花屋さんの経営者様いらしたら、アドバイス頂きたいです。
そして花屋をたまにでも利用する方がいらしたら、こんな花屋いいなっていうご意見聞かせてくださいm(__)m
花屋をやりたいのですが……
花屋さんの経営者様いらしたら、アドバイス頂きたいです。
そして花屋をたまにでも利用する方がいらしたら、こんな花屋いいなっていうご意見聞かせてくださいm(__)m
「オフィスビルも商業ビルもとりあえず条例があるので駐車場は作るけれど、それで儲けようという発想がなく、可哀想な商材でした。でも、困っている人はたくさんいた。当時、ビルの駐車場はそのビルのテナントしか
使えないところばかりだったので、どんなにその駐車場がガラガラでも
、周囲のビルの利用者は月極を借りるしかない。僕たちはこうしたミスマッチを解消してきたんです」
ミスマッチ解消の武器となったのが相対での営業活動だ。
99年に入社した川村氏は、大阪中心部の法人300社をピックアップし、ビルオーナーに「空いている駐車場をうちに貸してくれませんか。行儀の良い客を集めて貸しますから」と説得。ビルの半径300m以内、徒歩5分の距離にあるビルの上から下まで回っては
、「駐車場が近くにあれば、いくらだったら借りたいですか」と尋ねまくった。
結果は上々。オーナーからは「借りてくれればありがたい」、近くのビルの利用者からは「近くの駐車場を借りられるなら助かります」という声が殺到した。これは、タニヤパッポンでの取り組みそのものだ。
これは同業の東横インやシティホテルの帝国ホテル、国内最大手のプリンスホテルグループを上回り、圧倒的な水準だ。
利益率33％という収益性の高さはどこから来るのか。元谷代表によれば、「東京都心に重点進出したこと」と語る。アパホテルが得意とするビジネスホテルは、
シティホテルより人件費や食材費が少なく、収益性が高い。
特に都心部は出張や観光需要が見込めるため、「都心のホテルは地方のホテルの3～4倍の収益力がある」（元谷代表）という。
アパが2010年以降、都心にホテルを増やしてきたのもそうした理由だ。さらに今後は同じホテルでも、客室数がより多いタワー型の開業も加速化させる
オフィスにしても高い賃料がとれない物件ばかり」と指摘する。
同業他社はホテルの運営に特化しており、ホテルの土地建物は不動産オーナーから借り受ける方式をとる会社が多い。一方でアパホテルは、超低金利を背景に、自社で不動産やホテルを保有する直営中心のため、
収益性が高く、スピード感のある展開が可能になっている。
ただ、こうした運営方針は急拡大を可能にする一方で、危険性もはらんでいる。ホテル事業から得られる投資利回りが低下するか、借入金の利払いが増えた場合に、行き詰まる可能性が高いのだ。
決算にはバランスシートやキャッシュフローが掲載されていない。ただ信用調査会社によれば、2015年度の中核3子会社（アパホーム、アパマンション、アパホテル）
の有利子負債は合計で2000億円に達した。
公表している2016年度決算で、金利払いを含む営業外収支は33億円のマイナスになっている。個々の子会社の合計に過ぎず、事業領域が重複していることを考慮しても、かなりの金額の有利子負債が存在するのは間違いない。
不動産をアパマンションやアパホームというグループ会社が所有し、アパホテルが運営を担っているようだ。
こうした既存の物件にはいずれも都市銀行や地方銀行、リース会社などが根抵当権を設定している。内情に詳しい関係者は「自前で取得した不動産やホテルを抵当に入れ、次の物件を買いに行っている」とも説明する。
それゆえ、現金を手元に置いておける支払い方式を選択している側面があるだろう。キャッシュがあれば新規投資や店舗拡大にも対応しやすい。キャッシュを重視するこうした経営を「キャッシュフロー経営」と呼ぶこともある。
こうした基本的なキャッシュの重要性に加えて、串カツ田中がキャッシュレス化を進めないのには、もう一つの重大な理由がある。それは、クレジットカードの「手数料」である。
坂本氏は、串カツ田中が現金決済にこだわる理由として、「手数料の問題が根強い」と断言する。
「飲食業界は、いかに売り上げを上げて、いかにコストを下げるかが勝負になる世界。黒字になっているお店でも、営業利益率は5～10％くらいではないでしょうか。
飲食業界では、原価率を売り上げの30％以下に抑えることが望ましく、同じく30％程度の人件費がかかります。その上、テナント・家賃代として10％、その他諸雑費を計上すると90％はかかってしまう。
その中でクレジットカードの手数料が売り上げの3～5％を占めるのは非常に厳しい。飲食店を経営したことがない方には想像できないかもしれませんが、3～5％の負担は重すぎます」(坂本氏、以下同)
一か月の串カツ田中の一店舗当たりの売上を、600万円と仮定しよう。そのすべてがクレジットカード決済だった場合、4％の手数料であれば24万円が引かれることになる。
「24万円もあれば一人雇える」と坂本氏が苦笑するように、何かをするわけではない手数料だけで、これだけの額を差し引かれるのは、眉をひそめて当然だろう。
「串カツ田中の一人当たりの平均客単価は約2400円です。営業利益率を10％(約240円)として24万円分を回収するとなると、月1000人のお客さんを増やさなければいけません。
それを考えると、クレジットカードを導入しないという結論に辿り着く。商品の単価を上げれば解決するでしょうが、我々のように幅広い世代に対してサービスを提供する大衆的な飲食店は、容易に単価を上げることはできません」
また、クレジットカードによっては、カード決済による金額回収が翌月になるケースもある。そのため、飲食店サイドの手元にキャッシュが残らず、
十分な資金のプールがない個人経営店などは、後日代金を支払う約束で品物を買い取る買掛の支払いもままならなくなる可能性がある。
一例を挙げれば、日本は「マンスリークリア方式」つまり、「翌月一括払い」が一般的であるのに対し、欧米では一定額を分割で支払う「リボルビング(リボ払い)」専用として使われ、一括＆マンスリークリアは一般的ではない。
それゆえ欧米では、一括で引き落とすためのカードとしてデビットカード(口座から一括引き落としで支払うカード)の普及率が向上し、クレジットカードとデビットカードが両立する生活習慣が根付いた次第だ。
リボ払いはその性質上、利用者が手数料を支払っていく形になるが、日本でクレジットカードのリボ払いを利用している人は、ほとんどと言っていいほどいない。コンビニでもスーパーでも一括で買い物をすることができる日本のクレジットカードは、
利用者に手数料がかからずに決済ができる世界でも稀有な「チートアイテム」になっている。
ところが、海外では一括が前提になっていないことに加え、手数料を事業者が負担しなくていいように、対策を講じているケースもある。
イギリスやオーストラリアなどでは、一部、薄利多売のお店においてクレジットカードの手数料が事業者の売り上げの負担となるため、サーチャージ(Credit Card Surcharge)といって、手数料をカード利用者へ請求してもいいという条例がある。
つまり、クレジットカードとの相性が悪い業態に対しては、事業者が手数料に悩まされることのないように救済措置が敷かれているのだ。
ECサイトのようにクレジットカードがなければ成り立たない業態と、クレジットカードを利用されることでかえってデメリットが生じる業態があるにもかかわらず、日本はひとまずとは言え、利用者にとっての利便性が極めて高いクレジットカードに頼る形で
キャッシュレス化の行路を突き進んでいる。当然、飲食店に代表される相性の悪い業態は、煽りを受けることになる。
各店舗に設置する『入金機』の初期投資額およそ100万円も償却するのに時間がかかります。さらに警備会社が売上金を輸送するランニングコストもかかるため、キャッシュレスになるほうがありがたい。
ですが、現状のクレジットカードを前提としたキャッシュレス化では、現金支払いにかかるコストのほうが、クレジットカードの手数料を支払うよりも軽いという決断になるということです」
サーチャージのような対応をしなければ、日本のクレジットカード頼みのキャッシュレス化は、
飲食店を筆頭とした相性の悪い業態に対して、手数料という名の目に見えない“みかじめ料”を搾取する社会になりかねない
基本1日分の売掛金しかないだろw
大東建託・レオパレス21などのアパート事業系、マンション
一棟買い投資も大家に多額の借金を残し一括借り上げ契約を
解除するのが横行してるけどそれと同じ手法だな
主力商品である中古車の輸出台数は対前年比33.5％増の15万0,436台をとなりました。
当会計年度における市場状況は、一部の国に中古車輸入規制強化の動きがあったものの、総じて回復基調にあり、この直前２期の売上減から一転、過去最高のV字回復に至りました。
主な要因として、2015年8月からのチャイナショックに起因する、新興国通貨下落に伴う景気低迷からの回復が業績を牽引し、
アフリカ地域の販売台数は対前年比39.4％増の8万1,538台（前年実績5万8,484台）で、販売全体の54.2％を占めました。また、オセアニア地域、
中央アジア地域もともに対前年比で10％を超えており、広い地域での堅調さが底支えとなっております。
しかしながら、ミャンマーやジャマイカ、モーリシャスなどに見られる、急な中古車輸入規制の強化など、販売減速につながりかねない不安要素も潜在的にあり、業績安定のための市場とサービスの拡大が課題となっております。こうしたなか
、数年前より①「現地基盤の強化」、②「三国間貿易の強化」、③「取扱い商材の多様化」に取り組んでおり、当会計年度のそれぞれの成果は下記の通りです。
第16期は、引き続き主要取引先のアフリカをはじめとした新興国経済の緩やかな回復が見込まれ、中古車の輸出台数は今期比32.9％増の20万台、売上高は今期比40.3％増の800億円の計画です。
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000091.000009457.html
2 (2) モロゾフ（株） 神戸市東灘区27,734 モロゾフ
3 (3) （株）シュゼット西宮市18,764 アンリ・シャルパンティエ、シーキューブ
4 (4) （株）エーデルワイス尼崎市14,087 アンテノール、ヴィタメール
5 (6) ハマダコンフェクト（株） 加古川市9,600 ウエハース、クッキー
6 (7) （株）ケーニヒスクローネ神戸市中央区7,680 ケーニヒスクローネ
7 (8) ゴンチャロフ製菓（株） 神戸市灘区7,648 ゴンチャロフ
8 (9) 田口食品（株） たつの市6,910 アイスクリーム
9 (5) （株）スイートガーデン神戸市西区◆ 5,480 タカラブネ、スイートガーデン
10 (11) （株）御座候姫路市5,023 御座候
11 (10) （株）播磨屋本店豊岡市4,797 はりま焼
12 (13) 丸中製菓（株） 加西市4,591 ドーナツ
13 (12) （株）ハット・トリック神戸市兵庫区4,500 ア・ラ・カンパーニュ
「ちゃんぽんの最大の特徴は、豊富に使われる野菜や海鮮などの具材。チェーン展開をするには、年間を通してそれらの具材を安定供給し、メニュー価格が変動しないようにする必要があります。
なかでも野菜の安定供給は、ちゃんぽんを全国展開する際の大きな課題なのです」（遠藤氏）
おいしいちゃんぽんを提供するには、豊富な野菜が不可欠だ。しかし、野菜をたくさん使えば原価が上がり、また仕入れや流通のハードルも高くなる。ちゃんぽんをチェーン展開するのは、実は容易ではないのだ。
加えて、チェーン店の最大の強みである「どの店に行っても同じ味」という点についても、ちゃんぽんでは実現するのが難しいという。
店舗数は継続的に減少。中国本土で展開する店舗は、足元で202店に過ぎない。最盛期の721店と比べ、7割も縮小したという。金融界が6日付で伝えた。
発祥地の内モンゴル自治区・包頭市でも、シェアは縮小。市街地の店舗数は6店にとどまる。同市では、かつて同社の足元にも及ばなかった同業の「小尾羊」が急成長。市内店舗数は11店に拡大している。「小尾羊」は今や、
中国全土で名をとどろかせる存在だ。中国本土の店舗総数は600店を突破し、中国火鍋チェーン企業の売上上位50社のトップに立った。
小肥羊の劣勢に関して業界関係者の間では、「2012年にファストフードチェーン大手の米ヤム・ブランズ（YUM/NYSE）に買収された影響が大きい」との認識が広がっている。中国の外食文化をよく把握していない新経営陣の戦略が「消費者離れ」を引き起こした可能性が指摘された。
小肥羊は、1999年8月に設立。2004年には43億3000万人民元（約770億円）を売り上げて、中国外食企業第2位へと躍進した。
5年ぐらいならノーメンテでも行けるかもしれないけど、長期的に見たら修繕積立金を
用意しなきゃいけないから初期投資は抑えられても10年20年の営業スパンで考えると何とも言えない
株式会社エスビーティ 第25期決算公告2018年02月05日
株主資本３，０７０
利益剰余金３，０６０
当期純利益３８９
ECモールの手数料高騰が頭の痛い問題になっている。
https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20180919-00057499-gendaibiz-bus_all
ビィ・フォアード
2003\0億
2004\2億
2005\2
2006\3
2007\4
2008\5
2009\13
2010\35
2011\88
2012\187
2013\357億
「楽天市場」はインターネット上に構築された、まさに名前のとおり「市場」である。それは仮想商店街であり、楽天はネット上に軒先、すなわちスペースを貸すことで出店企業から料金を得ている。
つまり、出店企業からの手数料を中心に稼いでおり、お客さんは企業だ。収入は3000億円程度で、
出店企業数は約4万5000店、2017年6月時点では月商1億円以上が159店ある。
一方、アマゾンの中心はあくまでも、自社で仕入れた商品の販売だ。自社以外の事業者が出品をする「マーケットプレイス」もあるが、基本は自分で在庫を持ち、流通を管理している。そして、FBA(編集部注:「フルフィルメント・バイ・アマゾン」の略。
自社以外の事業者が出品する商品の保管と売れたときの発送業務を、アマゾンが代行するサービス)の場合は、アマゾンが他社の在庫も倉庫に抱える。アマゾンのお客さんは、そのままアマゾンで物を買う消費者である
これに対してアマゾンは、あくまでも自社で仕入れた商品を売るので、物流倉庫も必要になるし、庫内での在庫管理や、注文を受けた際の発送準備など
のノウハウも必要になる。当然ながら一朝一夕で物流網やノウハウは構築できないので立ち上がりには時間がかかる。当然、莫大な設備投資負担ものしかかる。
しかし、いったん物流システムが整備されさえすれば、アマゾンは自社ですべてまかなうことができるため、取り扱う商品量さえ増えれば、メリットを出しやすい
たとえば、まずは商品の仕入れである。大量に仕入れるためスケールメリットが働き、安く仕入れられる。それこそ、他の追随を許さないほどに安くできる。
反対に、楽天は自らが調達に関わるわけでなく、出店業者がばらばらに仕入れているので、たとえ仕入れ数が多くなっても、価格が安くなるわけではない。消費者に、安い商品を届けることが、構造的に難しいのだ。
一方のアマゾンは巨大な倉庫やそれを支える物流システムを構築する必要がある。物流システムの建設に投下された費用は固定費である。そのためアマゾンは必然的に売上の極大化を目指さなければならない。
ただ、この物流システムこそが他と差をつける戦略的な競争装置だということが分かったと思う
商品を安くできることはもちろん、まったく別の商品、例えば書籍と洗剤と靴を同時に頼んでも一緒に届けることが可能だ。楽天で買った場合、それぞれが別の店なので、
もちろん別々に発送されてしまい、配送料が膨らむ。商品の保管方法や梱包も出店者任せのため、アマゾンに比べると物流品質もまちまちである面は否めない。
20代にしては高いから若いやつはよく働き、
40代にしては安いから年寄りほど辞めていく。
経営者として天才じゃね？
その間にFC加盟店増やし 創業者にたっぷりと資産移行
させて行き詰まるまでが 一連のビジネスモデルだから
倒産繰り返して資産増やして いくんだよ
加盟店従業員はたまったもんじや ないけとわね
加盟金と食材販売と売上マージンが貰えればそれでいいのさ
こいつのやり方は共同経営者を持ち掛けて連帯保証させて金を次から次へと借り、10店舗程まとめてフランチャイズの権利を1億で売って既存店舗を譲り渡す手口
だから、最初から金借りるだけ借りて逃げる気まんまん
少しでも多くの方の役に立ちたいです
いいことありますよおに『羽山のサユレイザ』とはとは
T0R
売上 営業利益 純利益
1990年 **5,157 ***,132 **,*42
1991年 **7,180 ***,391 **,145
1992年 *14,339 ***,935 **,414
1993年 *25,037 **2,163 **,948
1994年 *33,336 **3,266 *1,333
1995年 *48,692 **4,164 *2,108
1996年 *59,959 **4,441 *2,326
1997年 *75,020 **5,263 *2,703
1998年 *83,120 **6,011 *2,924
1999年 111,081 *14,343 *6,816
2000年 228,985 *60,627 34,514
2001年 418,561 102,081 59,192
2002年 344,170 *50,418 27,850 玉塚元一が社長就任
2003年 309,789 *41,308 20,933
2004年 339,999 *63,954 31,365
2005年 383,973 *56,692 33,884 柳井正が社長に復帰
2006年 448,819 *70,355 40,437
2007年 525,203 *64,963 31,775
2008年 586,451 *87,493 43,529
2009年 685,043 108,639 49,797
2010年 814,811 132,378 61,681
2011年 820,349 116,365 54,354
2012年 928,669 126,450 71,654
2013年 1,143,003 132,920 90,377
2014年 1,382,935 130,402 74,546
2015年 1,681,781 164,463 110,027
2016年 1,786,473 127,292 48,052
2017年 1,861,917 176,414 119,280
2018年 2,130,060 236,212 154,811
2019年 2,300,000 270,000 165,000（会社予想）
提携の決め手となったのはAITと日新運輸を合計すると中国から日本への輸入の取扱量は年間25.8万TEUとなることだ。競争強化につながり、通関件数も15.2万件となり、いずれも国内トップクラスになる。
さらに「日新運輸はAITの操業時にはあこがれの存在。今年の5月から話し合ってきたが、ぜひとも成就したいと思った」と矢倉社長は思いを語った。
日立物流の中谷社長は「さらなる協創領域拡大について、目指す姿はグローバルサプライチェーンソリューションプロバイダーになること。3PL事業とデリバリー事業、フォワーディング事業を核に総合物流サービスの実現を目指しているが、
この中ではあまり強くない部分がフォワーディング事業だった。そこで、フォワーディング事業に強いAITと日新運輸は組むべきだと考えていた。これによって強力なサプライチェーンが完成する」と話した。
また、日中間のみならず、北米・欧州・ASEAN地域で、連携を強化することで、日立物流バンテックフォワーディング等との協業も視野に入る。三国間貿易や域内輸送等、物流サービスでもシナジー効果が期待されるとしている。
経営の特質と指摘する。この資金をベースに巨大な物流倉庫ができ、人工知能やドローン、自動運転などの最先端技術の開発を進めることができるという
客離れの影響で増収率は低下している。また、収益性の下がった店舗の
閉鎖により、5億円の減損損失も計上した。これが影響し純利益は前年比31.6％減の6億円と大幅な減益となった。
鳥貴族は焼き鳥に特化することで成長してきた。しかし一方で、焼き鳥という一つの商材に特化したことにはリスクが伴う。
それは「模倣されるリスク」だ。総合居酒屋であればメニューのすべてを
模倣することは困難だが、一つの商材をメインに扱う専門居酒屋のメニューを模倣することはより容易といえる。
一方で、専門ではない分野のメニューを強化することで競争力を高めている飲食店が増えている。典型例は「回転ずし」だ。大手回転ずしチェーンのスシローは、ラーメンや牛丼、
デザートといったサイドメニューを強化することで集客を図っている。また牛丼チェーンでは、「牛丼一筋」をうたってきた吉野家も、豚丼や鶏丼、カレーといった非牛丼メニューを強化している
しかし鳥貴族がこうした戦略を採用するとは考えづらい。スシローや吉野家、ミスドなどが非専門分野でそれなりに成功しているのは、それぞれの専門分野で確固たる地位を築けているためだ。
そうでなければ、非専門分野の品質を保証することはできない。
鳥貴族には勢いはあるが、鶏居酒屋として確固たる地位を築いているとまではまだいえず、そうした中で非専門分野を強化するのは危険だろう。ブランドイメージをブレさせるだけで終わる可能性が高い。
また、非焼き鳥メニューを極端に強化してしまうと鳥貴族が総合居酒屋化してしまい、業界のトレンドを逆行することになりかねない
そこで、小じゃれたフランス語のブランド名にしようとしていたところを土壇場でやめ、
3兄弟で運営していることから“パティスリーブラザーズ”とし、ロゴを“3”に。さらに、3兄弟だけだと弱く、「オーナーが美人姉妹」「イケメンシェフ」といった
パワーフレーズが欲しいだろうと思い、あえて自分たちで「イケメン3兄弟の洋菓子店」と打ち出したという。
皆さん耳慣れない言葉だと思いますが、それもそのはず、これは生保販売を行う側が使う言葉なのです。
使い方としては、加入に迷っている見込み客の背中を押す一言（それで「パワー」なのでしょうか）として、セールに有効らしいのです。
逆に言えば、保険を買う側にすると、このパワーフレーズのせいで、ニーズを誘導されたり、ニーズを勘違いさせられたり、場合によっては迷惑な一言になりかねない側面を持っています。
■ パワーフレーズ集
・親のいない家よりも悲惨なのは、住む家のない親子です。
→ 家はなくとも、実家に返って生活することも可能です。
保険金で家賃をすべてまかなう必要はありません。
・「私には生命保険はいらない」というのは簡単です。
でも、「私の家族は生命保険は必要としていない」ということができますか。
→ 奥さんと、本当に生命保険が必要なのか、まず話し合うことです。
男性は、とかく「男の責任」的なお勧めに弱いものです。
結果として、必要以上の死亡保障額にしがちです。
・親が子供に残せる最も貴重な財産は、残された片親が子どもと過ごす時間です。
→ かといって、奥さんが遊んで暮らせるような死亡保障にすべきでしょうか？
この手で、死亡保障をついアップさせてしまうのです。
そして、保険料の掛け捨てに。
シャネル株式会社
代表取締役 リシャール・コラス
決算公告（平成29年度）
売上高：762億800万円
売上総利益：350億4300万円
営業利益：45億7900万円
経常利益：39億8400万円
当期純利益：27億5800万円
利益剰余金：117億2900万円
ここのグループは連結決算(親会社と子会社の費用や利益などを合算して株主に分かりやすく公開すること)してる有名子会社の財務諸表しか公開してない。
だから、新規事業(非連結子会社、合併会社とか)に人件費を移動させれば、世間に見せる分(見せかけ上では)には人件費の削減がなされるってこと
●メディチ家「国際為替・決済」●三井越後屋「現金掛け値なし」●バンカメ「VISAカード」
●スクエア「モバイルペイメント」●A&P「チェーンストア」●シアーズ「GMS」
●フォード「垂直統合」●ジレット「替え刃モデル」●CBS「広告モデル」●ゼロックス「従量制課金モデル」
●トヨタ「リーン生産」「系列モデル」●オークネット「B2B eマーケットプレイス」
●デル「ダイレクトモデル」●ギャップ・ベネトン「SPA」●グーグル「キーワード広告」
●アマゾン「ワンストップ」「ロングテール」●アリババ「大フリーミアム」●メイシーズ「オムニ・チャネル」
●クアルコム・ARM「知財」●キックスターター「クラウドファンディング」●ズーリリー「会員制フラッシュモデル
しかし、「早い」を求める客はもう吉野家には来ません。本当に忙しい人は、コンビニでご飯を買ってオフィスで食べていますから。
「旨い」についても、味には特許が取れないため、小回りが利く小型店にすぐにまねされます。「安い」についても、寡占化して価格決定権を持たない限り、規模の効率性ではもはやもうかりません。
つまり、これまで吉野家の提供しているニーズでは不十分になったということです。
● 注文後「30秒」提供を求める客が消え、 スマホ見ながら「3分」待つ客に
――消費者の動向に変化があった？
そう。昔はランチタイムに注文から30秒で提供できたことに価値があった。その頃は、提供に1分もかかったらお客様があからさまにいらいらし始めることもありました。
ですが、今提供している牛すき鍋膳は3分掛かっても、お客様はスマホを見ながら待ってくれる。「30秒」を求める人はもう吉野家には来ず、
「スマホで読みかけの記事を少し読もう」という人が来るようになっているんです。
いま拡大しているキャッシュ＆キャリー型（配膳を自ら行うセルフ方式）店舗は、省力化だけでなく、そうしたゆっくり過ごしたいというお客様のニーズに対応したものでもあります
と聞いたら、あなたはどんなイメージがわきますか。
10月13日(土)に開催される[秋 鎌柄の盆栽教室]では、紅葉と実のりを感じていただける鎌柄(カマツカ)の植物の植替えを楽しんでいただけます
鎌柄(カマツカ、もくれん、りんどう
国税職員から税務調査の時にチビで馬鹿だと舐められるから。
助けて
https://canaeru.usen.com/interview/p1/
息が長いのか？
我慢強いのか？
その分ちゃんとストックしとかないといけないんだよね。
特に纏まった収入のあった翌年は大変になることがある。
会社員でも退職した翌年に無職だと
支払いで大変な思いする人って結構いるしね
制作費→0円。花代のみ。サービス
カード、札製作費→サービス
配達費→近所ならタダ
本来、全部金取っていいはずだよね。
どこの花屋が何でもタダサービス始めたんだろうか？
①井口・千明（東京都葛飾区青戸６－２３－１６）
※盗聴盗撮・嫌がらせつきまとい犯罪者のリーダー的存在／犯罪組織の一員で様々な犯罪行為に手を染めている
低学歴で醜いほどの学歴コンプレックスの塊／超変態で食糞愛好家である／醜悪で不気味な顔つきが特徴的である
②宇野壽倫（東京都葛飾区青戸６－２３－２１ハイツニュー青戸２０２）
※色黒で醜く太っている醜悪黒豚宇野壽倫／低学歴で人間性が醜いだけでなく今後の人生でもう二度と女とセックスをすることができないほど容姿が醜悪である
③色川高志（東京都葛飾区青戸６－２３－２１ハイツニュー青戸１０３）
※色川高志はyoutubeの視聴回数を勝手に短時間に何百何千時には何万回と増やしたり高評価・低評価の数字を一人でいくつも増やしたり減らしたりなどの
youtubeの正常な運営を脅かし信頼性を損なわせるような犯罪的業務妨害行為を行っています
※色川高志は現在、生活保護を不正に受給している犯罪者です／どんどん警察や役所に通報・密告してやってください
【通報先】
◎葛飾区福祉事務所（西生活課）
〒１２４－８５５５
東京都葛飾区立石５－１３－１
℡０３－３６９５－１１１１
④清水（東京都葛飾区青戸６－２３－１９）
※低学歴脱糞老女：清水婆婆 ☆☆低学歴脱糞老女・清水婆婆は高学歴家系を一方的に憎悪している☆☆
清水婆婆はコンプレックスの塊でとにかく底意地が悪い／醜悪な形相で嫌がらせを楽しんでいるまさに悪魔のような老婆である
⑤高添・沼田（東京都葛飾区青戸６－２６－６）
※犯罪首謀者井口・千明の子分／いつも逆らえずに言いなりになっている金魚のフン／親子孫一族そろって低能
老義父は息子の嫁の痴態をオカズに自慰行為をし毎晩狂ったように射精をしている／息子の嫁をいつもいやらしい目で見ているエロ老義父なのであった
⑥高橋（東京都葛飾区青戸６－２３－２３）
※高橋母は夫婦の夜の営み亀甲縛り食い込み緊縛プレイの最中に高橋親父にどさくさに紛れて首を絞められて殺されそうになったことがある
⑦長木義明（東京都葛飾区青戸６－２３－２０） ※日曜日になると風俗店に行っている
代表取締役 出澤 剛
第16期決算公告
当期純利益：8万円
利益剰余金：85万円
パーク・コーポレーション
代表取締役 持田 昌典
第14期 決算公告
営業収益：1023億6700万円
純営業収益：604億4300万円
営業利益：80億6100万円
経常利益：120億2100万円
当期純利益：103億9300万円
利益剰余金：204億3800万円
株式会社ABC Cooking Studio
代表取締役 松谷 正輝
第33期 決算公告
売上高：167億8,300万円
売上総利益：27億1,900万円
営業利益：7億1,000万円
経常利益：9億500万円
当期純利益：8億9,200万円
利益剰余金：98億3,100万円
代表取締役 上野金太郎
第33期決算公告
売上高 4390億2,600万円
売上総利益 420億7,500万円
営業利益 157億2,700万円
経常利益 169億6,700万円
当期純利益 121億9,100万円
利益剰余金 273億3,200万円
「お・も・て・な・し半熟チーズ」などヒット商品を生み出し、神戸市・加古川市など県内外に１６店舗展開していた老舗洋菓子店「Ｍｏｎｔ‐Ｂｌａｎｃ ＫＯＢＥ（モンブラン コウベ）」。
洋菓子激戦区の神戸においても人気・実力とも高く評価され、２０１５年６月期には年売上高約６億６５００万円を計上していたが、１８年１０月２２日、突如、その歴史に幕を下ろした。
００年以降のスイーツブームに乗り、県外へも出店、メディアへの露出も増え、カフェ事業にも進出するなど順風満帆に見えたが、伸びる売り上げとは裏腹に収益は苦しさを増していた。
もともと、廃棄ロスが多く利益率の低い生ケーキが中心。
多品種・小ロット生産で効率は悪く、原材料高騰への対応も難しいため、売れば売るほど赤字を出してしまう商品もあった。
さらに、コンビニエンスストアなど大資本の異業種との競合が激化。
大量生産品らしからぬ出来栄えと低価格が売りのコンビニスイーツは、地方の小規模な洋菓子店の顧客を奪い取っていった。
小麦粉・乳製品など原材料の価格が高騰を続ける一方、商品値上げは難しく、人手不足による人件費上昇が追い打ちをかけた。
この間、一部作業の機械化や外国人の雇用に踏み切るなどの策を講じるも効果は薄かった。
加えて、１８年６月の大阪府北部地震、夏場の猛暑とその後の台風災害による販売機会損失が資金繰りを悪化させた。
出店に伴う費用の大半を銀行借り入れに依存していたことも足かせとなり、８月頃には借入金の返済条件緩和を要請せざるを得ない状況に陥った。
そして、１０月、その交渉もままならないまま決断を迫られた松田社長は５５年に及ぶ歴史に終止符を打った
アドバンストマテリアルジャパン
決算末日
2018年03月31日
純利益
1億6800万円
利益剰余金
39億9100万円
https://kessan.laboneko.jp/settlements/29483
J1・J2・J3の合計事業規模は、前年成長率で約112.9%となる1100億円を突破することになった。
ヴィッセル神戸の躍進が大きな特徴としてみられた。17年度の開示で事業規模(営業収益)が2位に浮上していたが、18年度は44億2900万円増の96億6600万円を計上。
浦和が17年度に計上した79億7100万円を大きく上回るJリーグ史上最高額となった。2位は75億4900万円で浦和、3位は73億3000万円で鹿島が続いている。
これはMFアンドレス・イニエスタらスター選手の加入によるスポンサー収入の増加(28億5600万円)、入場料収入の増加(3億2600万円)と各クラブの追随を許さない成果をあげたことが要因。
ただし人件費も13億7300万円増の44億7700万円と記録的な数字を計上することになった。
▽J1
札幌(▲1億6500万円)
仙台(▲7300万円)
鹿島(+4億2600万円)
浦和(+3900万円)
柏(3月決算)
FC東京(+1億3400万円)
川崎F(+3億2200万円)
横浜FM(+200万円)
湘南(3月決算)
清水(▲2億5600万円)
磐田(3月決算)
名古屋(+1億2300万円)
G大阪(+2億5300万円)
C大阪(+200万円)
神戸(+10億5200万円)
広島(▲2億7700万円)
鳥栖(▲5億8100万円)
長崎(+3700万円)
J1合計(+10億3800万円)
山形(+1200万円)
水戸(0)
栃木(+1000万円)
大宮(0)
千葉(+6300万円)
東京V(+100万円)
町田(▲3300万円)
横浜FC(0)
甲府(+100万円)
松本(+3000万円)
新潟(▲1億4900万円)
金沢(+600万円)
岐阜(+1億1300万円)
京都(+7800万円)
岡山(+1300万円)
山口(▲5600万円)
讃岐(+100万円)
徳島(+5200万円)
愛媛(+600万円)
福岡(+200万円)
熊本(+1600万円)
大分(+3700万円)
J2合計(+2億300万円)
岩手(+1100万円)
秋田(+200万円)
福島(▲1400万円)
群馬(▲3500万円)
YS横浜(3月決算)
相模原(▲100万円)
長野(▲4700万円)
富山(▲3900万円)
藤枝(+200万円)
沼津(▲1500万円)
鳥取(+200万円)
北九州(▲2100万円)
鹿児島(▲900万円)
琉球(▲4800万円)
J3合計(▲2億1200万円)
1.神戸 44億7700万円 (+13億7300万円)(J1)
2.浦和 31億1080万円 (+4億6400万円)(J1)
3.鹿島 31億800万円 (+7億7500万円)(J1)
4.名古屋 28億2300万円 (+9億8000万円)(J1)
5.鳥栖 26億7000万円 (+7億7100万円)(J1)
6.川崎F 26億1400万円 (+2億7500万円)(J1)
7.C大阪 23億3400万円 (0)(J1)
8.横浜FM 23億100万円 (+1億8300万円)(J1)
9.G大阪 21億9300万円 (▲1900万円)(J1)
10.FC東京 21億3300万円 (+1億2300万円)(J1)
11.大宮 19億1500万円 (+1億2300万円)(J2)
12.広島 18億6400万円 (+2億6200万円)(J1)
13.清水 18億1100万円 (+1億3100万円)(J1)
14.札幌 15億200万円 (+3億1200万円)(J1)
15.千葉 12億7200万円 (+9500万円)(J2)
16.仙台 12億3200万円 (+6700万円)(J1)
17.松本 11億4500万円 (+1億8900万円)(J2)
18.新潟 11億800万円 (▲1億1900万円)(J2)
19.徳島 9億5200万円 (+1億3800万円)(J2)
20.福岡 9億900万円 (▲9100万円)(J2)
21.長崎 8億1400万円 (+3億2000万円)(J1)
22.甲府 7億4700万円 (▲1億3600万円)(J2)
23.横浜FC 7億3400万円 (+2億100万円)(J2)
24.東京V 7億3300万円 (+1億6100万円)(J2)
25.京都 6億9200万円 (▲1億6000万円)(J2)
1.神戸 44億7700万円 (+13億7300万円)(J1)
2.浦和 31億1080万円 (+4億6400万円)(J1)
3.鹿島 31億800万円 (+7億7500万円)(J1)
4.名古屋 28億2300万円 (+9億8000万円)(J1)
5.鳥栖 26億7000万円 (+7億7100万円)(J1)
6.川崎F 26億1400万円 (+2億7500万円)(J1)
7.C大阪 23億3400万円 (0)(J1)
8.横浜FM 23億100万円 (+1億8300万円)(J1)
9.G大阪 21億9300万円 (▲1900万円)(J1)
10.FC東京 21億3300万円 (+1億2300万円)(J1)
11.大宮 19億1500万円 (+1億2300万円)(J2)
12.広島 18億6400万円 (+2億6200万円)(J1)
13.清水 18億1100万円 (+1億3100万円)(J1)
14.札幌 15億200万円 (+3億1200万円)(J1)
15.千葉 12億7200万円 (+9500万円)(J2)
16.仙台 12億3200万円 (+6700万円)(J1)
17.松本 11億4500万円 (+1億8900万円)(J2)
18.新潟 11億800万円 (▲1億1900万円)(J2)
19.徳島 9億5200万円 (+1億3800万円)(J2)
20.福岡 9億900万円 (▲9100万円)(J2)
21.長崎 8億1400万円 (+3億2000万円)(J1)
22.甲府 7億4700万円 (▲1億3600万円)(J2)
23.横浜FC 7億3400万円 (+2億100万円)(J2)
24.東京V 7億3300万円 (+1億6100万円)(J2)
25.京都 6億9200万円 (▲1億6000万円)(J2)
レアル・マドリード
営業収益 7億5090万ユーロ（約830億円） 税引前利益 4300万ユーロ（約50億円）
NFLダラス・カウボーイズ
営業収益 8億6400万ドル（約950億円） 営業利益 3億6500万ドル（約400億円）
まさかの神戸大赤字かと思ったら儲かってたのか
赤字分を三木谷が補填するだけだから スポンサー収入だけが増える 実質、楽天の赤字補填
38億円のイニエスタが入ったのに 人件費が13億しか増えてないってどういうこと？
38億でも契約から10年払いの分割とかなんじゃね？ 高滑z給与のアスリ＝[トでよくあるｂ竄
親会社の楽天はイニエスタの年俸は販管費で損金扱いにしてる
今年はイニエスタやビジャ等の年俸の赤字補填でもっと売上上がるやろうねぇ（笑）
イニエスタの年俸、親会社の楽天は販管費で計上してるし 広告費と同じ損金扱いにしてる サカ豚的いえば脱税だっけ？？
Jリーグはきっちり会計監査を受けて不正はできないが、プロ野球の会計はブラックボックスで赤字は全て親会社の損金になると聞いた
プロ野球は選手の親の借金や暴力団に払う金を肩代わりしてもそれが親会社の節税になるらしいね
ブラックボックスというかプロ野球球団だけは特別に赤字を親会社の広告費として補填できるようになってる
親会社もそれで合算してトータルの法人税を下げられる ほとんどの球団は実質赤字
Jリーグは普通の会社同様、正しく経理されているかチェックを受け、純粋に広告費として認められたものだけが親会社の損金扱いになる
プロ野球はその赤字が丸々親会社の損金になる
まぁそもそも言えば税リーグの黒字赤字はそこまで意味が無い
広島市「税リーグは行政に費用負担させて黒字にしているだけだ」
・2015 年JリーグＪ１の18 チーム中16 チームは自治体がスタジアムを建設し，建設に係る借入金は自治体が返済している。
・スタジアム使用料は，借入金の多寡にかかわらず、各球団の経営に影響がないように設定している。（入場料収入の５～10%程度）
プロ野球球団の赤字分の補てんは親会社の税金を安くしてあげましょう、という国の了解を得た。
サッカーのスタジアムについては自治体が用意しましょうという地域の了解を得た。
税金上の優遇とは民衆の支持を得ている証拠。
全体のパイを増やすことが大事だから12%増は嬉しいね
トップ20（1ユーロ125円計算）
*1位 6,675億円 イングランド
*2位 3,624億円 スペイン
*3位 3,499億円 ドイツ
*4位 2,704億円 イタリア
*5位 2,049億円 フランス
*6位 1,016億円 ロシア
*7位 914億円 トルコ
*8位 631億円 オランダ
*9位 539億円 ポルトガル
10位 479億円 ベルギー
11位 290億円 スイス
12位 261億円 スコットランド
13位 224億円 デンマーク
14位 224億円 オーストリア
15位 190億円 ポーランド
16位 190億円 ノルウェー
17位 181億円 スウェーデン
18位 148億円 カザフスタン
19位 148億円 ギリシャ
20位 135億円 イスラエル
J1が800億円くらい
それを監視してるのが議会で、議会がOK出すから予算が下りる
サッカーの試合が見れる施設が欲しいか、いらないかを 議会で民主的に議論して決まるから予算が下りる。
プロ野球チームは成り立ちが企業の広告塔。
Ｊリーグは広告塔としての存在を否定してるから企業名をつけさせないんだろ？
あくまでも地域のアイコン的なクラブ組織ってのを前提にしてるから自治体の支援を受けてるし、
クラブの持ち主たる出資者への配当を主たる目的としてないから、
なるべく平均の純利益を0に近くして剰余金は将来の組織の安定化やら選手獲得の元手にして
配当にこだわってないだけやん。 成り立ちが違いすぎるから話が合う訳ねーよ。
まず、スポーツ振興に関して税制面での優遇措置があります。
Jリーグのクラブチームは、支援企業の子会社という形で運営しているところがたくさんあります。
私たちの場合は、会計的に言うと51％の株を持っている三菱自動車が親会社ということになります。
以前は親会社から「損失補填」を受けるというスタイルで運営されていました。
藤井
ということは、財務的な苦労というのはあまりないのですか？
松本
「損失補填」を受けている間はあまりありません。
支援する企業も、採算が厳しいことを覚悟の上で、利益追求よりも「サッカーというプロスポーツ文化を創り、
日本に新しいスポーツビジネスを根付かせていくんだ」という想いで支援してくださっています。
私たちも92年の発足当時から2004年までは、三菱自動車から広告宣伝費という名目で補填していただき、
プラスマイナスゼロの運営を行っていました
各球団には「リーグ全体の収入」からMLB本部の取り分を差し引いた額が均等で分配されるに過ぎないからだ。
その重要な観客動員数があの程度でエンゼルスの経営はやっていけるのか、という声を聞くことがある。もっともな疑問ではあるが、実際のところ、エンゼルスの財務状況はMLBの中でも決して悪くはない。
経済専門誌『フォーブス』の試算によれば、エンゼルスの現在資産価値は19億ドル(約2090億円)でリーグ8位だ。
今年予想される総収益は3億4800万ドル（約383億円）で、1900万ドル（約21億円）の営業利益を見込んでいる。
ちなみに同じく『フォーブス』の試算によれば、球団資産価値のトップ3はニューヨーク・ヤンキース、ロサンゼルス・ドジャース、ボストン・レッドソックスといった人気チームが続き、
ワースト1位はマイアミ・マーリンズだ。マーリンズの資産価値はヤンキースの約5分の1にしかならない。
エンゼルスの経営もずっと順調であったわけではない。2012-13年の営業利益は赤字を計上し、その時点の資産価値も現在の半分以下だった。黒字に転じたのは2014年からで、それ以降は右肩上がりで成長を続けている。
2014年以来1度もプレイオフに進出できていないチーム成績からすると大健闘と呼んでいい。
その間、観客動員数自体にはさほど大きな変化はなかった。むしろ大きく変わったのはチケット価格だ。2013年に前年度19.71ドル（約2100円）だった平均価格を一気に27.54ドル（約3000円）へと
約40％近い大幅な値上げを行っている（2018年は30.26ドル、約3300円）。当時の報道にはエンゼルス経営陣は
高級化路線に走ったと批判するものが多かったが、それでも観客数は大きく減らなかったわけだから、当然客単価が上がった分だけ収益は向上した。
単なる値上げに留まらず、固定収入をもたらすシーズンチケットの割合を増やし、同じ席であっても対戦相手や時期から需要を予測して価格を変動させ、さらにはスイートルームなどの超高額契約の売込みにも余念がない。
普段は20～40ドル（2200円～4400円）のボックス席をその日に限り5～10ドル（550円～1100円）で販売すると、公式フェイスブックなどでファンに呼び掛けるなど、試合当日になっても球団側として必死の営業努力は続いた。
エンゼルスに限った話ではなく、このような営業努力はメジャーの他球団も行っている。野球観戦は昔も今も家族連れの娯楽であり続けているものの、安いチケットを大量に売る方式は完全に過去のものとなっていると言えるだろう。
プレミアリーグの放映権料の分配は、イギリス国内での生中継の回数やシーズン終了時の順位に左右されるものの、今シーズンは各クラブにおよそ8251万ポンド（約115億円）が等分配された。
放映権料の総額は24億5600万8346ポンド（約3413億円）となった。
そのうち、最も多くの分配金を得たのは、国内での生中継が29回と最も多かった2位リヴァプールで、その総額はおよそ1億5242万ポンド（約212億円）となった。
クラブ名（最終順位/生中継の回数）：分配金総額
マンチェスター・C（1位/26回）：1億5098万6355ポンド（約210億円）
リヴァプール（2位/29回）：1億5242万5146ポンド（約212億円）
チェルシー（3位/25回）：1億4603万216ポンド（約203億円）
トッテナム （4位/26回）：1億4523万801ポンド（約202億円）
アーセナル（5位/25回）：1億4219万3180ポンド（約198億円）
マンチェスター・U（6位/27回）：1億4251万2868ポンド（約198億円）
ウルヴァーハンプトン・ワンダラーズ（7位/15回）：1億2716万5114ポンド（約177億円）
エヴァートン（8位/18回）：1億2860万3905ポンド（約179億円）
レスター（9位/15回）：1億2332万8078ポンド（約171億円）
ウェストハム（10位/16回）：1億2252万8663ポンド（約170億円）
ワトフォード（11位/10回）：1億1389万5527ポンド（約158億円）
クリスタル・パレス（12位/12回）：1億1421万5215ポンド（約159億円）
ニューカッスル（13位/19回）：1億2013万418ポンド（約167億円）
ボーンマス（14位/10回）：1億813万9973ポンド（約150億円）
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大手を中心に沿道の地上げ合戦がスタートした。価格は跳ね上がり、かねてよりの金融大緩和の追い風も受けて暴騰を続けた。
目の前に札束をチラつかされた新橋オーナーたちの多くが、店をたたんでデベロッパーに土地を明け渡し始めたのだ。
エリア内の古い店舗が続々看板をたたみ始めている
新橋の零細店舗の多くは不動産を所有せず、大家から建物を借りているケースが多い。建物オーナーも最近の地価高騰と地上げを目論んで高値を提示するデベロッパーの流し目に負けて不動産を売り渡す事例が相次いでいる。
私のお気に入りだったリーズナブルで美味しい家族経営の寿司屋は昨年末に閉店。店主によれば建物を売ったので「出て行ってくれ」だったそうだ。その寿司屋のすぐ対面にあった、3000円も飲んだら酔いつぶれてしまうほど安い居酒屋も4月末で閉店した。
エリア内の古い店舗が続々看板をたたみ始めているのだ。おそらく周辺土地を買い増したデベロッパーが巨大なオフィスビルを建て、その地下に申し訳程度にチェーン店を誘致することだろう。六本木や大手町、日本橋の巨大ビルの地下のどこかで見たような看板の店だ。
こ洒落ているけどなんとなくお高くとまって「おいしいでしょ」と迫ってくるような、新橋らしからぬ店が現れることだろう。
そうそう食べログにいくつ星があるか、なんて言い合いながらお店にやってくるお客さんの顔も変わっていくのだろう。ああ、なんだかつまらない街に変貌していきそうな新橋
ワタミが無個性に感じられ、他の居酒屋に埋没してしまうわけです。それと全く同じことが、鳥貴族で起きている可能性があります」
かつて鳥貴族は「3商圏1000店舗」を中期経営目標に掲げていたが、これは現在、取り下げられている。千葉氏も「居酒屋1業態による直線的な成長で600店舗の壁を越えるアプローチは不可能な時代になったと見るべきでしょう」と言う。
となると、鳥貴族の“再建”に必要なのは、「店舗網の縮小」と「新しい業態の開発」だろう。それもトンカツやハンバーグという完全に新しい分野に挑戦するよりは、鶏肉に軸足を置いたほうが経営の効率化が期待できる。例えば、唐揚げや鳥鍋というイメージだ。
決算末日2018年02月28日
https://kessan.laboneko.jp/settlements/13625
純利益2億3203万7000円
利益剰余金12億5755万4000円
http://kanpo-kanpo.blog.jp/archives/29549561.html
2019年06月21日
居酒屋「魚金」決算公告（第25期）
第25期 決算公告
当期純利益：2億5909万円
利益剰余金：15億3010万円
代表取締役 井波 洋
第115期 決算公告
売上高 226億7,100万円
売上総利益 16億9,700万円
営業利益 4億2,100万円
経常利益 5億6,200万円
当期純利益 5億400万円
利益剰余金 125億2,300万円
中古車輸出台数が伸びていたため、商機と判断して、2012年にビシケクに日本語と露語対応のコールセンターを設立。
しかし、キルギスでは2015年4月に右ハンドル車の輸入規制が導入され、日本からキルギスへの中古車輸出は全面ストップとなった。そのため同社は、2016年以降原油価格の回復を背景に景気が上向くロシア向けの輸出を強化した
。今ではコールセンターはロシアからの発注が主となっているという。キルギスではロシア語が通じることが旧ソ連圏でのビジネスを行う上での利点となっている。
リーグ総年俸
49億4001万ドル NFL
39億5769万ドル MLB
34億1146万ドル NBA
21億3681万ドル プレミアリーグ
19億8479万ドル NHL
13億7567万ドル リーガエスパニョーラ
10億9192万ドル セリエA
*9億4085万ドル ブンデスリーガ
*7億1629万ドル リーグアン
*5億1423万ドル 中国スーパーリーグ
*3億1856万ドル NPB
*2億5592万ドル MLS
*1億8316万ドル AFL（豪州オージーボール）
*1億6445万ドル J1
世界プロスポーツリーグの平均年俸 2017/2018
NBA（アメリカのバスケ）715万ドル 約7.9億円
MLB（アメリカの野球）447万ドル 約4.9億円
EPL（イングランドのサッカー）344万ドル 約3.8億円
NHL（アメリカのアイスホッケー）311万ドル 約3.4億円
NFL（アメリカのフットボール）270万ドル 約3.0億円
La Liga（スペインのサッカー）218万ドル 約2.4億円
Serie A（イタリアのサッカー）172万ドル 約1.9億円
Bundesliga（ドイツのサッカー）163万ドル 約1.8億円
Ligue 1（フランスのサッカー）123万ドル 約1.4億円
CSL（中国のサッカー）102万ドル 約1.1億円
MLB
年俸3000万ドル以上 6人
年俸2000万ドル以上 40人
年俸1000万ドル以上 124人
NBA
年俸3000万ドル以上 14人
年俸2000万ドル以上 42人
年俸1000万ドル以上 99人
年収3000万ドル以上 3人
年収2000万ドル以上 4人
年収1000万ドル以上 10人+
※スポンサー収入等副収入含める
アメフト選手の年収ランキング（1ドル110円計算）
1位 98.5億円 ラッセル・ウィルソン
2位 98.2億円 アーロン・ロジャース
3位 61.1億円 ベン・ロスリスバーガー
4位 60.5億円 カリル・マック
5位 51.6億円 デマーカス・ローレンス
ラグビー選手の年収ランキング（1ポンド140円計算）
1位 1.6億円 イスラエル・フォラウ
2位 1.5億円 ダン・カーター
2位 1.5億円 マット・ギタウ
4位 1.4億円 チャールズ・ピウタウ
5位 1.0億円 アーロン・クルーデン
それによりますと、事業収入は、前の年度より129億円増えて7332億円でした。
このうち受信料収入は、受信料制度への理解促進や公平負担の徹底に全局体制で取り組んだことなどにより、前の年度より209億円多い7122億円と過去最高になりました。
事業支出は、「命と暮らしを守る」緊急報道の体制の強化や、国際放送の発信強化、また、ＢＳ４Ｋ・８Ｋの本放送開始などのため、
前の年度よりも87億円多い7060億円となりました。
収入から支出を差し引いた事業収支差金は271億円で、このうち231億円を財政安定のための財源として繰り越すことにしています。
プロゴルファーになり、試合に出場できるようになった選手たちがまず驚くのは、試合に出場するためにかかる経費の多さだ。チームスポーツであれば、試合会場までの遠征費は基本的にチームが負担するが、
プロゴルファーはすべて個人負担。北海道から沖縄まで、自分たちで飛行機や新幹線のチケットを手配して移動する。
ツアーキャディにサポートを依頼する場合は、キャディの遠征費も選手が負担する。ただ、実際にはツアーキャディとの契約は1試合10万円で、遠征費や宿泊代もすべて込みというのが一般的のようだ。そして選手が優勝すると賞金の10パーセント、
トップ5だと賞金の5パーセント、トップ10だと賞金の3パーセントというインセンティブ契約を結んでいるケースが多い。
宿泊代はもちろん選手も必要。4日間競技の場合、試合前日がプロアマ、その前日が練習日なので、練習日から最終日まで6泊することになる。仮に1泊1万円だとしたら、宿泊代だけで6万円かかる。予選落ちしたら4泊で済むが、その代わり獲得賞金がゼロなので赤字が確定する。
この経費を節約するため、選手たちはできるだけ安いホテルを探す。試合会場周辺のビジネスホテルに行くと、「あんなにたくさんの賞金を稼いでいる選手が、こんなに安いホテルに泊まっているんだ」と驚くことがある。もっとも、その理由の一つは、野球やサッカーと違って
ゴルフトーナメントは都市部だけで開催されるわけではないので、ホテルの選択肢がそもそも限られるということもある。
練習ラウンドにもお金を払っていたりすることだ。練習日に選手たちがゴルフ場のフロントで、
プレー代やレストラン代や宅配便代などを精算している姿を見ると、「なかなか大変な商売だな」と思わずにいられない
プロゴルファーに経費の話を聞くと、1試合に出場するのに、いろいろ含めて20～30万円の経費がかかるという。これが女子ツアーで年間39試合、男子ツアーで年間24試合あるので、
女子選手が全試合に出場したら780～1170万円の経費がかかることになる。
一方で、プロゴルファーは個人アスリートなので、活躍してスポンサーがつくと、収入が一気に跳ね上がる。契約金だけで数億円、数千万円という契約は、
ひと握りのトッププロに限られるが、数百万円、数十万円単位のスポンサーを何社か持っているプロゴルファーは増えている。
また、スポンサー契約の形態もさまざまで、ある選手のスポンサー企業に話を聞くと、優勝で300万円、2位で200万円、
3位で100万円の特別ボーナスを出す契約になっているという。こういった形で収入を上積みできるのは個人アスリートの特権だ。
今回発表された第１四半期決算短信を読んで気付いた点など。
自己資本比率は72.2％→53.9％へと低下。
1株当たり四半期純利益 10.18円→10.13円と横ばい。
総資産は82億円から204億円と膨張。
短期借入金がゼロから43億円増加。
営業利益は、前期は６２億の売上に対して３億弱あったが、今期は、１１２億のの売上に対して３．５億しかなく営業利益率は急低下している。
これは、「当第１四半期連結会計期間より、従来、「販売費及び一般管理費」として表示していた国際貨物輸送、通関業務及び配送に係る部門費を「営業原価」として表示する方法に変更」しているのだ。
「販売費及び一般管理費」は６．５億強から、１７億弱へ急増している。
のれんについては、最後に注記あり。
発生したのれんの金額、発生原因、償却方法及び償却期間
① 発生したのれんの金額
3,309,880千円
なお、のれんの金額は、当第１四半期連結会計期間末において取得原価の配分が完了していないため、暫定的に計算された金額です。
② 発生原因
取得原価が被取得企業に係る時価純資産を上回ることにより発生しています。
③ 償却方法及び償却期間
償却方法及び償却期間については、取得原価の配分の結果を踏まえて決定する予定です。
日新の海外子会社等の算定がまだ済んでいないのだろうか。
監査の結果、損失が隠れていたなんてことにならないかと思った。
償却方法及び償却期間についてもまだ決まっていないと。
償却金額を不確定要素も含め大きめにみているのかな？
またできるだけ長めにしたいのかな？
資本剰余金が50億円あまり増加しているが、のれんも33億円増加している。
時価純資産は17億円しかなかったのだろうか。
かなり高いプレミアムを付けて買収したようにみえる。
日立物流へ２月に44.9億の配当まで出しているが、当社の短期借入金が43億円余り増えているのとは符合している。
当社の短期借入金が日立物流への配当金に回ったのだろう。
日立物流へ２月に44.9億返している。日立物流からすると日新運輸を譲渡し、約９億円で当社の発行済株式総数の20.07％（4,800,000株）を保有することになっている
。本日の終値が1061で時価総額254億円弱だが、20％は５０億円強の価値となる。日立物流の視点からは、約９億円かけて子会社を上場させ５０億円の有価証券を得た、
といえるのかも。当社のPBRは高いが、日新運輸のPBRも同等に評価されたといえそう。
日立物流は日新運輸によって現金45億円と50億円の株式と役員席を得た。おいしい
短期借入金、どうやって返すのかな？
公募増資せず、自己株式と借入金で100億円強の買収をしたようなもの。
業績について弱気なコメントも記載。 書き入れ時に消費税アップ、貿易戦争の影響、不透明と。
あらかじめ予防線を張っている印象も。
ようやく全貌が見えてきたが、前のめりになって高い買い物をした印象。
「え！ 1300万円の中面全面広告、たったの10分の1で受注したんですか……!?」
最近、ある全国紙の広告営業部門で交わされた、新聞の「紙面広告ダンピング」についての会話だ。
日本新聞協会によると、2018年の新聞発行部数（10月時点まで）は3990万1576部と17年から約220万部も減少。14年連続の減少で4000万部を割り込んだ。1世帯当たりに換算すると0.7部しかとっていないことになる。
読者層の高齢化も深刻で、新聞を主な情報源としてきた60代以上が購読者の大部分を占めるため、50代以下の現役世代となると、いまや購読していない世帯の方が多数派になるとみられる。
前述した「広告ダンピング」の背景には、この発行部数・購読者数の減少がある。昨年度の新聞広告費は4784億円と、年間1兆円を超えていた2005年と比べて半分以下に。
一方インターネット広告費は1兆7589億円に達し、もはやメディアの構造転換は決定的となった。
かねて、新聞社側が販売店に本来必要な部数よりも多めに売りつける「押し紙」が問題視されてきたが、近年では少しでも発行部数を嵩増ししようと、ファミレスやホテルなどに無料か無料同然の価格で営業をかけるパターンも増えている。
新聞の紙面広告で、スポンサーに要求できる価格の根拠は、いうまでもなく発行部数である。部数を水増しするための「涙ぐましい努力」に励んでいるにもかかわらず、それでもダンピングしないと、いまや新聞は広告クライアントが付かない状態なのだ。
「読者の減少には勝てないということです。読者が減れば必然的に発行部数が減る。発行部数が減れば広告価値が下がって、必然的に発注主も減る。負のスパイラルですね。
全国紙は今や、各社とも不動産収入やグループ会社のテレビ局の収益など、新聞事業以外の収入が経営を支えている状況です。もっとも、事業多角化については各種各様で、『発行部数最多』を誇る読売新聞は、残った紙の読者を囲い込む戦略をとっています。
日本ABC協会の調べによると、18年11月時点で読売新聞が朝日と毎日の合計部数を抜きました。近年、読売は地方紙のシェアも奪いに行っており、
業界内のガリバーとして君臨する気です。新入社員向けの挨拶でも、幹部が『ウチは紙でいく！』と宣言していたそうですから、当面この方針を踏襲することでしょう。
一方で朝日は、主な新聞購読者である40代以上をターゲットにした『Meeting Terrace』という『出会い提供ビジネス』を開始し、一部から批判を受けるなど若干迷走気味。毎日新聞は他の新聞と印刷受託契約を結ぶなど、背に腹は替えられないという切実さが窺えます」
２．CtoB 企業に個人を売る（例：サラリーマン）
３．BtoC 企業が個人に売る（例：省略）
４．BtoB 企業が企業に売る（例：省略）
５．BtoG 企業が政府に売る（例：土建業界、SI業界
天才、孫正義ならではのマジックなのか？ 一般人にはなかなかわかりづらいこのカラクリを、経済ジャーナリストの森岡英樹氏から聞いた。
「公認会計士がやる企業の経営成績や財務状況を明らかにする会計と、納税するための税務申告は目的も違って、内容も異なります。
それをうまく使い分けて節税する会社は少なくないですが、ソフトバンクというのはそういうところにすごく長けた企業体であるのは事実です」
具体的には、どのようなことが行われたのだろうか。
「16年にソフトバンクグループは、イギリスの半導体設計大手のアーム・ホールディングスを約3兆3000億円で買収しました。
このアーム社の株の一部を18年3月期に、ソフトバンクグループはグループ内のソフトバンク・ビジョン・ファンド（SVF）に現物出資のかたちで譲渡しました。
アーム株が所得価格よりも時価評価額が低くなったということで、税務上は1兆4000億円に上る欠損金が発生したとされたわけです。
ひらたく言えば、プレミアムで高めに買って、それをグループ内に移管した時に安くなったということで、欠損金が生じたということにしているわけです。
あくまでも会計上の欠損で、実際に欠損は出ていません。外部に売ったのであれば損になりますけど、グループ内の移管で、子会社だから連結になってますから。
だけど巨額の欠損金が残るので、追徴課税は発生しませんでした。欠損金は10年間繰り延べられます。
海外では繰り延べは無期なので、日本のほうが税制としては厳しいわけですけど」
国税局は、欠損金は税法に則った処理だと認めた。税務会計はオープンになっていないのでわからないが、今年もまた法人税を支払っていない可能性もあるわけだ。
「国税のOBも言っていましたが、税務会計上は赤字だけど、財務会計上は過去最高益で、役員の報酬はべらぼうに高くなるわけですよ。
孫さん本人の報酬は2億2900万円で、あれだけの規模の企業体の会長としては少ないけど、ソフトバンク株を2億株以上持っているから、年間約102億円もの配当を受けています。
所得税は最高税率45％ですが、配当でもらうとキャピタルゲイン課税で20％ですんでしまう。
ソフトバンクグループ、ソフトバンク、ヤフーは親、子、孫みたいな関係になっています。親子上場でもあまりよくないと言われているのに、3つとも上場している。
だけどこれで、自社株のTOB（株式公開買付け）をかけることによって節税ができるんです。親子間の配当は非課税ということもあります」
米国会計基準（GAAP）の純利益は、第4四半期が同67%減の100万ドル（約1.1億円）、通年では前年比39%減の1億2000万ドル（約132億円）だった。
2016年度の売上の内訳は、ホテル部門が6%減の11億9000万ドル（約1309億円）と落ち込む一方、ホテル以外（アトラクション、レストラン、バケーションレンタル）が27%増の2億9000万ドル（約319億円）。売上の8割を占めるホテル部門では、
2014年から導入した宿泊施設の直接予約機能「インスタント・ブッキング」によって、他旅行予約サイトからのクリック数・ディスプレイ広告収入などが頭打ちになったものの、インスタント・ブッキング取扱いは、まだこれを相殺する規模には至っていない
親会社の決算を見る場合のポイントは現預金、純資産、利益の3つだ。
現預金を多く保有していれば、子会社の資金需要に対応できることを意味する。
また、純資産や利益が大きければ子会社が大きな赤字を出してもそれに耐えうる体力がある。
この場合の利益とは、営業利益でも経常利益のどちらでもいい。営業利益は本業で稼いだ利益を表す。
経常利益は営業利益に資産運用による利益など、本業以外で稼いだ利益を加えたものだ。
LINE Payの親会社であるLINEの決算を見ると、18年12月期（連結）で売上収益（売上高）が2071億円で営業利益は161億円。
これは子会社LINE Payの業績も織り込んだ数字だ。
セグメント別損益を見ると、戦略事業の営業利益は349億円のマイナスだが、コア事業では265億円のプラスになっている。
LINE Payは戦略事業に含まれる。コア事業とは広告やゲームなどの事業だ。
LINEはコア事業でしっかり稼いでいるので、戦略事業のマイナスは大きな問題になる金額ではないというわけだ。
コア事業で安定収益を確保しながら戦略事業で新しい分野を開拓していく。そのためにはある程度の先行投資が必要になる
決済サービスのようなITビジネスで安定収益を確保するためには、いかに多くの会員を集めるかが勝負になる。そのためには、
サービス開始時点で莫大なマーケティング費用やｃａｍｐａｉｇｎ費用が必要になる
2005/12期の売上高は14億8200万円でしたが、2018/12期には76億3900万円にまで増加。
営業利益率は2005/12期の19.7％から、2018/12期には30.8％にまで上昇しています。
売上高-営業益-経常益-最終益-
連 2015.12
5,632 2,094 2,040 1,308
連 2016.12
6,154 1,956 1,947 1,205
連 2017.12
6,709 1,765 1,751 384
連 2018.12
7,639 2,353 2,335 1,552
連 予 2019.12
8,439 2,419 2,410 1,623
お客様の手間やコストを削減する」というビジネスモデルを会社説明会で聞いて、大きな魅力を感じ、インフォマートなら、大きな活躍のチャンスがあるはずだと考えて入社を決意しました。
新人研修を終えて、私が最初に配属されたのは「BtoBプラットフォーム商談」の営業を担当する事業部門。私が入社した5年前は、商行為の電子化に対する理解が
今ほどは進んでいなかった時期。お客様に当社のサービスを利用するメリットを理解してもらうために、かなりの努力が必要でした。
入社2年目に入ってからは、新規サービスの拡販を担当する事業部門に異動。当時サービスインしたばかりだった、「BtoBプラットフォーム請求書」の営業に携わりました。このプラットフォームは、郵送で行われていた
請求書のやりとりを電子化するというもの。実は請求書の発行には、郵送料や人件費などを合わせると一通あたり200円近いコストがかかっており、企業にとっては大きな負担になっているのです。
このコストを大幅に削減できるサービスなのですが、売り手と買い手の両者がインフォマートのサービスを導入していないと使うことができません。
そのため私たちは、導入を検討している企業に代わって取引先にも導入をお願いしたり、導入先企業の社員にサービス活用のメリットを理解してもらうために説明会を開催したりして、普及に努めてきました。
http://qlear.jp/logcorporation_detail_id_57820052020010010.html
株式会社エスビーティー の決算公告
流動資産 19,490百万円
流動負債 16,578百万円
株主資本 2,681百万円
利益剰余金 2,671百万円
sbt
株式会社エスビーティ
第26期決算公告
純利益1,095
利益余剰金3,630
第25期決算公告
純利益91
利益余剰金2,762
対する固定負債は、社債や長期借入金などの長期的に支払えばいい債務です。いずれにせよ、負債とされるものの範囲は、その言葉から一般にイメージされるような「借金」よりもはるかに広く、非常に複雑になっています
したがって流動資産が流動負債を上回っている、つまり流動比率が100％以上であるということは、短期的な支払能力が支払義務をまかなって余りあるということを意味し、
支払余力があると推測することができます。
逆に流動負債が流動資産が上回っている場合は、１年以内に現金化できる資産よりも１年以内に返済すべき負債のほうが多いため資金がショートする可能性があり、
支払能力に問題があると推測することができます。
流動比率が100％を下回っていても資金調達の目途が立っている場合や、消費者相手のスーパーのように現金商売で日銭の入る業種の場合は支払能力において問題はありません。
このように流動比率は非常に使い勝手はいいものの企業の支払能力をみる指標としては必ずしも万能ではありません。
売上高 ／ 経常利益
76億円 23億円（2018年12月期実績）
67億円 17億円（2017年12月期実績）
61億円 19億円（2016年12月期実績）
56億円 20億円（2015年12月期実績）
49億円 19億円（2014年12月期実績）
43億円 11億円（2013年12月期実績）
港区高輪に存在する、カルト宗教の施設です。この治療施設には密かに蛇神が祀られている
部屋があるそうです。
https://tokyo.moa-natural.jp/
世界救世教・東方之光・MOA
の内部では毒物や薬物による信者の暗殺が行われている。
お茶に細菌を混入させることにより、施設内で体調不良を訴えることなく、
一週間以内に発病させ、病院で死ぬ。なんの証拠も残らない。
オウムと同じように多数の優秀な医師が教団施設には勤務している。
港区にある高輪療院には常時医師が5-6名在中していて、保険適用の
アドバイスを行っている。
健康科学センターもあり、研究者や学者もいるが、暴力団山口組との癒着もあり、
生物兵器の培養が行われている可能性もある。
炭疽菌などをお茶に混入させて死亡させているとすれば、
オウム真理教と同じ警戒レベルの、生物兵器テロ組織とも考えられる。
http://www.mhs.or.jp/
現在、教団内では暴力団による宗教を派閥で乗っ取る方向で進められていて、
東方之光による、教団の独裁が計画実行されている。
中古品の輸入は車に限らず大企業にはできない要素が大きいという背景もあります。ビィフォアードさんは「現地のニーズを予断なく見てそれに答える」という商売の基本をしっかりやってらっしゃるのが強みです。
なお、たいていのアフリカの国では、8年や10年といった中古自動車輸入の年限があり、古い車は輸入できない（ことになっています）。
また、港から自走で運ぶこと自体は普通で、むしろ中古車をキャリアカーで運んでいるのはほとんどみません。自走であるがゆえおこりやすい故障などトラブルがコストに反映される。ビィフォアードさんのユニークネスは
、こちらから届けることを徹底している点と、キャラバンを組んでリスクを減少させている点かと思います。
また、中古品の輸入（輸出）は、どこのアフリカの政府も歓迎はしていません。国内製造業の進展を妨げるからです。
ビィフォアードのビジネス規模はまだまだ伸びると思います。
一方で日本メーカーのアフリカにおける新車販売は、どこも現時点では政府入札など向けが中心で、所得の向上や（一人あたりGDP 3000USD超えしている国もでてきている)や中古車規制が始まることにより一般の人の新車への買い替えが起こるタイミングで、現代やKIA、
中国メーカーに勝てるかという危機を迎えています。
個人的には豊田通商がケニアで行っている、中古車の状態を認定するサービスにも注目しています。「信頼」はアフリカにおいて、商売になるかはともかくニーズが高いです
、随時更新を繰り返してきた。中古車輸出の繁忙期とされる４月以降、改めて目標必達に向けて、社内システムの活用をメールや口頭などで各部署で周知していく方針だ。
社内システムでは、社内規定に基づいた代金収受の締め切りを販売部門の各スタッフごとに確認できる。受注から代金収受の期間は、仕向け地によって異なるが、短い所で５日、長い所でも１０日と、社内で定めている。その期限を超した場合、社員に通知がいく仕組みとなる。
ＳＢＴでは海外バイヤー向けの輸出販売サイトで車両の受注を受け、車両代金を受け取って輸送の手続きに入る。これまでは受注から代金収受の期間が遅れがちになっていたという。
同社は１５年９月期中に常時月間２万台以上の輸出を目標に置く。現在は月ごとにばらつきがあるものの、１カ月に約１万５千台を出港している。「２万台以上の輸出には社内の基盤固めが必要になる」（中古車輸出担当者）と、
社内の体制を整えて、台数増加につなげていく考えだ。
共通であるのなら、コストは下がるはず。
つまり、投資等の累積効果によって、第１事業(国内市場)が１０かかっても、
第２事業(北米市場)は５で済むというわけである。
ただし、第１事業より第２事業の方が範囲が広く、ビジネス展開の難易度が
高い場合、その効果がなかなか現れない。カスタマイズのコストが
それなりにかかるからだ。しかし、時が経過すれば、売り上げが伸びても、
コストは下がる。
ところが、メルカリの現実はそうはなっていない。
ということは、北米市場にフィットさせるために国内のビジネスモデルを
相当改良しているものの、北米市場ではなかなか上手くいっていないと
考えるのが自然である。つまり、北米市場は今現在苦戦している。
しかし、無理やりでも成長しているように見せかけるため、
広告費や販促費を大量投入するから、赤字幅はさらに拡大する
(1)貸借対照表は会社がどこから営業活動に必要な資金を調達し、
何に使っているかを示しています。(2)損益計算書は会社が1年間でどのくらい儲けたかを表しています。(3)キャッシュフロー計算書では
どのような原因でお金が増えたか減ったかを示しています。
このように、3つの決算書の役割はそれぞれ異なっています。しかし、3つの決算書は「損益計算書がよくなると貸借対照表もよくなります。
キャッシュフロー計算書がよくなれば、さらに貸借対照表がよくなります…」という関係になっています。
つまり、キャッシュフロー計算書が登場したことで、1つの決算書がよくなることで、他の決算書も改善されるというサイクルができました。
3つの決算書に記載される数値は互いに連動し、3つの決算書を全体的にみることで、会社が儲かっているかどうか、正しく判断できます。
ここで会社の経営状態を判断するためにはそれぞれの決算書で指標となる比率を1つずつ、つまり3つの比率をチェックすればよいのです。
そしてこれらの指標は5つの項目で努力すれば全て改善されます。この単純な関係が決算書を身近に引き寄せたといえます。
また、今までの貸借対照表や損益計算書の数値だけでは、専門的な知識を持ったプロでないと会社の経営状態を正しく判断することは難しいものでした。
しかし、キャッシュフロー計算書が登場し、会社にどのくらいの現金や借金があるのかが
一目瞭然となったことで、一般の人にもいい会社なのか悪い会社なのか、わかりやすくなりました
貸借対照表は、年度末の財産の状況を知るための書類
キャッシュフロー計算書は、一年間のすべてのキャッシュの出入りの状況を知るための書類です。
一年間の合計額である点では、損益計算書と同じです。
ただ、キャッシュフロー計算書が損益計算書と異なる点の1つは、営業キャッシュフロー、投資キャッシュフロー、
財務キャッシュフローの３つの区分に分かれている点です。
損益計算書は、本業での収入と支出についての書類ですが、キャッシュフロー計算書は、お金の動きすべてを説明した書類ということです
財務三表から何がわかるのでしょうか。たとえば、
・仕事をして得たお金を貯金して、マンションを買ったこと。
・貯金だけでは足りずに、住宅ローンを組んだこと。
・借りた住宅ローンをこれから返していかなければならないこと。
などがわかります。
これが上場会社のように広く株主から出資を募っている会社の場合は、
利益を事業に再投下せず内部留保ばかりするというのは、利益が配当されることを期待して出資してくれた株主に対する一種の裏切りです。
したがって、自己資本比率にしてもROEにしても、全ての企業に一律に良い悪いと杓子定規に財務分析指標をあてはめて評価しようとするのは間違いです。
ROAを見れば、企業が総資産をいかにうまく使って利益を生み出しているかが分かります。ROAが高いほど、効率的に利益を生み出せている会社であると言えますが、ROAが高いから問題がないとは限りません。
ROA分析は、安全性分析と一緒に
たとえば、自己資本がほとんどなく、多額の負債を使って利益を生み出していても、効率よく利益を生み出していればROAは高くなります。実際に、借金に苦しみながらもROAが高い会社はたくさんあります。
ROAが高いか低いかだけではなく、流動比率、当座比率、固定比率、負債比率などの指標を使って、安全性を分析することが重要です。
ROAの目安は？
一般的に、ROAが5%が超えていると優良企業であると判断されます。ただし、業種によって基準が変わってくるため、ROAを分析する際は同業種の水準と比較することが大切です。
ROAを高める２つの方法
ROAを高めるためには「売上高利益率を上げる（収益性を高める）」か「資産回転率を上げる（効率性を上げる）」かの2つの方法が考えられます。
【流動比率】
流動比率（％）＝流動資産÷流動負債×100
流動資産はざっくり言うと1年以内に会社に現金として入る資産、流動負債は反対に1年以内に会社から現金で支払う負債です。
基本的なコンセプトは、流動資産＞流動負債であれば短期間（この場合は1年）の会社の支払能力は問題ないだろう、と言うことです。
【当座比率】
当座比率（％）＝当座資産÷流動負債×100
当座資産＝流動資産‐たな卸資産
と表されるのが一般的です。たな卸資産が当座資産から除外されるのは、たな卸資産に投じたおカネが現金化されるまで長期に及び、現金化されない可能性もあることを考慮しているからです。流動資産はざっくり
「1年以内に現金化される資産」と言いましたが、厳密には営業活動に投じたおカネが、仕入、在庫、販売を
経て現金で回収されるまでのサイクルにある売上債権、たな卸資産、仕入債務は、例えそのサイクルが1年を超えても
流動資産、流動負債とされます（これを正常営業循環基準と言います）。また、仕入れた商品が思ったように販売できず滞留在庫となったり、不良在庫として廃棄するリスクもあります。
当座比率は、このような現金化されないリスクを含んだたな卸資産を除外してもなお、当座資産が流動負債を上回っているかをチェックする財務指標という訳です。同様に、売上債権も滞留、不良債権は現金化されないリスクがありますので、
当座資産（流動資産にも）には回収不能リスクを反映した貸倒引当金を含める必要があります。
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