占いの正体
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私も占いに手を出した事があります
「占いの正体は自作自演」と言う性質上
「私を占うのは不可能」な筈です
ではアレは何だったのか
「予定に戻す色は」を私に知らせていただけの話
言い換えれば「占いとは違う展開」に今自分は陥っている事から
「予定が崩壊寸前」にして「世界は崩壊寸前」だと言う事がわかるのだ
言い換えれば普通の人にとっての占いとは何なのかも解明可能なのだ
ポイントは「結果を知ってて占ってもらっている」と言う事と
「奔る！二宮尊徳像！」が書かれた後のスタンプが「大吉」だった事である
話の都合上「大凶」と扱わなければならない性質のものなのにである
「予定通りに人生が動いているかどうかの確認」である
予定通りなら「大凶」で
予定が崩壊しているなら「大吉」を意味する占い結果が出るのである
つまり「占いを受けた人全員が大吉になった時点で世界は滅ぶ」にして
「占いを受けた人全員が大凶になった時点で予定は復活する」と言う事である
これが占いの正体である なるほどいわゆる勝ち組さんはこういう思考回路をしているのだね 伝説のRIVERPhoenixさん8月23日生まれの乙女座 伝説のRIVERPhoenixさんは細木占いだとどれ星人なんでしょうか？ (´Д｀;)あああやはりいいですなあ乙女座ってステキですなあ〜 (´Д｀;)乙女座・・なんだかいい香りがしそうだし (´Д｀;)きっと夏は白いワンピースで、裸足で浜辺で波と戯れるんですのね (´Д｀;)いいよいいよカメラ回してるけどカメラ意識しなくていいからね、むっはあー！ そうですね、アベノマスクみたいにならないように気を付けましょう 管理職の多くがチームのマネジメントと同時に、個人の成果も求められる「プレイング・マネジャー」である点は、日本の労働事情の特徴としてよく挙げられます。 この日本特有ともいうべきポジションですが、『スタンフォード式 最高のリーダーシップ』の著者で、
日米両国にルーツを持つスティーヴン・マーフィ重松氏は、「プレイング・マネジャーの『リーダーとチームメンバーの距離が微妙に近い』
という特徴によって、部下からの信用と個人成績、両方を損ないかねない」とその危険性を指摘します。 プレイング・マネジャー2つの課題
プレイング・マネジャーは、「チームの成果」と「個人の業績」という2つの課題をこなすように会社からプレッシャーをかけられます。 加えて、「チームの成果」には売り上げのような「数字としての成果」のほか、人材育成や人材活用、
潤滑なコミュニケーションなどの「数字にならない成果」まで含まれており、課題は膨大にあるといえるでしょう。 こうしてプレッシャーがかかったプレイング・マネジャーは、チームリーディング上、とても有効とは思えない極端なアプローチを取ってしまうケースが見受けられます。 ・自分ファーストな「強権的リーダー」
・チームファーストで、皆のために我慢する「自己犠牲型リーダー」
いずれのタイプも、「日頃接するチームのために、自分がやらなくては」という強い責任感によって、いつしか「自分のプレー」に重点がシフトする点が特徴です。 自分ファーストタイプのプレイング・マネジャーは、「自分を中心にチームを動かそう」としがちです。
「自分が成果を上げれば、それが組織のためにもなる」という発想に陥ってしまうのです。 これは、「富裕層がもっと豊かになれば、富が浸透して貧困層まで広がり、全体が豊かになる」という経済学の「トリクルダウン理論」と似た発想です。 英語の「trickle down」には「ポタポタ滴り落ちる」という意味があります。
大金持ちがポタポタ垂らしたもので貧困層も潤うはずというのですから、傲慢の象徴のような言葉ともいえます。 しかし、その気はなくても、プレイング・マネジャーはたとえ小さなチームであっても「トリクルダウン理論」を持ち込む可能性があることはぜひ自覚してほしいポイントです。 ハーバード大学のリチャード・カッツ氏との共著の中で、私たちは「リーダーシップにおける相乗効果」について発表しており、
数々の調査と照合した結果、リーダー個人の成果ではなく「チーム全体の成果」にリーダーが焦点を合わせることで、
結果的に何倍もの成果が生み出されると結論づけています。
「トリクルダウン理論」など成立するはずもないのです。 とはいえ「自己犠牲」だと引かれる
かといって、大量の業務を自分がこなして休ませるといった「自分を犠牲にした働き方」だと、いずれ無理が生じます。
部下もありがたがるどころか、「そんなことまでしてくれなくても」と負担に感じるかもしれません。
度を超すと、今度は「マイクロマネジメント（過剰管理）」という問題に陥り、部下は「何も任せてもらえない」と一層不満を募らせます。
自己犠牲の働き方で疲弊したリーダーは、「こんなに頑張っているのに」「うちのチームは全然使えない」と次第にストレスを溜めるようになります。 その結果、心身に支障をきたしては元も子もありませんし、「リーダー対チーム」という対立構造が生まれれば、お互いが努力すればするほど、チームは分断していきます。 また、自己犠牲の働き方をするリーダーはやがてプレイヤーとしての個人の成果が思うように上がらなくなります。
その結果、チーム内外から「なぜあの人が上司なのか」「自分はできていないくせに」という目で見られるようになります。 チームも「リーダーとしてもプレイヤーとしても優れているべきだ」という過度な期待を抱いています。
両方できて当たり前、どちらかが少しでも劣っていると、ネガティブな箇所に注意がいく人間心理が働いて「低評価」を下します。 この際、「プレイヤーとしての成果」とは別のところにある「リーダーとしての努力」は、残念ながらチームメンバーの視界には入りません。
あなたがもしプレイング・マネジャーなら、「自分が我慢して努力すれば済むという問題ではない」ことにまずは気づいてほしいと思います。 「高評価」なリーダーは部下をこう見る
ドイツの情報通信会社数社の従業員を対象にした、「あなたの上司のリーダーシップ・スタイル」について答えてもらい、業績および従業員の満足度との関連を調べました。 調査の結果、「知的な刺激を与えてくれる／優れた業績にフィードバックをくれる／自分がグループの目標に向かって貢献していると実感させてくれる」タイプのリーダーが率いるチームは、
ほかのタイプのリーダーが率いるチームよりも業績がよく、メンバーの満足度も高いことが判明しました。 つまり、「適度な裁量を持たせ、かつフィードバックをしっかり行うリーダー」への満足度は高く、チームとしての成績も確かに向上することがわかったのです。
これは、プレイング・マネジャーも、部下にある程度任せるべきで、肝心なのは成果に対してフィードバックすることだと示唆しています。 ギャラップ社による別の調査によれば、人の長所に注目するリーダーの場合、部下の67％が仕事に没頭していたとのこと。
短所に注目するリーダーの場合、仕事に没頭する部下はわずか31％だったので、リーダーが部下をどう見るかで部下の熱意が決まるともいえます。 また、IBM Work Trendsが世界26カ国で行った調査によれば、何らかの表彰を受けた従業員の「仕事の没頭レベル」は、そうでない従業員の3倍も高かったそうです。 そのほか、多種のリサーチを見ても同様の報告がなされていることから、リーダーが1人で先頭を突っ走らず、
チームメンバーに決定権を持たせて長所に目を向けたフィードバックを行うことが、プレイング・マネジャーとして生き残る道に思えてなりません。
プレイヤーとしての自分だけにとらわれない心構えを備えておくことこそ、プレイング・マネジャーとして成功する鉄則なのです。 プレイングマネージャーは会社都合の単なる必要悪なのか？〜キャリア自律の視点で考える 圧倒的な人手不足と人件費削減により、プレイングマネージャーは増えている 厚生労働省が発表した５月の有効求人倍率（季節調整値）は1.49倍と、1974年２月以来43年３カ月ぶりの高さを記録し、なかでも正社員の有効求人倍率は調査開始以来、最高を記録しています。 また、完全失業率（同）は3.1％と低水準となり、企業の人手不足に一段と拍車がかかっていることが浮き彫りになっています。 圧倒的な人手不足と人件費削減により、いわゆるマネジメント業務を行い、部下を持ちながらも、
自らもプレーヤーとして成果を求められる、マネージャーとプレイヤーの両方の立場をこなさなくてはならないプレイングマネージャーが増えています。 この立場にいらっしゃる方は、総じてその大変さ、困難さを感じていらっしゃるようで、お話を伺うと堰を切ったように不平不満のオンパレードという感じになります。 では、プレイングマネージャーの何が一番困難な部分なのでしょうか？なぜ大変なのでしょうか？ もちろん最もわかりやすい点としては、やるべきことが多い点であったり、業務時間が長くなりがちだったりする点ですが、
実はその役割を最も難しいものにしている要因は、マネージャーとプレーヤーそれぞれの立場の時にやるべきことが全く異なるという点だといえるでしょう。 プレイヤーとしての責任とリーダーとしてのチームをまとめ、引っ張るという２つの役割を両立させる上で、その２つを上手に切り替えながら両方の立場をこなすことは至難の業です。
そして、至難の業であるどころか、２つの立場を混同すると周囲によくない影響を及ぼすことすらあるのです。 その異なる立場を混同することが引き起こす２つのケースを見てみましょう。 ●なぜ俺のようにできないのだ？型プレイングマネージャー プレーヤーとして優秀な人がリーダーを任され、さらにプレイングマネージャーになった場合に多く見受けられるケースです。
プレーヤーとして優秀な人がプレイングマネージャーになった場合、部下に仕事を任せたり、部下の仕事を黙ってみていることができません。
何しろ自分自身は仕事が大好きで、仕事がデキるわけですから、部下の試行錯誤をじっと我慢して見守ることは苦痛でしかないのです。
部下の仕事を取り上げ、鮮やかな手さばきで片付け、そしてこう言います。
「どうして君は僕がやるようにできないの？？」
これを言われた部下はたまりません。
部下のモチベーションを下げるのみならず、部下の成長の機会を奪ってすらいます。
そして、多くの部下がこう思い始めます。
「そんなに頑張らなくてもいいや。どうせリーダーが助けてくれるか、あるいは我慢できずにやってくれるだろう」
そう思う部下が一人、そしてもう一人と増えていきます。
いわゆる集団手抜きです。
その挙げ句に、プレイングマネージャーがメンタルになってしまうケースすらあります。 ●逃げ・言い訳型プレイングマネージャー
プレイングマネージャーは、プレイヤーとしての責任とリーダーとしてのチームを引っ張るという両方の立場を持つわけですが、
残念なことに、マネージャーとしてやらなくてはならないことができていない場合に「私はプレイングマネジャーだから」と言ってプレーヤーの立場が逃げ場として機能しているケースが少なからずあるようです。
端的に言えば、自分のマネジメント能力の低さや忙しさにかまけている部分をを「プレーヤーである」ということを言い訳に使い、ごまかすケースが散見されるからです。
こうなると、実質的にはリーダー不在となりますから、チームの士気は下がります。 あるいは、プレーヤーとしての立場として物事を見る癖から抜け出せず、部下と一緒に会社の悪口を言い続けたりするケースもあります。
部下からは仲間意識を持たれ、単なる仲良しクラブの中の兄貴分のような存在になったりしますが、
これも結果的にはリーダー不在の状況ですから、チームが困難な状況に直面したりした場合には、非常に厳しい事態に発展することになるでしょう。 では、プレイングマネージャーはただひたすらに大変な任務だ。解決すべき課題は多い。
果たしてそれで済ませてよいのでしょうか。非常に興味深いエピソードがありますので、ご紹介しましょう。 外資系企業のとあるマネジャーの方に「部下に仕事を任せ、部下を育てる」という内容でお話を伺う機会があったのですが、その方曰く、
「部下を育てるという話とは少し矛盾するように聞こえるかもしれませんが、部下に仕事を１００％任せるのはダメだと思うんですよ。ずるい考え方かもしれませんけど、将来の自分のキャリアへの保険だと思って、１０％は自分のための仕事として取っておくんです。」 その方は非常に優秀なマネージャー（専任）の方で、いわゆるプレイングマネージャーではない立場なのですが、
現場感覚を失うことが自分のキャリアにとってリスクになるということを非常に意識されている方です。 その人によれば、部下育成のために仕事を任せるというのはもちろん実践してはいらっしゃるのですが、
激変する市場動向を肌で感じ、最新の技術を着実に理解し、現場感覚を忘れずにいるためには、任せるばかりではだめで、
自分でやる部分を残しておかなくてはいけないということでした。
この話にはさすがに目から鱗が落ちました。
つまり、やりようによっては、プレイングマネージャーという任務を長期的なキャリア開発の観点で逆手にとることが出来るということです。 確かにプレイングマネージャーは大変な職務であることは事実でしょう。
しかし、先述の「１０％保険理論」の観点で考えてみると、マネジャーとして、経営側からの視点を持ち、チームをまとめ、リードし、さらにプレーヤーとしての目線で現場ともちゃんと接点をもっていたほうが、
長期的に見てキャリアのリスクは低くなるということが言えるのではないでしょうか。 もちろん、部下の仕事を取り上げるわけでもなく、自分もプレーヤーとしての部分を残し、現場との接点を保ちつつ、経験に裏打ちされた自分なりの視点を身につけていくことが重要だと言えるでしょう。 厳しい見方かもしれませんが、これからの時代は好むと好まざるに関わらず、常に誰でも現場復帰の可能性があります。
むしろ、人生１００年の時代にあっては、長く細く働くことが当たり前になり、現場感覚を全く失った専業マネージャの方がリスクだとも言えるでしょう。 ■ このスレッドは過去ログ倉庫に格納されています
