花屋をやりたいのですが……
税金で半分持ってかれるけどね
役員報酬 20億7300万円
所得税 45％
住民税 10％
社会保険料 150万円
基礎控除あるけどだいたい半分とられる
役員報酬（役員給与＋役員賞与）に意味があるのはサラリーマン社長だけ
オーナー社長（大株主）は株主配当でもらってる
役員報酬…最高税率45％
株主配当…税率20.315％
資産 2兆2600億円 ※創業者なんで個人資産（代々やってるとこは資産管理会社）
ソフトバンク株 2兆円 ※オーナーだから売れない
残りの預貯金・不動産・他社の株 2600億円
収入（ソフトバンク分） 94億7800万円
役員報酬 1億3000万円 ※平井はサラリーマンなんでここでもらう
配当金 93億4800万円 ※孫のようなオーナーは株主配当でもらう
在任中の決算が良ければたくさん報酬が取れる仕組みを横行させると、 会社の保有する資産をたたき売って金に換え、将来への投資を削って
出費を抑え、人件費を削って安い人間に入れ替える、などとすれば、 今ある製品やサービスに需要が続く限りは、決算は良く出来るので、
たくさん報酬を取れるということになりがちだろう。 そうじゃなくて、たとえば20年後から10年間分の会社の利益の中から
0.001パーセントを取る権利を保証した証券を100枚貰う、などのようにしたら、 今よりも未来を良くすることを考えるだろうな。 魚金
決算末日2018年02月28日
https://kessan.laboneko.jp/settlements/13625
純利益2億3203万7000円
利益剰余金12億5755万4000円 エーアイテイー
決算期 2006.2 2007.2 2008.2 2009.2 2010.2
売上 5,339 7,268 8,974 10,006 10,113 百万
当期利益 147 253 307 359 468 百万
決算期 2011.2 2012.2 2013.2 2014.2 2015.2予想
売上 13,631 14,647 16,730 19,126 21,836 百万
当期利益 580 627 777 903 978 百万 ブルークウォッチ
売上高： 25億円（2017年3月）／23億円（2016年3月）／21億円（2015年3月）
従業員数： 35名 青山フラワーマーケット。。。。。。パークコーポ
決算年月2014年12月 2013年12月 -
売上高69億1100万円 64億5900万円 -
営業利益3億600万円 3億9000万円 -
経常利益3億1400万円 3億9800万円 -
当期利益1億9100万円 2億2900万円
総資産23億900万円 - -
株主持分12億6800万円
２０１５売上高71億5,100万円
－－ 営業利益4億200万円
－－ 経常利益4億700万円
－－ 決算年月2015年12月
－－ 当期利益2億4,300万円
－－発行済み株式数--40千
－－ 株総資産--26億5,400万円
－－ 株主持分--15億1,200万円
２０１６売上74億7,000万円
－－営業3億1,200万円
－－経常3億1,300万円
－－利益2億800万円
－－総資産26億7,200万円
－－株主持分17億2,000万円
https://bunnabi.jp/2019/cn_data.php?ccd2=32660
2017年売上約80.1億円 青山フラワー
売上高
31億8000万円（2005年12月期実績）
38億4700万円（2006年12月期実績）
47億円（2007年12月期見込）
経常利益
4億8800万円（2005年12月期実績
6億9000万円（2006年12月期実績）
7億3800万円（2007年12月期見込）
2012年12月 2011年12月 -
売上高 59億8300万円 52億8100万円 -
営業利益 3億5000万円 2億4200万円 -
経常利益 3億5100万円 2億4000万円 -
当期利益 1億8300万円 1億1500万円 細かい規定もありますが、ざっくり言うとある会社の50％超の議決権を所有している場合は「子会社」、20％以上50％以下の場合は「関連会社」となります。
会社に対する支配力、影響力は議決権によるのが資本の論理であり、それに応じた区分となります。
会計ルールでは、子会社と関連会社をまとめて「関係会社」と規定しています。これに対して、グループ会社というのはビジネス用語であり会計ルール上の区分ではありませんが、関連会社に近いイメージで使われているように思われます。
親会社の決算書では子会社、関連会社を含めた「関係会社」に対する出資額は、貸借対照表（B/S）に「関係会社株式」として計上されます 「営業活動によるキャッシュフロー（営業CF）」は、どれだけ本業でお金を生み出しているのか 。
「投資活動によるキャッシュフロー（投資CF）」は、どれだけ投資にお金を掛けているのか。
「財務活動によるキャッシュフロー（財務CF）」は、どれだけ借金したり返済したりしているのか。
「営業CF」がプラスなら本業で現金を得ることができており、マイナスの場合は現金が出ていっているということ。
「投資CF」がマイナスの場合は、稼いだお金で設備投資などを行っており、プラスの場合は資産を売って現金を得ていることなります。
また、「財務CF」がプラスなら借金をしており、マイナスなら返済をしていると覚えておきましょう。
『スタートトゥデイ』の場合、平成30年3月期の「営業活動によるキャッシュフロー」は198億8200万円。純利益は201億5600万円なので、しっかりと本業で稼いでいるといえるでしょう。
また、平成30年3月期の「投資活動によるキャッシュフロー」は、マイナス82億1900万円。これは、成長に向けた研究や設備投資にお金を支払っているとうこと。
そして、平成30年3月期の「財務活動によるキャッシュフロー」はマイナス92億1500万円で借金を返済していることがわかります。
「本業で稼いだお金を成長に向けた投資に振り当てて、借金の返済も行っていることがわかります」と佐伯氏。営業CF、投資CF、財務CFの順に、
「プラス」「マイナス」「マイナス」となっているのが、通常健全な状態と言えるので、まさにこの法則に則っています。 まずトヨタのキャッシュフロー計算書から説明しましょう。営業キャッシュフローのプラスの額と投資キャッシュフロー(Investing cash flows)のマイナスの額が常にほぼ同額です。つまり、営業活動で稼ぎ出した現金(Cash)をほぼそのまま投資活動に充てているということです。
これが日本の伝統的な長期ビジョンの優良企業のキャッシュの使い方です。
一方で、ＩＢＭのキャッシュの使い方が欧米の優良企業のキャッシュの使い方です。稼ぎ出した営業キャッシュフローの約６割を財務キャッシュフローのマイナスに充てています。この中身は配当金の支払いと自己株式の取得です。つまり、
株主のために多くのお金を使っているのです。欧米の企業は株主資本主義の考え方がベースになっています。事業は基本的に株主のために行われているのです http://kanpo-kanpo.blog.jp/archives/24656415.html
流動資産
流動資産とは、営業の中で発生した資産、1年以内に換金可能な資産のことを指します。
•当座資産：現金、預金、売掛金、受取手形、有価証券など。流動資産の中でも、特に現金化しやすい資産です。
•棚卸資産：倉庫に残っている資産のこと。「棚卸資産を売れば、現金へ変えられる」という特徴があります。在庫を持つビジネスの場合は、
棚卸資産が必須となります。しかし、棚卸資産＝在庫を持ちすぎるのも危険なので、適切に把握しておきたいです。
•その他流動資産：当座資産、棚卸資産のどちらにも分類されないものです。例えば、短期貸付金（1年以内の返済を条件とししお金を貸す）や未収金（本業以外で発生したもの）が挙げられます。
流動比率は経営分析の指標になる
流動比率（％）＝流動資産 ÷ 流動負債 × 100
※流動負債とは…今すぐに支払わなくてはならない借金のこと
流動比率から、会社の支払い能力を判断することができます。流動比率が高ければ、支払い能力が高く、流動比率が低ければ支払い能力が悪いことがわかります。
流動比率の高さは、会社に余裕資金があるかどうかを表すので、与信管理の上でも重要な指標なのです。
一般的には、理想的な流動比率は200%です。ただ、中小企業においては、150％程度が現実的な数値でしょう。 ---：実際に自社在庫として抱えている台数は。
山川：8700台弱です。ここがポイントのひとつなのですが、当社は実際に車を買っています。ビー・フォアードの在庫として所有しています。つまり、「この車は売れるだろう」と予想して仕入れるのです。
一方で、判断の結果、損しても構わない。例えば「この車は10万円損しなければ売れない車だ」とわかった。だからこの車は10万円以上安くないと仕入れないという、データベースとなります。当社はこのデータを蓄積しています。データはシステムで管理しています。
◆台数をさばけるから値段は安い、信頼性が高い、デリバリーも早い
---：仕入れはどのようにおこなっているのでしょうか。
山川：オークションがほとんどです。全国の主だったオークション会場にはほとんど行っています。また、当社とは別に買取店を持っていて、その店でかつて私は、ひとりで月に150台くらい仕入れていました。
---：車両価格が十数万～数十万円程度でも輸出で利益を上げることができるのでしょうか。
山川：できます。当社の場合、1台あたりの利益が3万数千円ほどなのです。輸出というと1台20万円くらいの収益が出ないと困る、という考えではありません。
山川：当初の目標であった「輸出台数日本一」を掲げるのはやめ、「各国の市場のトップシェアを獲る」に変えました。
我々の手がけるビジネスでは、シェアを獲ると、知名度があがり、さらに売れます 輸出対象マーケットの広さ、販売単価、販売手法を考えると、売上規模であればSBTがトップ、次いでBe Forward、平和オートではないかと予想されます。
また輸出台数は、単価の低い車両を多く輸出しているBe Forwardが年間11万6,000台とトップで（2015年）、日本からの年間輸出台数120万台のうち、
30％程度が輸出大手3社とそのグループ企業で輸出されていると考えられます。
輸出企業は、販売台数の95%程度をオークションから仕入れておりますが、もちろんこれらの大手企業もオークションから仕入れています。
したがって中古車輸出は、大手企業に対し、仕入の差別化を図るのが非常に難しいビジネスとなっています。
もちろん、オークション以外の仕入れ先を見つけることができれば、大手企業との差別化が図れ、大きな武器になりますが、そのためには個人ユーザーから直接買い取るしかありません。
しかし、個人ユーザーから仕入れるのは難しく、また多くの買取拠点を展開しなければならないので、現実的ではありません。
大手輸出企業の強みは、
•豊富な物量があるため、物流コストが安い
•マーケットのシェアを取る事により、価格コントロールすることができる
•企業ブランディングを高め、より多くのリピーターを獲得している 大小合わせて、1000社の輸出業者・ブローカーがあるといわれている。中古車輸出プレーヤーの特徴はパキスタン人が多く全体の3割ほどといわれ、
その他1割がスリランカ人やバングラディッシュ人と推定されている。
中古車輸出は、一般的に参入障壁が低い。そのため多くの個人経営やブローカー的な輸出業者が生まれた。一方で、輸入国側も同じように個人経営が多く組織化できていない。
販売形態もロットではなく個別単位の輸出となり販売方法や決済方法がそれぞれ異なる。つまり、売り手と買い手との人間関係に依存する個別のビジネスモデルをつくり出している。
言い換えれば信頼関係の構築ができなければ、メーター巻き戻しや年式詐称、盗難・事故車など詐欺行為等のトラブルが多いことも現実。
そのため業界全体のビジネスマナーが低いといわれている
ビジネスモデルには在庫リスク（キャッシュフロー、保管場所、年式規制による在庫の陳腐化など）がある。しかし、ビィ・フォアードはオークションで仕入れた在庫は40日間で
売り切るルールを社内で徹底しリスク回避を行っている。
更にこのビジネスモデルの決済条件は前金となる。代金回収の安全度が高いモデルだ。なぜなら他社の在庫をサイトに掲載して販売する訳ではないため、
契約時に在庫が確実にある。そのため、前金で決済が可能となるのだ 「あの三菱東京UFJ銀行（BTMU）が間違いない会社だというから信じてしまったが、やはり怪しすぎる」――
。昨年6月にBTMUが組成した100億円規模のシンジケートローンに参加した銀行の審査担当は、臍を噛む。
融資先は「エスビーティー」（SBT）という中古車輸出業者。本社は横浜にあり、資本金は1千万円だが、2015年9月期の売上高は実に921億円（前期比5割増）もあった。アフリカ、アジア、
中南米の途上国中心に40以上の海外拠点を展開し、円安を追い風に飛ぶ鳥を落とす勢いだ。
関連会社の「オートコムジャパン」も事業内容は同じで年商300億円に達するとみられ、いまや国内最大の中古車輸出グループを形成する。
社長の柳田裕一氏（42）はパキスタン出身。1999年に日本に帰化し、セイヤド・ヤディーク・アリィ・シャーから改名した。SBTの社名はもともと93年に
「セイヤド・ブラザーズ・トラディング・カンパニー・リミテッド」として会社設立したことに由来するが、
共同経営者だった兄弟は2006年に解任され、現在の株主は柳田社長のみで「完全なワンマン経営」（業界関係者）だという。
https://facta.co.jp/article/201606033.html エスビーティー」（SBT）
764億円（2016年9月期）
９２０億円２０１５年９月期
610億円（2014年9月期実績）
450億円（2013年9月期実績）
229億円（2012年9月期実績）
179億円（2011年9月期実績）
124億円（2010年9月期実績）
75億円（2009年9月期実績） 売上921億円を誇る中古車輸出業界大手であるエスビーティーグループ。私たちはその一員として、ミャンマーへ国産車の輸出・販売事業を展開してきた。設立から3年目を迎えたものの、事業は伸び悩み、営業利益が出ていない状態が続いている。
もちろん、これまで何もしなかったわけではない。取引社数は60社に広げたし、現地の拠点の設立準備も整えた。部下となるミャンマー出身の営業も、一人前に育てた。そして、もう１つ。失敗から多くのノウハウが蓄積された。
中古車の仕入れ台数、物流コスト。利益を出すための改善点が明確になっているため、解決策も立てやすい。
これまで築いてきた財産を託すので、あとはあなた次第。経営計画の立案、売上の管理、スタッフのマネジメント、現地拠点の立ち上げサポート。大きな裁量のもと、多岐に渡る業務に携わり、事業を推進していく。責任者を務めるのは、
簡単じゃない。でも、だからこそ面白くもある。
まだ利益が出せていない事業です。在庫を抱えないように、売れる中古車だけを仕入れる。物流コストを削減できるように、新しい協力会社を開拓する。まだまだできることはたくさんあります。
頭も足も使いながら、改善案を提案し、実行してください。1年以内に黒字化することがあなたの最大のミッションです。
１億8972万円（2016年7月期実績）
5269万円（2015年7月期実績）
2015年は前年比151％の921億円を達成しました。「2020年までに売上1兆円」の実現に向け http://qlear.jp/logcorporation_detail_id_57820052020010010.html
第24期決算公告 貸借対照表・・・・更新日2017/12/27
流動資産 19,490百万円
流動負債 16,578百万円
株主資本 2,681百万円
利益剰余金 2,671百万円 長谷川慶太郎、、。、キャッシュフロー」とは、たとえば製造業者ならば、売り上げの金額から生産に必要な全てのコスト
（賃金、原材料の購人価格、生産設備の償却等々）を差し引いた金額から、さらに借人金の支払い金等々を差し引いて残った経常利益を、「現金」の収支で示すものである。
つまり、「キャッシュフロー」が「赤字」ということは、その企業の資産が「現金」から「物」に代わっていることを示し、
反対に「黒字」ならば、資産の重点が「物」つまり「固定資産」から「現金」、すなわち流動性の高い資産に転化していることを示す。
「デフレ時代」において最も重要なことは、この「キャッシュフロー」を極力「黒字」にしていくということである。
企業の持つ資産内容を「固定資産」から「流動資産」に転化させる努力を怠れば、文字どおり「勘定あって銭足らず」という状態になってしまう。
帳簿上いくら経常利益あるいは最終利益が「黒字」であっても、現実に資産内容が「固定資産」拡大となっていれば、
必ず大きな「値下がり損」がそのなかに含まれており、そうした経営状態の事実が、「キャッシュフロー」の「黒字」と「赤字」に表れるのである https://twitter.com/call_me_nots/status/801595121288417280
魚金
nots™‏ @call_me_nots · 2016年11月23日
儲かってるけどキャッシュ増えてる感じしないね 610億円,921億円 764億円 686億円
年商921億円を越える貿易商社「株式会社エスビーティー」の
グループ企業でエンジニアをしていた私。
大阪での拠点立ち上げを1から行い、実績を残したことで
SBTグループが成長激しいIT業界への力を入れることになり、その担い手をまかされることになりました。
エンジニア時代に昼夜関係なく働き続け大変だった経験から 社員にはそんな思いをさせたくありませんでした。
創業は社長1名で、社員11名は貴方と同じ広告経由での中途入社です。
取引社数100社、常時150件の案件がある状況です。
希望を言って頂き、営業が希望に合う案件を見つけてきます
会社から「ここ行って！」とは絶対に言いません
案件入ったら、あとは放置！なんて事は絶対しません 世界21都市に拠点を展開し、中古車の輸出販売を手掛けるSBT。
その中古車の仕入れを担う新規事業として誕生したのが私達「SBTサーチ事業部」です。ユーザーからは中古車をWebで買取る自社サイト「SBTサーチ」にて買取りを行い、法人からは電話とFAXで中古車の買取りを行います。
今回募集するのは法人買取部門の営業。中古車ディーラーやリース会社など自動車関連企業にFAX・DMを使い、弊社の中古車買取価格を提供しています。その価格で売却を希望する法人からの問合せに対し電話で買取を行う反響型の営業です。
問合せが少ない時期などは、こちらから電話を掛けることもありますが、取引実績のある法人や自動車関連企業のみなので、話す内容も簡単です。営業スタイルは基本的に内勤となります。
現在、SBTサーチ事業部は1年以内の法人化を目指しています
まずは中古車ディーラーやリース会社などにFAXやDMでアプローチし、問い合わせに対応するスタイルで中古自動車を買い取るところからスタート。買取後は輸出販売する部署に業務を引き継ぎます オークションは業者価格で仕入れることができるので、一般的な流通価格より安く仕入れることはできます。しかし、だからといって、在庫資金が300万円や500万円で参入できるかというと少し難しいかもしれません。
どのくらいの規模を目指すのかにもよりますが、B2B販売にせよサイト掲載販売にせよ、１台当たりの粗利は、3～5万位（粗利率10%）位が妥当なところです。
仮に１人で運営する時のコスト（販売管理費）が月間100万円程度とすると、粗利10％の単純計算で、1,000万円の在庫資金が必要になってくると考えられます。
しかも、BtoBの場合は掛売りが主流ですので、仕入から回収までの期間が2ヶ月程度とすると必要資金は2,000万円、BtoCのサイト掲載販売でも、上手く行って仕入から回収まで2ヶ月かかりますので、
同じく2,000万円程度の資金が必要となってきます。
また輸出企業は、実際に車を輸出すると、仕入れ時に支払う消費税とリサイクル預託金が還付されますが、当たり前ですが、海外のバイヤーから消費税やリサイクル預託金を受領することはできません。
還付申請から実際に還付されるまでは最低3ヶ月かかりますので、在庫を仕入れてから還付されるまでの間は、消費税とリサイクル預託金を建て替えているのと同じ状況になります。
月間2,000万円の売上であれば、6,000万円×8%消費税とリサイクル料金（台当たり1.3万円前後）で、約600万円前後の資金が眠っているのと同然になってしまいます。
つまり、月間粗利100万円を稼ぐためには、約2,600-3,000万円程度の在庫資金が必要になります。
個人の起業で3,000万円を用意するのは難しいかもしれませんが、企業の「新規事業」と考えれば、ほとんどが換金可能な在庫資金に使われるのでリスクも限定的ですし、ハードルは高くはないかもしれません。
このように、中古車輸出でビジネスをスタートするためには、「ある程度の運転資金を用意する」ことが、最大のポイントになります。 ビィ・フォアード
2017-600億ー予想
2016-400億
2015-428
2014-492
2013-356
2012-187
2011-87
2010-34
2009-12億
エスビーティー」（SBT）
686億円2017
764億円（2016年9月期）
920億円（2015年9月期
610億円（2014年9月期実績）
450億円（2013年9月期実績）
229億円（2012年9月期実績）
179億円（2011年9月期実績）
124億円（2010年9月期実績）
75億円（2009年9月期実績） 前年実績を下回った主な要因として、当社の輸出台数の5割を占めるアフリカ地域の2015年8月頃からの資源安を起因とする経済減速、景気停滞の影響があげられます。
特に販売不振が顕著なジンバブエは対前年49.4％減の9,150台、モザンピークは1,696台（対前年比56.9％減）、
タンザニア10,789台（対前年比24％減）、DRコンゴ5,142台（27.7％減）でした。
アフリカ地域とは対照的に、オセアニア地域3,138台（対前年比4.5％増）、ラテンアメリカ地域6,554台（対前年比18.4％増）、
カリブ海地域の18,736台（対前年比36.2％増）となるなどアフリカ以外の地域の販売が好調でした。売上高、輸出台数ともに前年割れとなりましたが、
直近4か月の販売台数は4月10,689台（対前年比35％増）、5月12,038台（対前年比45.5％増）、6月11,528台（対前年比51.6％増）、7月11,973台（対前年比70.3％増）と回復傾向にあります。
2015年8月のチャイナショック以降に進めてきた業務改善により事業が筋肉質になったことで、売上が対前年割れする中でも粗利は過去最高水準となりました 僕、28歳から中古車屋さんをやっていたんですけど。世間で言う、不真面目な中古車屋さんと違って、僕は真面目だったんで、コツコツと小金を貯めていたんですね。
サイトを立ち上げるまでに、ある程度お金を持っていたんです。それを使ってサイトを立ち上げています。僕と、ここにいるみなさんと違う点は、お客さんから先にお金をもらわないと、
車を船に乗せてあげなかったんですね。そこがポイントです。
要は、お客さんから先に注文をもらってお金を受け取ります。そのお客さんから先に預かったお金で、次の仕入れもやっていたので、ずっとキャッシュが会社に残っていたんですね。
そのため、2つも3つもおいしかったので、お金は苦労したことがないですね。
気づくと、銀行さんが一生懸命に営業にいらして、お金を貸してくれるようになりました。僕は、苦労したことがないです。
https://logmi.jp/184225
ベンチャー経営者の多くが外部資本を調達しているイメージがあるなか、あえて自己資本で事業を成長させることを選ぶ経営者もいます https://showon-sato.com/index.php?cID=360
ビィ・フォワード
２冊目で少し触れられている。７０００万円の投資をしてグーグル広告を打っているのだ。７０００万は当然損失してもかまわない範疇。
グーグルが驚嘆したのはPVもあるだろうが、７０００万円という金額に驚いたと記述されている。これもまた、将来のための余剰。 https://blog.goo.ne.jp/ir5002/e/cca2fa68c0fb55ec77779775ebba68e4
ビィ・フォアード 山川博功 朝日新聞GLOBE
その後、運送業や宝石販売などを転々とした揚げ句、たどり着いたのが中古車ビジネスだった。中古車売買のカーワイズで働き始めた山川は、新車販売で培った営業力で一気に成績を伸ばす。
１年後には借金を完済し、その半年後の１９９９年には「ワイズ山川」として独立した。ところが、０２年から中古車の買い取りだけでなく輸出も始めたところ、困難に直面した。
車を現地に送っても仲介者にだまされたり支払いがなされないなど、トラブル続きだった。出た損失はミヤンマーで２５００万円、ニュージーランドで２億５０００万円にのぼった。
カーワイズの創業者で現在はグループ会社会長の山本泰詩（５８）は、山川を見込んで独立資金も出資していたが、見かねて「もう輸出はやめた方がいいんじゃないか？」と声をかけた。
だが、山川は「もう１年やらせてください」と粘った。「次に同じことをやらなきゃいい。失敗したんだから、改めればうまくいくだろって」
危機を救ったのが、アフリカとの出会いと、インターネットだった。当時、日本からアフリカに向けた中古車輸出は主にパキスタン人が担っていた。
パキスタン人脈を活用したビジネスのノウハウは知られておらず、日本人の間では「マフィアが絡んでいるんだろう」「車の骨組みに麻薬をしこんで密輸しているんだ」などとうわさされていた。
山川は、親しくなったパキスタン出身者から、その市場が実はもうかることを聞きつけていたが、アフリカは「何が何だか想像がつかない世界」で、ちゅうちょしていた。
０６年、日本にあった国外向け中古販売のサイトに加盟し、車を載せ始めた。当初はスポーツカーを中心に扱っていたが、付き合いで引き取った、解体に回すような古い車を試しに乗せたところ、耳慣れない国から注文が入るようになった。
ジンバブエ、ウガンダ……。どこだそれ？ １万円以下で仕入れた車が送料込みで１７万～１８万円で売れた。日本の中古車は走行距離が少なく、途上国ではまだまだ現役なのだ。
スクラップが宝の山になる。学生時代に思い描いた「世界に向けた商売ができる」と身震いがした。代金支払いへの不安などから、中古車売買の業界ではアフリカを軽視する風潮もあったが、
山川は社員に「電話にはすべて出ろ、メールはすぐに返信しろ」と徹底させた。 1997年 6月に自宅であった浦安のマンションで有限会社アガスタを設立したのであった。
翌 1998年 11月本社を港区芝に移転、12月に株式会社化
これまでの中古車輸出事業者の多くは、現車主義（実際に車両を見て売買する）に立脚しており、あらかじめ輸出用に自社在庫を所有し、海外の中古車販売業者の希望車種に照合して
取引を成立させるというスタイルが主流であった。
このため中古車輸出業者では、在庫資金負担が大きく大量の中古車仕入が困難であり、自社在庫と希望車種とのミスマッチによる販売機会損失や長期在庫リスクが生じ、総じて小規模経営を余儀なくされてきたといえる。
アガスタでは設立当初より、この流通に疑念を抱き、この問題解決に際して逆手の手法を取り入れることで、在庫負担リスクの最小化と売上の最大化を図ったモデルであるといえよう。
国内の「売りたい中古車情報」収集
↓
海外の中古車販売業者に中古車情報提供（ファックス、インターネット）
↓
中古車購入希望確認
↓
国内中古車販売業者との間で仕入れ交渉
↓
海外中古車販売業者／国内中古車販売業者と個別に販売・仕入契約締結
↓
車両運搬・検査・通関業務委託
↓
船積み
参入障壁は低く、新規参入企業や既存事業者が同様の事業モデルを用いて競合する可能性も否定できず、経営基盤の拡充のためには、仕入先との信頼関係強化や販売先への付加価値の提供が不可欠となる
アガスタでは、国内中古車販売業者から提供される査定票が付いた画像情報を海外中古車販売業者向けに独自評価シートを提供することで海外バイヤーからの信頼を勝ち得ているのである。
中古車輸出事業者全般の問題として、急増する中古車輸出に対して新車輸出が旺盛なため、自動車運搬専用船の船腹確保が厳しいと聞き及んでいる
松崎みさ 61.86%
資本金公開日前：160,250,000円 ／ 公開日現在：364,250,000円
時価総額(公開)3,887 百万円時価総額(初値)16,674 百万円
2001.595,707 -22,387 -25,655
2002.1,172,991 6,181 574
2003.2,446,623 90,719 75,795
2004.2,953,681 134,664 71,312
04年 売上高 45 億円、経常利益 1.5 億円、当期純利益 0.8 億円、今期は売上高 65 億円、経常利益 2.2 億円、当期純利益 1.3 億円 ザンビアからダルエスサラーム港までの距離は約1，800km、バスを乗り継ぎ2 日間かかります。そのようなお客様の手間と時間を軽減するために、ルサカ（ザンビアの首都）からダルエスサラーム（タンザニアの都市）
までの航空券をを企画いたしました。
ザンビア 1 エアライン ZAMBIAN Airways 様とのタイアップにより実現いたしました
中古車輸出のアガスタは1日、2005年6月期の単独経常損益が5400万円の赤字（前期は1億5200万円の黒字）になる見通しと発表した。従来は1700万円の黒字を見込んでいた。
英国の販売先に対する売掛債権が回収困難になったと判断。貸倒損失を約4000万円計上したほか、貸倒引当金を1700万円積み増した。
同社の下方修正は昨年7月の上場以来、2度目。売上高は前期比44％増の65億4800万円と従来予想を据え置く。与信管理の甘さから債権回収が困難になったのを受け、
販売先を見直した結果、輸出台数は計画を下回る。ただ単価の高い商品を増やし補う。
最終損益は1000万円の黒字を見込んでいたが、6000万円の赤字（前期は8100万円の黒字）に転落しそうだ。社内システムなど固定資産除却損600万円を特別損失に計上する
アジア向け輸出が、現地の輸入業者が在庫調整を急いでいるうえ、円高が急速に進んでいることから日本車の輸入価格が割高となっており、受注が大きく減少したことが響
２００８年秋からの世界的な金融危機以降に業績が低迷。０９年に入って株式の時価総額が上場基準を下回るなど苦戦を強いられていた。また、マレーシアの大手輸入事業者との取引停止が売上高の大幅減を招き、
上場の継続が難しいと判断するに至った ビィ・フォアードの山川博功社長に、同社がどのようにしてアフリカビジネスで成功したかについて聞いた。 ... アフリカを中心に自動車を輸出販売し、会社が急速に成長していますね。2007年の売上高は約4億円だったのがわずか シンクロ・フード
本日は、「飲食店．ＣＯＭ」を運営するシンクロ・フードをピックアップする。同サイトは、店舗物件探し、内装工事、厨房備品の購入、食材仕入先の選定、スタッフ求人、
お店のＰＲなど、飲食店運営に必要なあらゆる情報がワンストップで入手できるのが特徴だ。
登録・利用している飲食店・事業者は１０万を超え、有料会員も着実に増加している。９月２９日に東証マザーズに新規上場した同社であるが、その実態はどうなっているのだろうか。２０１６年３月期の決算書から読み解いてみよう。
まず、貸借対照表＝〔１〕＝を見てみよう。資産規模は小さいが、資産に対する純資産の割合が７０％以上もある。安全性については全く問題ない。しかも、有利子負債を全く抱えていない無借金経営の会社である。
次に、損益計算書＝〔２〕＝を見てみよう。売上規模はまだ小さいものの、営業利益率が約３７％、純利益率も約２５％と、収益力は抜群である。
最後にキャッシュ・フロー計算書＝〔３〕＝を見てみよう。前の期と比べると営業Ｃ／Ｆが２倍以上も伸びており、キャッシュの面でも特段懸念はない VC（ベンチャーキャピタル）の資金が入っておらず、業績も右肩上がりで
目立った悪材料が見当たりません。上場規模としては中型なので、初値で”バコッ”と上がることはなさそうですが、中長期で持つには良い会社だと思います
特徴は飲食という分野に錨を下していること。当初は事業を安定させるために、アパレルや理美容の分野に進出することも検討していたとか
。しかし、2010年に飲食業界にターゲットを絞りました。その経営判断が奏功しているようです。
▼平成24年3月期売上高：3億3600万円 経常利益：3900万円
▼平成25年3月期売上高：4億9600万円 経常利益：7800万円
▼平成26年3月期売上高：5億5300万円 経常利益：1億2700万円
▼平成27年3月期売上高：6億4900万円 経常利益：1億8700万円
▼平成28年3月期売上高：8億4900万円 経常利益：3億2300万円
時価総額
54.8億円 想定価格
58.8億円公開価格
83.1億円初値
235億円現在値
人件費は9,300万円、広告宣伝費が2,300万円、その他が6,200万円となりました 「物件探し、食材仕入れ、求人など、個別のサービス提供は他社にもあるが、当社のような一貫したサービスは例がない。飲食事業者にとって利便性に優れているので退会者が少なく、
リピート率が高い。口コミや紹介による新規入会が多く、顧客獲得のための営業コストが低く抑えられている。
ストック型のビジネスモデルで収益性が高く、売上高営業利益率は約４０％と高水準を維持している」
－－新規サービスの構想は
「店舗前の通行量調査を自動化する機器の研究を東京工業大学と進めている。飲食店の成否は立地条件が深く関わっているため通行量調査は重要だ。しかし、
実際は一定時間内に留まっている。自動化することで２４時間の計測が可能になり、精度が高く科学的な分析ツールとして活用できる」 ・強み
1）飲食店経営に関する情報を網羅し総合的に提供できる利便性
飲食店経営に関する情報が網羅される仕組みで、経営の各フェーズで必要な情報がワンストップで得られるため、この利便性を求めて各業者などの登録が増加する好循環。
2）求人広告掲載の価格競争力
プラットフォームの集客力に加え、IT化や効率的運営で人件費負担を低減し、広告出稿料を低価格にしている。また就職意欲の高い登録者が多いことで費用対効果の高い求人活動に繋がる。
3）サービスエリア内の飲食店経営者における高い会員化比率
サイトのユーザー登録数は現在約12万件、サービス対象エリアの約27％。飲食店経営において重要な店舗の立地に注目し店舗不動産の情報を強化してきた。
これにより飲食店経営者の登録が増加し、相乗的に、飲食店向け事業を行う不動産、内装工事、食材仕入等の業者や求職者の登録が増加。
・弱み
1）個々のサービスでの低い参入障壁
ウェブサイトの登録者間でやりとりされる情報は飲食店経営者や関連業者などユーザーによるもの。そのため他企業が類似の仕組みを構築することは可能。実際に飲食店専門の求人サービスを提供する競合企業がでてきている。
2）低コスト志向の飲食店には不向きな求職者登録
飲食業に就職する意欲の高い人材が登録者の約7割であるのに対し、飲食店側では就職意欲やスキルの高さよりも賃金を低く抑えられる労働力を優先的に採用したい経営者もいる。
3）求人広告収入に偏重した収益構造
収入が求人ビジネスに偏重（2018年2Qでは、売上高の約77％が運営サービスでその大半が求人ビジネス）。求人以外にも飲食店M&Aの仲介などより高い収益率が期待できる事業領域あるがこの領域での実績が少ない。 我々のグループ会社に買取店がありますが、仕入れは完全に中古車オークションからです。ネット落札だけではなく、下見データに集中できる会場にも出向いて仕入れを行っています。
グループ会社の買取店から仕入れれば一見安くて効率が良いように感じますが、手間とオペレーションを考えるとオークションからの仕入れが最も効率的だといえます。
【ビッグデータを活用】
当社では、中古車のビッグデータを活用し、全国のＡＡ会場で出品されている車両の「買うべき価格」は全て分かっています。
また、適正な在庫日数、適正な在庫数を日々把握しており、どの車をいくらで、どこの国に何日以内に売るべきか、
データ分析およびシステム開発を行っています。そのために自社で50～60名程のチームでこれらの解析を行い、
日々それをアップデートしています。そういう意味で我々は、単に中古車を国外に輸出している企業ではなく
、ＩＴ企業に近い形態といえるでしょう。今は中古車をメインとした商材を扱っていますが、
独自開発したシステムを応用すれば商材は中古車である必要は無く、今後は世界中の人が欲しがっている日本発の優れた商品を扱うことが可能です。
中古車輸出は仲介企業間のＢ２Ｂ取り引きが一般的だ。そのため流通マージンが高く、消費者は流通業者が出す物だけ買える供給者中心の市場だ。特に東アフリカ諸国は右ハンドル車を使うため
世界的に左ハンドルが一般的な中古車市場で希望の車両を求めるのが難しかった
規模の経済を通じ独自の物流網を備えることになった点も輸出拡大に寄与した。以前はアフリカに輸出する際にはアラブ首長国連邦のドバイを経由しなければならず、少なくない運送費が発生した
。輸送期間も３カ月ほど必要とされた。しかし日本から東アフリカ・南アフリカに直行便を開拓することでコストを節減し、輸送期間も１カ月ほどに減らした 東京日産自動車販売では荻窪分店へ配属され、営業エリアは練馬区となりました。
1年目の営業は、お客様に会えさえすれば何か起こるのでは？ という希望だけの営業で、あまりにも非効率なもので、当然ながら成績も伴いません。
ところが、2年目にA課長が荻窪分店へ異動してきて一変しました。
分店には基盤カードという顧客のカードがあります。このカードには既納カードと未納カードの2種類があり、まずはこのカードを区分けします。そして、既納カードのお客様は定期的には訪問し
、開拓していかなければならない未納のカードのお客様には、ライバル車であってもとにかく点検に来てくださいと、
少しずつ距離を縮めていく営業です。この結果、3年後には未納カードを大幅に減らす事に成功しました。
同期には話し上手な社員もいました。話は上手いので、その時は売上を作ることができますが、いかんせん後が続かきません。同期入社の中でも圧倒的に話すのが苦手な私にとって、
ロジカルに物事を考えるA課長の営業方法はフィットしました。営業がシナリオを作り、お客様を育てていく方法です。
シナリオといってもお客様にカタログを届ける、といった事からJAFの加入手続きなど、それこそ多岐にわたります。
大きな公園に行くと、車の営業マンらしい人たちが寝ている光景をよく見かけます。そのような光景を見るたびに、
私は常々もったいないと思っていました。私の営業方法は必ず実績に繋がると信じていましたし、無駄な時間は一切ありません。
公園で寝るような営業マンには負ける気はしませんでしたし、その結果、私の営業成績は上位になることができました。 海外の自動車メーカーが日本での中古車販売の強化に乗り出した。
若い世代に割安な中古車を買ってもらい、将来の新車販売につなげる狙いがある。顧客層を増やし、国産メーカーに対抗する考えだ。
無理して外車を新車で買った奴が車検での部品交換の高さにびっくりして
二束三文で売却して国産車になるって話はよく聞くからね
外車の中古車は安いけれど、どんなに状態良くても手が出せないわ
ドイツ車も日本の気候に耐えられるように作ってきたら考えてやる。
日本で燃えてる車はドイツ車ばかり。部品も工賃も高すぎるし部品の耐久力もない。
アメ車みたいに部品の耐久力がない分安ければいいのにね。 でも日本で乗るなら日本車が1番
絶対にディーラーの試乗車は買うな
慣らし運転なしの全開運転・シフトダウン ハッキリ言って酷使具合がヒドイ
しかし不具合は無い(当たり前だが) ウォーミングアップ無しの全開運転は可哀 想だと常に思う
海外のカーマニア 日本の古い車に乗りたい 部品がない、パーツが高い だったら自分たちで自作しちゃえ！
日本だと自作パーツを制作して 愛車に取り付ける 車検に通りません(>_<)
外車は部品出ないし、維持費が大変だからな
というかトヨタ共販とか在庫があれば朝に頼んだら夕方届いてるヤマトが驚く即配だし 整備網は重要だよな エスビーティーは創業20年弱にして、国内外に30近い営業拠点を構え、売上高は450億円、利益も6億円を超える優良企業です。
中古自動車の卸・販売業を中心に、幅広い分野に業務展開をしていて、登記簿によれば実に44もの業務登録をしており、医師紹介事業もその中の一業務という感じです。
同社の人材募集の内容をみても、新規事業立ち上げ責任者を常時募集していて、そこには約１年半で11事業がスタートし、そのうち3事業が法人化しているとあります。
つまり、同社は今後もさまざま分野に業務展開をしていくということであり、またその責任者は当初から事業の立ち上げを目的として、同社に入社しているということでもあります。
2013年売上高（H25）利益高（H25）
45,033百万円648百万円
2012年 売上高（H24）利益高（H24）
22,991百万円376百万円 外資系とは名ばかりです。まず社長がパキスタン人だからか利益よりもどれだけ売ったかとい事やどれだけ車を輸出したかにしか拘らないので全く利益が出ない会社。社内も上に立つ人間が全く仕事をわかっていない、
会社の為、部下の為には全く動かず 社長に言われた事だけを最優先でやる
（それもただ社長の言ってることをそのまま下に押し付けるだけ）あとは保身しか考えていないので、全くハリボテの中身のない会社。社長もどんなに会社の事を考えて、アイデアを出しても頭のいい人間・知識・経験の豊富な人間は要らないという考えの為
そういう人間を率先して排除しようとする。確定していたはずの給与・賞与も支払わない。残業代も払わない。本当に最低な会社です 上場企業のトラストさんでさえ今期は単独セグメントで営業利益率0.5%とかなり厳しい模様。もちろん、レンタカーや新車ディーラー事業をやっているので、
全体で見れば事業が成長しておりますが、これは資金力のある上場会社の手法。びっくり
国内で中古車を販売をされている方からはよく次の柱に！という事で中古車輸出について相談されますが、足元を見るとやっぱり、、、
という事で一歩を踏み出せずに悩まれる方が多い。ショボーン
市場としては大きいのですが（１００万台規模）、利益が少なく、労が多い。というのが理由だそうです
https://plaza.rakuten.co.jp/yuya913/diary/200509290000/
トラスト
・ＷＥＢサイトで海外個人向けに中古車を輸出。ＶＴホールディング子会社。
・アフリカ向け売上が６割弱、中南米向けが２割。そのアフリカ向けは競合のない
独占状態。長年の実績に裏付けられた信頼により前受取引が可能となっているとの
こと。
・「他社の追随を許さないＢｔｏＣのビジネスモデル」とのこと。顧客へのき
め細かな対応が可能。販売代金の前受けにより財務体質強化。売掛長期化に
苦しむアップルと正反対。→これらの点は上場企業３社の中では一応差別化
になっていそう。
・仕入れ８割近くがオークション
アップルインターナショナル
・中古車輸出が主力
・東南アジアの輸入業者向け
アガスタ
・中古車輸出販売業。特に廃車寸前の車を手がける。無店舗、無在庫、物流、通関は
業務委託 アフリカ方面のバイヤー、なんであんなに買い叩いて
くるのか、という点ですが、てっきりカービュー内の損切り合戦、FOBダンピング合戦にある
かと予想していましたが、乙仲さんや保険屋さんやオークション会社などの関係者から話を
いろいろと聞いてみると、要因はカービュー内部では無く外部の大手輸出業会社の薄利多売
にあることがわかりました。
例えば、大手、ビー●△✖さんですが、１社だけで月になんと8000台くらい輸出しているらしく
目標は１万台！！らしいです。で、肝心な利益ですが、彼らはなんと1000円でも利益があれば、
売るらしく、回転車ばかりを仕入れて、薄利多売で台数だけ回しているとのことです。
エス●△✖さんなんかも同様にようで、え、なんでそれでやっていけるの？と普通は思うの
ですが、彼らは多く回しているので、専用の積載車も持っているので、陸送コストも我々より
安いです、あと最大の抜きどころは船の船賃や税関費用です。毎月、数千台分のオーダーで
船積みを予約しているので、乙仲さんにとっては大事なお得意様、で船賃など値引きしてくれる
のですね。。。だから単純な話、1000円の利益でも我々と比べて１台あたりの間接コストを大きく
浮かせることができるし、その効果は１台＊輸出台数（8000台）オーダーになるので、トータル
ではやっていける利益になるのでしょう。また月8000台ということは消費税の還付の金額もすごい
はずです。まぁ、4000から5000台は載せられるRoro船も時には１社だけで満パイになることもある
らしいので、恐ろしいパワーです。ただそのような究極の薄利多売ビジネスは我々零細加盟店では
できませんね。ただ、彼らもそれなりに厳しいようで、それだけ回すためには大きな資金が必要
です、で、銀行などから融資を受けているので、粗利よりもともかく売上、右肩上がりの売上が
ないと融資を受けられなくなるので、それなりに必死です。
で、彼ら多くがやっているのが、カービューとどんぴしゃのアフリカ方面、５万円以下車市場なん
ですわ。ただ速く回す必要があるので、人気車しか買いません ロシアは関税が高くなり、５年前頃から日本からの中古車輸出量がそれまでの５分の１の約１０万台になりました。
（それでも十分多い量だと思いますが）
そしてその背景には、とても新規参入などできない泥沼化したマーケットがあるのです。
ロシアへの中古車輸出は、「オークション代理」といって、現地の人たちにオークションのＩＤを貸して自由に入札させて、成約したら手数料をもらうという商売がメイン。
これが今の「超薄利多売」ビジネスにつながっています。
先輩から聞いたところ、今の対ロシア輸出の相場は、１台落札するたびに３００ドルの手数料とのこと。
１００，０００円の車を落札して３００ドルの手数料ならまだ分かります。。
利益率も３０％と中古車業界の中では高い水準です。
しかし、これが１，０００，０００円だったとしたらどうでしょう。わずか３％にすぎない。
しかも輸出業の場合、仕入れに伴う消費税が還付されるわけですが、その分は含まずに３００ドルです。
なので、１，０００，０００円の商品を落札した場合、利益計算は、
（売上）１，０００，０００円＋３００ドル（３０，０００円）＝１，０３０，０００
（利益）３０，０００円
となりますが、キャッシュフローで考えてみると？
①（キャッシュイン）１，０３０，０００円
②（キャッシュアウト）１，０００，０００円＋消費税８０，０００円＋リサイクル預託金１０，０００円（約）＝１，０９０，０００円
③（キャッシュフロー）－６０，０００円
となります。
②はあくまでも中古車オークションから仕入れた場合です。輸出業なので消費税とリサイクル預託金は還付されますが、還付されるのは数カ月後です。
つまり数カ月後までは完全に６０，０００円のマイナスキャッシュということになる。
しかもロシアの場合は年式規制があるため、１台あたりの単価は高くなるので、全体での粗利益率は３％以下になるのは必至です。。
粗利益で３％って、、、
なぜそうまでしてロシア向け中古車輸出をやめないのだろうと本気で思います ブログやSNSでメルカリファンを公言する人物を一本釣りし、採用したことも。その他の採用はエージェント経由を極力抑え、社員に人材を紹介・推薦してもらう
リファラル採用か直接応募を徹底。小泉も自ら優秀な人材を口説いてきた。
「この業界だとエージェントの手数料は平均して30％から35％。年収800万円の社員なら240万円です。高いですよね？ また、エージェントベースの採用は100人採用する際に1万人を集めてふるいにかけています。
つまり、母集団を大きくするためにエージェントを活用するわけですが、僕らはメルカン等を使って会社の魅力をアピールし、価値観を共有できる100人が応募してくれればそれでいい。
その分のお金を社員に払うほうがよくないですか？」 インフォマート 村上勝照
https://www.dreamgate.gr.jp/contents/case/interview/36003
保険とか自動車のセールスを受けていると、なんだかその雰囲気がかっこよく思えてきて。で、転職して営業をやってみたんですが、どれも長続きしませんでした。その頃実は仲間4人と会社をつくってるんです。
1980年代後半、デザイナーズブランド（DC）ブームがあったでしょう。ニコルとかビギとか。知り合いが、「1年落ちのDCブランドを、定価の5～25％で卸せるので買わないか」と。
いろいろ調べてみると、東京では週末だけDCブランドを売る、今でいうアウトレット的な店が儲かっている。これ、やってみようと。
でも、4人ともお金はない（笑）。それで、地元の中古車屋さんとか商売をやっている経営者10人ほどに、「こんな商売をやります。ついては会員制のポイントカードをつくって、お互いに集客し合いましょう」
と提携話を持ちかけたんですよ。そしたら1口200万円の出資が10口で、2000万円が集まった。さらに、知り合いの協力もあって
、銀行から2000万円の融資に成功。商店街に店を確保して、1000万円分の商品を仕入れたんです。で、届いた荷物を開けたら、DCブランドなんて1箱に1枚か2枚。ほかの服は、ノーブランドのものばかり。
で、業者に文句を言ったんですが、契約もしてないし、のらりくらりと逃げられてばかり……。
結局、店を開いて、お客さんもたくさん来てくれたんですが、当然、売れるのは数少ないDCブランドだけ。これを続けたら大変なことになると判断し、結局、1回の仕入れでその商売をあきらめることに……。
出資者にお金を戻して、店をたたんで、残ったのは1600万円の借金のみ 地元・山口の先輩で、物産展などの催事販売事業をやっていまして、その人にも聞いてみました。「もちろん売り込みたいけど、高い出張費を考えると、なかなか東京まで営業に行けない」と。
一方、百貨店の役員の方に紹介してもらった店舗の食品部長さんに聞くと、「産直の特産品は人気なので売りたい。もちろん売り込みも山ほどあるけど、
欲しいタイミングでその情報が届かない」と。その後、スーパーや外食産業の知人にもヒアリングしていくと、やはり産直や地方の特産品に注目しているということがわかった。
だったら、あらゆる食材の買い手と、あらゆる食材の売り手をマッチングさせる市場をつくればいい。これならまだ誰もやっていないし、みんなが喜んでくれるんじゃないかと
このアイデアを思いついた当初、カタログや展示会、総合卸も考えました。でも、それらはすでに存在してるんですよね。他人と同じことはやりたくない。時は1997年、
ちょうどインターネットが身近になり始めた頃です。ネットならそれほど資金もかかりませんし、
今後必ずネットをみんなが使う時代がくるだろうと。また、当時は、宅配料金がまだ高かったので、単価の低い食品の個人売りは難しいだろうと考え、いわゆる“BtoB”、業者間取引に絞ることにしました
1997年の10月から仲間4人で企画を開始し、翌年の2月に株式会社インフォマートを設立。仲間内にネットに詳しい人間がいなかったので、サイトの構築は詳しい人を紹介してもらってシステム構築から依頼しました。
自分で初めてパソコンを買ったのも、「フーズインフォマート」のサイトが出来上がった後でしたからね（爆笑） その後、当時出始めていたファクスDMを使って、ユーザーへのPRを開始。食材関連業者の名簿を買いとって、5000通近く送ったら、200件以上の反応があった。びっくりしましたよ。予想を超える反応に。ファクス用紙がなくなって、慌てて買いに走ったり（笑）。
結果、予定を2カ月遅らせましたが、1998年6月に、売り手と買い手100件ずつで、「フーズインフォマート」のオープンにこぎつけたのです。
オープン当初から、予想以上の取引をしてもらえました。それから徐々に評判が広がり、ユーザーも取引数も増えていきましたが、2003年の6月に初めて短月黒字になるまでは、
本当にしんどかったですよ。2000年に最初の第三者割当増資をしたので、なんとかしのげた。
ある外資系のベンチャーキャピタル（VC）が出資をする前提に、大々的な宣伝費をかけろというので実施したんです。
でも、なかなか出資契約をクローズしないことが原因で、資金不足に陥りかけたことも。その時は、山口時代の先輩ふたりが奥さんの定期をくずして、お金を用意してくれて事なきを得たんですよね。いや、涙が出るくらいありがたかったです。
もちろん、その後VCの日本本社に乗り込んで、約束どおりの投資をしていただいたのは言うまでもありません（笑）。
外資系のVCから出資を受けた後、三菱商事、三井物産からも出資を受け、資本体制も堅固に。出資者も出席する経営者会議ではいろいろ意見も言います。お客さんもどんどん紹介してほしいって（笑）
このビジネスを立ち上げ今日まで継続してきた結果、「うちみたいな小さな飲食店が、あんなに有名な卸業者のマグロを仕入れられるとは思ってもみなかった」「 外食アワード2006http://www.g-kishakai.net/mokuteki.html
《表彰理由》
インターネットを使った企業間電子取引システムを外食・小売分野で展開する「フーズインフォマート」を1998年に立ち上げ、事業化に成功。
電話やFAXでの注文が当たり前だった外食分野の食材・資材流通に新しい仕組みを取り入れ、業界の近代化に貢献した。 飲食店の場合新規開店から2年で約50％が閉店。2年で半数の店舗が閉店し、3年で70％が閉店。10年残っている店舗はわずか10％です。
開業に際し、ほとんどは日本政策金融公庫や信用保証協会付けの借入でスタートアップ資金の調達を行っています。借入期間は5〜7年。2年で閉店してしまった場合
残り3〜5年の期間苦しい借入金返済を行わなければなりません。
閉店の理由は、“料理がマズい”“サービスが悪い”よりももっと根本的な理由。
単純に“利益が出ていない”からです
売上を上げることには長けている方は多いですが、「利益を出す」ことに長けている方は多くはありません。輸入価格が上りモノの値段が上がってるから売上を上げる。人不足で時給が上がっているから、人を少なく。
ではなく単純に利益を出すためにどうするか。確実に利益を出すためにどうするべきか 色川高志（葛飾区青戸6－２３－２１ハイツニュー青戸103号室）の告発
色川高志「文句があったらいつでも俺にサリンをかけに来やがれっ!! そんな野郎は俺様がぶちのめしてやるぜっ!!
賞金をやるからいつでもかかって来いっ!! 待ってるぜっ!!」 (挑戦状)
■ 地下鉄サリン事件
オウム真理教は当時「サリン」を作ることはできなかった。
正確に言えば 「作る設備」を持っていなかった。
神区一色村の設備で作れば 全員死んでいる。「ガラクタな設備」である。
神区一色の設備を捜査したのが「警視庁」であるが さっさと「解体撤去」している。
サリンは天皇権力から与えられた。
正確に言えば オウム真理教に潜入した工作員が 「サリン」をオウムに与えた。
オウム真理教には 多数の創価学会信者と公安警察が入り込んでいた。
地下鉄サリン事件を起こせば オウムへの強制捜査が「遅れる」という策を授け「地下鉄サリン事件」を誘導したのは
天皇公安警察と創価学会である。
天皇は その体質上 大きな「事件」を欲している。
オウム科学省のトップは 日本刀で殺された「村井」という人物だ。
村井は「サリン」授受の経緯を知る人物なので 「日本刀」で殺された。
http://d.hatena.ne.jp/kouhou999/20150224 エスビーティー」（SBT）
【売 上 高】 75億円⇒124億円⇒179億円⇒229億円
【当期純利益】8600万円⇒2.61億円⇒5.5億円⇒3.76億円
【純 資 産】 1.58億円⇒4.19億円⇒9.7億円⇒13.47億円
これは当社の2009年度から2012年度の業績です。経理経験者のあなたなら、この高い成長性をお分かりいただけるはず。
自動車輸出販売を主幹事業とする当社。2年前からは新規事業の立ち上げも開始し、現在は新規事業が14にまで増えました。
昨年度の当期純利益が少し減少しているのは、多数の事業に投資しているからです。
各事業とも好調のため、今回、経理を増員することになりました。
入社時はまず、月次決算から手がけていただきます。ただ、チャレンジ精神を尊重しているので、
手をあげれば予算作成やB/S・P/L作成といったハイレベルな仕事にも携われます
【入社時にお任せする業務】
■現金出納 ■仕訳・伝票処理 ■買掛金の支払管理 ■売掛金の債権管理■与信管理 ■月次決算 ■四半期・中間決算 ■年次決算
※世界各国で事業を展開し、毎日売買しているため、支払い・入金が毎日あります。
※物流機能を組み込んだ独自のデータベースも活用しています。
※新規事業の経理業務は基本的には各事業部長が担当。経理チームはチェックする程度です。
※使用している会計ソフトはTKCです。
【ゆくゆくお任せする業務】
■B/S・P/L作成 ■予算作成 ■予実管理■原価管理 ■事業部別会計 ■財務諸表・経営分析
◎英語が得意な方には海外拠点とのやり取りもお任せします。「英語もできる経理」なら市場価値は高まるでしょう。ぜひ、チャレンジしてみてください。
◎将来的には、新規事業部門の経理・財務の専任者になるというキャリアもあります。 オートコムジャパン
270億円2017年4月期
310億円（15年4月期実績
240億円（14年4月期実績）
140億円（13年4月期実績）
62億円（12年4月期実績） ネクステージ
1189億円（2017年11月期） 前年比136％達成
872億円（2016年11月期） 前年比138％達成
631億円（2015年11月期） 前年比125％達成
504億円（2014年11月期） 前年比127％達成
397億円（2013年11月期） 前年比140％達成
283億円（2012年11月期） 前年比134％達成 28,319,508 875,225 483,512
210億円（2011年11月期） 前年比122％達成 21,042,089 737,055 418,803
172億円（2010年11月期） 前年比117％達成 17,131,993 194,663 92,084
147億円（2009年11月期） 前年比142％達成
103億円（2008年11月期） 「売上高愛知県NO.1達成！」
81億円 (2007年11月期)
78億円 (2006年11月期)
67億円 (2005年11月期)
30億円 (2004年11月期)
時価総額(公開)5,339 百万円
時価総額(初値)6,316 百万円
資本金公開日前：100,000,000円 ／ 公開日現在：598,134,000円
広田靖治 37.87%
（株）SMN 36.87%
ティー・ハンズオン1号投資事業有限責任組合 14.75% 販売店の営業マンはなぜ、こんなにも仕事に対してやる気がないのか、ということです。
訪問販売の自分は何軒もドアを叩いても顔さえ見てもらえないことがほとんどなのに、彼らはお客様が勝手に来てくれる。なぜ、もっと熱心に営業しないのか。
これを見て自分ならもっと売れると確信し、自分で会社を始めることにしました。学歴がないので、メーカー系の販売店には採用してもらえませんでしたからね」
'96年に23歳で1号店をオープンさせ、「専門性」を売りに業績を伸ばす。たとえば、創業当初は「ボルボ」の専門店から始めたという。メジャーな車種ではないが、それゆえに専門店はなく、一方でマニアが存在するからだ。
資金力がない中で、他店と差別化を図るにはそれが最適だった。
「最大のピンチは11年ほど前に訪れました。多店舗展開が進む中で、弊社のビジネスモデルを真似する会社も出てくる。その結果、業績が頭打ちになってしまったんです。
そこでビジネスモデルを大転換しました。通常、中古車販売会社はオークションから100万円で仕入れた車を150万円で売ることで利益を出していました。弊社は100万円で仕入れた車を、そのまま100万円で売ることにしたのです。
どこで利益を出すか。それは販売時に付随して購入していただくアクセサリーやパーツなどです。
仕入れはオークションですから、会社の規模が大きくなっても、それによるメリットはありません。しかし、アクセサリーやパーツは大量に売れば売るほど、仕入れ原価が安くなり、規模のメリットが享受できるのです」
結果はすぐに出た。車の価格が下がったことで来店者数が3倍に増えた。車本体の価格が安くなった分、購入客がオプションをつけてくれるため、業績は一気に拡大し、今につながっている。
「あまりに安く売っていることから、周辺の同業者からは嫌がらせを受けたこともありました。ただ、私たちは違法なことをしているわけではないし、むしろ中古車業界の不透明な部分をなくしたいと思ってこのやり方をしている。
そのことが次第に理解され、北海道から熊本まで全国62店舗に広がり、年商1000億円を目指せるところまできました 株式会社ネクステージの面白いところは、ターゲティングとポジショニング、低価格戦略です。車の販売といえば新車しか選択肢のなかった状況を覆し、中古車に狙いを定めたところに先見性を感じます。さらにネクステージは専門店特化戦略を行っていて、
“最初に用意できたのはアウディとゴルフの２台だけ。その後、販売台数を伸ばしながら、扱う車種をボルボに特化しました。・・・そして「ボルボなら絶対に負けない」というモデルに手ごたえを感じ、国産車への展開を模索。
スバル車専門を皮切りに、ミニバン専門、SUV専門など、各店舗に明確なコンセプトを設定しました“
と述べています。
その後、仕入れ値で車体を販売することで、集客力を高めました。広田氏は、
“車両本体は原価で販売しても関連商品を同時に購入してもらえれば、そこから利益をあげられるのです。このようなクロスセルの仕組みによってリーマン・ショック直後の低迷から脱し、新たな成長曲線を描くことができました”
と説明しています。
常識を疑い、他社が気づいていないような施策を、誰よりも早く
車種を限定することは模倣しようと思えば他社でもできたと思いますが、仕入れ価格で車を売ることには抵抗があったでしょう。
しかし、車以外の付加価値を追加し、結果として儲ける仕組みを先立って築けたのは広田氏の高いビジネスセンスのおかげではないでしょうか ビジネスモデルは ビッグモーター とそっくりに見えますね。店舗のつくりも なんとなく似てるし。
ビッグは上場 してないですよね？ 何か 理由が あるのかな？
ネクステ－ジの副社長はビッグの派遣で、実質の経営者です。
ビッグの子会社ハナテンオ－クションの社長でも有ります。
ゆえに・・・・・・ 「オプション全部いりません」と、商談中に言うと、
「やっぱり売約済みでした」と言われる不思議。
この手の商売したいなら、一見安く見えるように価格表示する必要がある。
その限界価格が、仕入れ値に当たる。
これより表示価格を下げると公取から不当廉売で、指導が入る。
ただ、この会社の売り方は、価値のある車単体(車両価格)と不人気商品(保証やコーティング)のセット売りの強要であり、これも公取的には取引の強制で、独禁法の禁止事項に当たる。
公取HPのよくある質問から以下、引用
Q11 人気商品と売れ残りの不人気商品をセットで販売することは，独占禁止法に違反しますか。
A． ある商品を販売する際に，他の商品も同時に購入させる抱き合わせ販売は，取引の強制であり，不当に行われる場合には，
不公正な取引方法（抱き合わせ販売）として禁止されています。問題となるのは，取引の相手方に対して不当に不利益を与えたり，競争者を市場から排除するおそれがあると認められる場合です 「走行メーターの巻き戻しなどが横行する業界だが、正直な商売を守り続け、顧客満足度を高めている」と胸を張る。
－－低価格の輸入車販売に新たに参入した
「これまで年収１０００万円以上の富裕層を対象に、平均単価７００万円の輸入中古車を年間約１２００台販売してきた。しかし
、中古車市場全体では１００万円以下の商品が売上高の６５％を占め、低価格車の方が安定的に売れる。
また当社の顧客の４０％が、実車を見ずにウェブ上のメールのやりとりだけで購入している。このため低価格輸入車への潜在需要を見いだすとともに、
ｅコマース（電子商取引）でのビジネスが成り立つと判断して、１００万円以下の輸入車を１１月から販売している」
－－新サービスの特徴は
「自動車本体の価格と点検整備費のほか、自動車税、登録代行料などの支払い費用をすべて開示したこと。また車両の状態を確認できるよう、全商品に複数の画像と動画を掲載している。
傷の有無を記した車両評価シートも導入した。修復歴もなく独自の仕入れ基準を満たした車体だけを取り扱う。
整備工場や保険サービス会社を自社グループ内に持っているため、低コスト運用が可能になり、車両本体価格に利益を加算せず仕入れ値で販売している
1台1000万円近くする、世界の高級スポーツカーを輸入・販売するロペライオ。驚いたのは社員47名で59億円の売上高、15期連続増収増益をたたき出す組織の勢い。
売上高＝７５億円（２０１４年７月期
69億2500万円（2012年7月期実績／連結）
62億9500万円（2011年7月期実績／単体）
61億3000万円（2010年7月期実績／単体） ロペライオ
資本金1,000万円84名（男性73名、女性11名
121億円（2017年7月期実績）
104億円 （2016年7月期実績）
101億円 （2015年7月期実績）
75億円 （2014年7月期実績）
65億円 （2013年7月期実績） 起業して、自分の店舗をもつことにしました。19歳のときですが、店舗を出すにも相当大変な思いをしたんです。お金もないですから、インフラ作りにコストはかけられない。
じゃあどうしたかというと、携帯電話一本で低価格かつ良い状態の車を用意するという形でビジネスをスタートしたのです。
それまでに築いてきた横のつながりを利用したわけですが、半年で1,700万円ほどの資金が貯まりました。その資金でようやく店舗を作ることができたのです。
けれど店舗開発のスキルなんて全然ありませんでしたから、自分でできることは極力自分でやっていましたね。たとえば壁の塗装とか・・・そんなことまでやっていたので、
結局オープンまでに3ヶ月ぐらいかかってしまいましたけれど。
こうして節約もしつつ準備を進めていたのにオープン時、気づけば手元には100万円ぐらいしか残っていませんでした
最初は手元に1,700万円の資金がありましたが、いつの間にかマイナス2,700万円・・・目の前には5万円と10万円と15万円の車が3台だけ。
社員にもお給料を支払えない日があったこともありました 23歳のときに考え方を改めてから3ヵ月後ぐらいでしょうか、不況業種限定対策資金というのが当時付与されていたんですね。
それまで資金繰りに駆け回っていたのですが、簡単に5,700万円の資金を手にすることができました。
本当に運がよかった、ついていた、そう思います。
会社を立ち上げてからとにかく常にギリギリでやってきたものですから、ここで手にした5,700万円は絶対に無駄にしない―そう誓いました。
私たちのようなビジネスを展開している会社にとっては、5,700万円あれば十分にビジネスができます。車を安く仕入れて、できるかぎり適正価格で販売することを常に心がける。そうした想いで、どうにか危機を脱してきたのです。
● 当時はまだインターネットでの集客というのはなかったと思いますが、どのように集客を行なっていたのですか。
今も発行されていますが『カーセンサー』という雑誌をフル活用していました。おっしゃるとおりまだWebはありませんでしたから、広告媒体はカーセンサー1本に絞り込んで出稿していたんです。
他媒体も試したことはありましたが、とにかく「広告費を絶対に無駄にしない」という方針でやっていたので、出稿後の効果測定をきっちりと行なっていたのです。その結果、カーセンサーのみとなったのですが、
流入箇所が1箇所になるのでこちら側の管理も非常に楽でしたね。
どの車にどのぐらいの件数の問い合わせがあったかというのも、正確にかつシンプルに測定することができました。
● 媒体の活用方法が大きな成功要因でもあったのですね。
そうですね、その結果最高で資金を20回転させた時期もありました。1億円の資金で20億円分の売上を上げることも実際にあったんです 高級輸入中古車販売業界の中で、当社は19期連続黒字という業績を出すことができています。その秘密は在庫台数。中古車販売という特性上、
同一のものを複数用意するということは極めて困難。コスト問題もあり、
他社は数台しか在庫を抱えていません。しかし当社は、独自のルートと資金繰りにより、常時350台以上の在庫をストックし、顧客が多くの車の中から選択できるという状況を作っているのです 2007年の売上高は約4億円だったのがわずか10年で、2016年6月期決算では約100倍の約430億円になっています。
2016-400億
2015-428
2014-492
2013-356
2012-187
2011-87
2010-34
2009-12億
2009年 2,400台
2010年 7,800台 （一気にトラストを超える）
2011年 35,696台
2012年 72,142台
2013年 126,483台
2014年 146,925台
2015年 116,213台 （チャイナショックの影響）
2016年 111,652台
トラストの2008年3月期の決算説明会資料によると、売上総利益11.12億円、販売台数7,574台とあり、 平均台粗利14.6万円 で販売していたことがわかります
販売台数は、トラストですら月間1,000台以下だったことを考えると、上記のコストを吸収しながら事業を成長させるためには、
適正粗利として平均台粗利10万円以上確保する必要があると考える企業が多かった のだと思います。
今でこそECサイト型輸出には月間1万台以上販売できる程の潜在ニーズがあることをビィ・フォアードが証明しましたが、ビィ・フォアード登場以前は、
はたして新興国にどのくらいの潜在顧客がいるのか、正直わからなかった のではないでしょうか。
他社は10万円以上の粗利をとっているところ、3万円以下の粗利で売るのは勿体無いと思うかもしれません。
営業マンからすれば、少しでも粗利をとって売ろうとするのは当たり前です。
しかし山川社長は、 このマーケットを攻略するには徹底した低粗利販売だと決め、社内にそれを徹底 しました。
トラスト-------2018------2017-------2016
売上高 18,403百万円 17,082百万円 18,927百万円
営業利益 1,318百万円 1,453百万円 1,637百万円
経常利益 1,257百万円 1,418百万円 1,536百万円
当期利益 441百万円 525百万円 616百万円 粗利益
荒利益とも書き、商品の販売価格から仕入原価を差し引いた金額をいう。たとえば500円で仕入れた商品を1000円で販売すると粗利益は500円となる。
この粗利益の販売価格に対する比率を粗利益率という。粗利益率が低い商品は大量販売をしなければ商売にならないが、粗利益率の高い商品は少量販売でも採算がとれることになり、
粗利益率は販売方法に大きな影響を与える。これまでは、売上高重視の経営が主流を占めていたが、最近では利益重視の経営に比重が移りつつあり、
この粗利益の確保が大きなポイントとなってきている。一般的に専門店は粗利益率が高く、スーパー・マーケットやディスカウンターの粗利益率は小さい ストーンマーケットとナカムラインターナショナルの財務内容について見てみる。店舗数も減少し、売上高が減収傾向となる一方で、有利子負債（短期借入金、長期借入金、社債の合計）
は高止まりしている。ストーンマーケットの2013年３月期の有利子負債は36億円台、それが14年３月期には33億円台に減少しており、約３億円圧縮されている。
逆にナカムラインターナショナルの有利子負債は13年６月期の３億円台が14年６月期では５億円台になっており約２億円増加している。
ナカムラインターナショナルの売上のほとんどは、ストーンマーケットに対するものであり、実質的に両社は一体と看做すことができるため、両社の財務内容を合算したほうが分かりやすそうだ。
ストーンマーケットとナカムラインターナショナルの有利子負債の合計金額は13年期が40億1,380万円、14年期が39億976万円と１億円余りの圧縮だ。
これに対して２社合計の現預金の推移は、13年期が９億5,203万円、14年期が７億4,790万円と２億円以上減少しており、借入金の返済以上に現預金が目減りしている。
２社合計の総資産は80億4,561万円、純資産は33億1,575万円であり、総資産に対する有利子負債依存度は48.6％、自己資本比率は41.2％となる。やや借入依存度が高いが、
自己資本比率の水準は、まずまず良好だ。ただし、こうした数値には流動資産に含まれる30億円超の棚卸資産が寄与しているためで、売上が減少局面に入れば、
現金化のスピードが鈍ることで徐々に資金繰りの悪化を招くことになる。同時に借入負担の重さも増していくため、
積極的な店舗展開で増加した借入金は大きな足かせになる可能性がある。近年の業績推移と財務内容を見る限り、かつての高収益の優良企業の面影は失われつつあると言えるだろう。 ポイントは店舗で
クレジットカードが原則使えないこと。つねに現金が回る財務体質になっている。 IPO時、創業オーナーは持ち株をそれほど多く売れません。大量に売ろうとしたら証券会社や投資家が大きな圧をかけ、
断念させられるでしょう。創業者利益とは、その大部分は絵に描いた餅。キャッシュではなく、バーチャルな資産なのです。
ただし、上場時に、持ち株の5～10％くらいは売却できます。上場時の時価総額が20億円くらいだった場合、
1億円から2億円程度は現金化できる可能性が高い。一般のサラリーマンからすれば大金ですけど、
苦労を重ねて会社をIPOに導いた報酬が1億円程度では、はっきり言って安いですよね。
なぜ、その程度しか売却できないのか。なぜ、もっとたくさん売却できないのか。たとえば20％以上もの大量の持ち株を創業オーナーが売却しようとしたら
「この経営者は自社の経営から手を引こうと思っている」あるいは「この経営者は自社の
成長性を悲観的に考えている」と投資家から見なされ、自社の株価に悪影響を与える可能性が高いからです。
本当のところはそんなつもりはないのだとしても、高い確率で恰好の売り材料にされるでしょう。売りが増え、株価が下落し、
第三者割当増資などのファイナンス計画が狂い、十分な成長資金を確保できないため成長戦略の達成が危ぶまれ、
そのため、さらに株価が下がって…。こんな負の無限ループに陥る最悪のシナリオすら考えられます
市場のチェックは、経営者の給与にもおよびます。上場・非上場を合わせた社長の平均年収は3,000万円程度。ベンチャー企業の場合、2,000万円前後とされます。
上場企業のなかには数億円の役員報酬を得ている経営者もいますが、それは例外。上場企業の社長の平均年収も2,000～3,000万円のレンジでしょう。
それじゃあ上場する意味なんてないよね”―。こう思った経営者は、IPO向きではないと思います。バイアウトをおすすめします。儲かる、儲からないで言うと、バイアウトの方が確実にキャッシュリッチになれます。
持ち株をすべて売却し、現金化できるわけですから、時価総額の評価額が20億円だとすれば（自身が100％株主だった場合）その20億円をまるまるキャッシュインできます。
非上場企業が取引するお客さんの大部分は非上場企業です。そうした場合、一枚いちまいの売上伝票の単価は10万円単位でしょう。しかし、マザーズに上場したとたん、個別の伝票の金額は100万円単位になります。
自社のお客さんもマザーズ上場企業になるからです。
さらに、1部・2部と階段を昇っていくにしたがって単価が一桁増え、1部に昇格したときは1億円単位になっているでしょう。
企業ステージが上がるごとに、お付き合いする顧客企業のビジネス規模が大きくなり、事業の物差しがスケールアップします。マザーズに上場した企業は非上場企業と熱心につき合いたいとは思わないでしょう。
マザーズ上場企業とビジネスパートナーになるためには、自社をマザーズに上場させることが、いちばんの近道です。
もちろん、上場後に会社を成長させ、時価総額を大きくすることで、キャッシュの面でも創業オーナーは報われます。第三者割当増資など、株主が変動するタイミングで、その都度、ある程度の持ち株を売却できます。
業績を上げ、株価を上げることで、まずは時価総額100億円で5億円のキャッシュインを目指す。最初の目標としては、それが投資家も創業者もハッピーになれるベストなラインなのでは 大手買取業者より外車買取専門店に任せたほうが高く売れる確率が高いです。なぜなら、
外車は国産車に比べて再販が難しく、大手買取業者では高値を出しづらいためです。
外車は国産車に比べて販売価格と買取価格の差額が大きいです。外車の販売時は利益を大きく乗せるため、買取価格と販売価格の差が大きくなります。理由としては、外車は国産に比べて納車後のトラブルが多く、
何かあった場合に高額な修理代を保証しなければならないため、前もって利益を乗せておくということがあります。また、外車の相場は下がるのが早いため、１台あたりの利益単価を上げておくという理由もあります
専門店は独自の販売ルートを持つことで、オートオークションを通さず中間マージンを省くことが出来ます。販売ルートを持っていることは重要です。外車を特定のディーラーや専門店から購入する人は多いです。
そのほうが安心できるからです。そのため、一般の販売店よりも利益を削って販売でき、結果として高価買取につながります。
外車の買取にはポイントがあります。ポイントとは、車種のグレードや装備、車両の状態のことです。特に珍しい車種となると、その車種に精通している人しかわからないようなポイントがあり、
専門店はそのような知識を蓄積し、買取に活かしているため、大手買取店と価格差が出てきます
外車は買い取ってすぐに機関系に不具合が出ることがあります。外車の整備は国産と比べて特殊です。専門店であれば、自社若しくは提携修理工場などですぐに対応することが出来ます。
大手買取店では修理はほとんど外注です。また、買い取ってすぐの不具合は、大手買取店の契約上売り手の責任とされることが多く、トラブルの基となります
大手買取店では外車のオークション相場を読み切れず、利益が確実に見込める金額を提示せざるを得ないという現状があります。大手買取店が外車の相場を正確に把握にするのは非常に難しいです。
なぜなら、大手買取店が買取価格の基準とするオートオークションの外車相場に高低差が大きいためです。高額の価格帯になるとなおさらです。
高低差が大きい理由は、主に外車ディーラーが状態の良い車両を高く競り落とすからです。バックオーダーを持っていることで高く競り落とすこともあげられます。逆に人気が無い車種や、状態の悪い車両は極端に安くなります。
年式の古い車両や珍しい車種は流通台数が少なく、プレミアが付くことも多いです。このような車両は特に一部のユーザーからの指名買いが多く、
オークションに出回らないため、大手買取店では高値を出しづらいという現状があります。 基本的にクルーザーは新艇が4年で減価償却出来るから、一時的に契約金とかがデカイ、スポーツ選手や芸能人らの税金対策よ
法人なら上場絡みの一時的な株売却益とかを節税して4年持ち越せたりする感覚
5年落ちの中古艇が出回るのもその為やな 渡辺：ブルームバーグの記事で、亀山さんの資産が3800億円と書かれているのを見ました。
DMMの株はほとんど亀山さんが持ってるんですよね？
亀山さん：そうだね。最近はそうじゃない子会社も増えてるけど。
渡辺：だとすると、3800億円はほぼイコール、会社の評価額ということですね。
ちなみに、役員報酬はどれくらい受け取ってるんですか？
亀山さん： 言わないよ。面倒だから。というか、生活費はそんなにいらないから、結局のところ残りの金は会社に置いておくだけ。
ウチは八百屋みたいなもんよ。投資を受けてないんで、経営者と株主が分離してない。
渡辺： 要は報酬も会社のキャッシュも亀山さんの資産だと。
亀山さん：まぁそうだね。だから俺の場合は役員報酬でもらおうが、会社に置いておこうが一緒なのよ。
今は所得税より法人税のほうが安いから、どうせ使わないなら自分の報酬を下げて会社で使ったほうがいい。
亀山さん：というか、キミは上場企業とか、外部資本が入ってるIT企業の経営者ばっかり取材してるでしょ？
そういうふうに株主と経営者が分離してる会社っていうのはごく一部で、世間から見るとこっちのほうが一般的なんだよ
たしかに上場企業は信用があるし、資金調達をしようと思ったら便利。
ただ、株主と経営者が別だから、合理性に欠く意思決定をすることもあるんだよ。
だって、俺とか八百屋のオヤジは少しでも税金を少なくしたいじゃん。税務署が怖いから「ウチは儲かってまへんよ」って言って、なるべく利益を少なく見せたい。
でも上場会社は株主が怖いから、少しでも利益が出てるように見せようとする。
だからたとえば、立ってもない売上を立てたりする粉飾決済なんて、八百屋のオヤジにはありえないわけよ。
要はそれって、税金をたくさん払おうとしてる行為だから。 あと、上場企業は利益が出たら配当するじゃない。これも結局儲けを株主に戻すことだから、経営の体力を削ることになる。
だから、会社にとって必要な投資があるときは、配当なんてしないほうがいいよね。
渡辺でも、上場企業なら配当出すのはやむを得ないというか、当たり前という感覚かなと…
亀山さん直近の決算利益が気になるのも配当するのも、株主がうるさいからね。経営者が長期的な投資をしたくても理解されにくい。
だから節税の意味でも一番いいのは、税務上は資産にならないデータやブランド、人材なんかに投資しちゃうことだよ。
でもそれだと、その期の利益が減っちゃうから株主に怒られるんだけど。
渡辺：上場企業はステークホルダーが多くて大変なんですね…
ちなみに、サイバーエージェントは利益の10％ぐらい配当してるんだっけ？
仮に10％ぐらい配当出してるとしたら、300億円利益出てても、そこから30億円も減っちゃうわけじゃん。
もっとAbemaTVとかゲームに投資したいと思ってるなら、無配当にしちゃえばいいんじゃねっていう気はしない？
亀山さん：でも、配当をやめると株価が下がりやすいんだよね。配当しようが会社に置いておこうが株の価値は変わらないのに、株主は配当のほうが好きだから。
まぁそんなこんなで、目先の株価が気になる株主にいろいろ理解してもらうのは大変よ。 採用されたら、こいつの個人資産さらに増えそうだな。。
2018年秋の日経平均の銘柄入替予想レポートが話題になっている
大和証券予想では、採用候補にスタートトゥデイ(3092)、
サイバーエージェント(4751)、予備候補として任天堂、 カカクコム(2371)を挙げている
証券会社ってのはそれを見越して価格形成すんだよ
だから自己売買の売り逃げ用（需要）に使われて
株価は全然上がらないってパターンなんて腐るほどみてきたよ 売上げは12年度見込みで７２０億円、経常利益１００億円を目指しています。製造から販売を一貫したシステムで行なうＳＰＡで、国内外に４７０店舗を抱えています。子会社は台湾、中国、アメリカなど23カ国あり、これはユニクロより多い（笑）。
私は子供の頃からバーゲンで小遣いを全部使うほど洋服が好きで、14歳のときに「洋服屋になりたい」と決意。23歳でクロスカンパニーを創業しました。これが第一の挑戦です。最初の店はわずか４坪。一人で立ち上げたから買い付けも経理もやりましたが、給料は１万円。
１日の小遣いは３００円なので、コンビニ弁当を昼と夜半分ずつ分けて食べました。
初年度の売上げは４０００万円。２期目に社員を採用しようと考え、色々なアパレル経営者に話を聞いたところ、全員が「人材は調整弁」と言います。でも、若かったこともあるのでしょう、私は「それじゃ人材欠乏状態になる」と考え
、社員は最初から全員正社員を貫きました。これが第二の挑戦です。その後、１億から２億へ、４年目で４億円へと順調に成長し、
「自分は天才かも」と勘違いした私は社員に宣言しました。「東京へ行く。服の単価は上げていく」。それを聞いて社員が大量に退職しました。
ある日、店のレジの下から、ある退職した社員が知人に宛てたらしい手紙を見つけました。「私は会社を辞める。なぜなら社長がバカだから。売れない商品を持って代官山へ出ていくなんて、間違いなく会社は潰れる」。その手紙を読んで落ち込みました。
そこで逆さまから考え直して決めたのが「高価格でなく低価格」「ヨーロッパで買いつけるのではなくＳＰＡ」「モードからベーシックへ」。こうして生まれたのが「アースミュージック＆エコロジー」です。
この「アース」のＣＭ戦略も大変な挑戦でした。当時、売上げ16億円のブランドに12億円の宣伝費をかけることには社内も反対でした。でもＣＭを打つことで社員がプライドを持ち、モチベーションが上がれば、それで良い。 【経済】大塚家具、身売りへ 提携先の貸し会議室大手ＴＫＰ軸に最終調整 取引銀行はヨドバシカメラによる子会社化を提案★4
今の時代を端的に表す失敗経営者だな 高級ブランドは拡大したら価値ゼロ、拡大しないで磨きあげが命
市場価値を株価でしか判断出来ない、現場知らずで自分のお客の無視して コンサルと投資家に騙される
そして、お客もあの時の投資家も居なくなった
もう、家具屋としての身売りも駄目じゃないの親父の家具屋ならまだ価値あるけどな
だいたい上等な富裕層という良い顧客がゆっくり家具を選べない店にしたのが間違い。
下衆な一般客増えてゆっくり上等な家具選びも出来ない雰囲気じゃ高い金出してくれる客は逃げるわ。
一般客取り込もうとしても、今時はニトリとか部屋の雰囲気を丸ごとトータルでコーディネート出来る商品が揃っているからこそ売れてるのに大塚はラグにテーブル
にAVラックにカーテンその他諸々きちんと雰囲気統一して安く選べる商品揃ってるのか？ 家具屋って、もともとは卸から買う業態で、
その点からは、メーカーから直接買い付ける大塚は
価格破壊者だったんだよ。
で、その大塚が、直接製造するニトリとイケヤに負けたんだから、
まぁ、成るべくしてなった結果だ 企業のコストは、「固定費」と「変動費」に分けられる。変動費とは、売り上げが増えるとコストも増える部分であり、レストランでいえば材料費が代表的なものだろう。一方の固定費は、
売り上げに関係なくかかる費用であり、レストランでいえば店を借りる費用、つまり家賃や正社員の給料などである。
レストランの場合、材料費が売り上げに占める比率は高くないといわれているので、ここでは3分の1としよう。
普通のレストランでは、1500円の料理を提供しているとすると、変動費は500円である。客が1人も来ないと、レストランは固定費分だけ赤字になる。客が1人来るたびに、1500円と500円の差額である1000円分ずつ赤字が減っていき、いつかは黒字になる。
黒字になるために必要な売上高を「損益分岐点」と呼び、それを超えれば客が1人増えるたびに利益が増えていくことになる。
これに対し、高めの固定料金を設定する食べ放題の店では、客が2人分の料金を支払って3人分食べたとすると、料金が3000円で変動費は1500円であるから、
客が1人来るごとに赤字が1500円ずつ減っていく。客にとっては2人分の料金で3人分食べられて大満足、
店にとっても客が来るたびに赤字が大きく減っていくので、これまた大満足だ。客が3人分食べたとしても、店の費用は材料費分だけしか増えないからである。
客が満足し、来店客数が増えることも、店にとっては嬉しいことだ。普通のレストランよりも来店客数が多ければ、1人当たりの赤字の減り方の大きさとの掛け算で赤字が急速に減っていき、簡単に損益分岐点を超えて黒字になるからである。
余談ではあるが、食べ放題よりもさらに儲かるのが飲み放題である。 我々のグループ会社に買取店がありますが、仕入れは完全に中古車オークションからです。ネット落札だけではなく、下見データに集中できる会場にも出向いて仕入れを行っています。グループ会社の買取店から仕入れれば一見安くて効率が良いように感じますが、
手間とオペレーションを考えるとオークションからの仕入れが最も効率的だといえます。
【ビッグデータを活用】
当社では、中古車のビッグデータを活用し、全国のＡＡ会場で出品されている車両の「買うべき価格」は全て分かっています。また、適正な在庫日数、
適正な在庫数を日々把握しており、どの車をいくらで、どこの国に何日以内に売るべきか、データ分析およびシステム開発を行っています。
そのために自社で50～60名程のチームでこれらの解析を行い、日々それをアップデートしています。そういう意味で我々は、
単に中古車を国外に輸出している企業ではなく、ＩＴ企業に近い形態といえるでしょう。今は中古車をメインとした商材を扱っていますが、
独自開発したシステムを応用すれば商材は中古車である必要は無く、今後は世界中の人が欲しがっている日本発の優れた商品を扱うことが可能です。 2018年1-7月の「すし店」の倒産は、18件（前年同期比12.5％増、前年同期16件）と、全体の倒産が低水準で推移するなか、前年同期を上回って推移している。
この要因には、多店舗展開の失敗などによる「回転寿司店」の倒産件数の押し上げがある。2018年1-7月の「回転寿司店」を経営する会社の倒産が6件（前年同期1件）と急増しているからだ。
◇魚価高騰と人手不足が回転寿司店の経営を直撃
「回転寿司店」の倒産増加の要因は、以下のことが挙げられる。
（1）他の飲食業に比べ、ベルトコンベヤーや注文用タッチパネルなど、多額の初期投資が必要な先行投資型産業で、顧客の回転率を高めに維持しなければならない。だが、大手チェーンを含めて出店が相次ぎ、同業他社との競争が激しくなっている。
（2）飲食業の中でも原価率が高いとされるビジネスモデルのため、最近の漁獲量減少による魚価高騰が響いてる。さらに、アルバイトを含めた賃金も上昇しているが、コストアップを吸収する価格改定が難しい。
（3）食材は輸入品も多く、為替の影響を受けやすい。最近の円安基調がボディーブローのように企業体力を消耗させている。
外食産業全体の業績が伸び悩む中で、「回転寿司」業界は右肩上がりの成長を続けてきた。
市場拡大を牽引したのは大手チェーン店の出店攻勢で、大手の寡占化も拡大している。関係者は、「業界再編がさらに進む可能性がある」と指摘しているが、魚価高騰や人手不足などの経営課題の解消メドが立たず、地方や中小の回転寿司店の今後の動向には目が離せない。 ■平成２９年 公認会計士試験大学別合格者数
http://www.cpa-tomonkai.jp/01concept/08waseda_suii.html
①慶應義塾 １５７名
②早稲田大 １１１名
③明治大学 ８４名
④中央大学 ７７名
⑤東京大学 ５０名
⑥京都大学 ４８名
⑦一橋大学 ３６名
⑧立命館大 ３１名
⑨神戸大学 ２９名
⑨専修大学 ２９名 ■航空輸送と海上輸送、両方のメリットを併せ持つ高速RORO船
株式会社サンスターラインが日中韓航路に投入しているRORO(roll-on／roll-off)船とは、トレーラーなどの車両が、クレーンの力を借りずにランプからそのまま自走で搭載・収納できる貨物船のことです。
◎RORO船と一般海上輸送を比較
低コストであることはそのままに、荷役時の衝撃が一般コンテナ船の荷役に比べて非常に低く、ダメージリスクを最小限に抑えられる。
◎RORO船と航空輸送を比較
リードタイムにおいても定時入出港を実現。航空輸送と遜色のないスピードを実現しながら、コストは航空輸送の約1／2。
●これまでは…
コストは掛かるが破損リスクを抑えスピーディに輸送したい場合→航空輸送
ダメージリスクがあり時間は掛かるがコストを抑えたい→海上輸送
というどちらかの選択肢しかなかった輸送サービスに、コストとダメージリスクを抑えなおかつスピーディという、航空輸送と海上輸送双方のメリットを併せ持つ新たな選択肢を提供します。
■メリット大の大型BULK輸送で安心・安全さらにコストダウン！
RORO船が用いるのは、コンテナに詰める事なくそのまま貨物を輸送する【BULK輸送】。詰め出し作業が無い分、大幅なコスト削減はもちろん、リードタイムが極限まで削がれ、インホールドだから風雨にさらされるリスクもゼロ。
かつコンテナに詰めるには小さい貨物や、コンテナに入りきらないような大型BULKまで輸送できるのが大きな魅力です。 https://diamond.jp/articles/-/176572?page=2
2013年10月に「俺のフレンチ」の1号店である銀座本店の料理長に任命されると、「俺の」の社長、坂本孝に料理人人生の常識を覆すことを求められたからだ。
その一つが、店の損益計算書（PL）の責任を持つように言われたことだ。
毎月の売り上げ目標値を店長と相談して決定し、客単価を幾らにするかを決めると、それを達成するのに必要な集客数が決まる。
それを実現するにはどのような施策を打てばいいか。
フードやドリンクの原価率はどうする。
人件費は幾らだ。そんなことを毎月考えながら、料理長として調理場に立つことになった。
最初は『原価率』ではなく、粗利（売上総利益）を見る『額の経営』をしなさい」というものだった。
その意味するところは、同じ粗利でも仕入れ値によって原価率が違うということ。例えば、同じ500円を稼ぐにしても、
250円で仕入れたものであれば750円で売ることになるので、
原価率は250円÷750円＝約33％となる。ところが、1000円で仕入れたものを1500円で売ると、原価率は約67％に跳ね上がる。
料理で使うオマールエビは通常、カナダ産のものになるという。しかし、「俺の」に来て坂本から「原価を掛けろ」と言われた布川は、念願だったフランス・ブルターニュ産のオマールエビを
店で提供することができた。アワビも普通は冷凍ものしか使えないが、生きているアワビを使えたという 「駐車場は儲からないビジネス」とされていた。
「オフィスビルも商業ビルもとりあえず条例があるので駐車場は作るけれど、それで儲けようという発想がなく、可哀想な商材でした。でも、困っている人はたくさんいた。当時、ビルの駐車場はそのビルのテナントしか
使えないところばかりだったので、どんなにその駐車場がガラガラでも
、周囲のビルの利用者は月極を借りるしかない。僕たちはこうしたミスマッチを解消してきたんです」
ミスマッチ解消の武器となったのが相対での営業活動だ。
99年に入社した川村氏は、大阪中心部の法人300社をピックアップし、ビルオーナーに「空いている駐車場をうちに貸してくれませんか。行儀の良い客を集めて貸しますから」と説得。ビルの半径300m以内、徒歩5分の距離にあるビルの上から下まで回っては
、「駐車場が近くにあれば、いくらだったら借りたいですか」と尋ねまくった。
結果は上々。オーナーからは「借りてくれればありがたい」、近くのビルの利用者からは「近くの駐車場を借りられるなら助かります」という声が殺到した。これは、タニヤパッポンでの取り組みそのものだ。 売上高1105億円（前期比21.4％増）、営業利益は371億円（同16.1％増）。中核のホテル事業に限っても、売上高787億円、営業利益は305億円だった。
これは同業の東横インやシティホテルの帝国ホテル、国内最大手のプリンスホテルグループを上回り、圧倒的な水準だ。
利益率33％という収益性の高さはどこから来るのか。元谷代表によれば、「東京都心に重点進出したこと」と語る。アパホテルが得意とするビジネスホテルは、
シティホテルより人件費や食材費が少なく、収益性が高い。
特に都心部は出張や観光需要が見込めるため、「都心のホテルは地方のホテルの3～4倍の収益力がある」（元谷代表）という。
アパが2010年以降、都心にホテルを増やしてきたのもそうした理由だ。さらに今後は同じホテルでも、客室数がより多いタワー型の開業も加速化させる 2009年頃からの取得が目立つ。開発手法は一貫しており、リーマンショック後に売りに出た安値の変形地を買い集め、ホテルを建設するのだ。不動産専門誌の記者は「大通りから一歩入ったような土地が多く、
オフィスにしても高い賃料がとれない物件ばかり」と指摘する。
同業他社はホテルの運営に特化しており、ホテルの土地建物は不動産オーナーから借り受ける方式をとる会社が多い。一方でアパホテルは、超低金利を背景に、自社で不動産やホテルを保有する直営中心のため、
収益性が高く、スピード感のある展開が可能になっている。
ただ、こうした運営方針は急拡大を可能にする一方で、危険性もはらんでいる。ホテル事業から得られる投資利回りが低下するか、借入金の利払いが増えた場合に、行き詰まる可能性が高いのだ。
決算にはバランスシートやキャッシュフローが掲載されていない。ただ信用調査会社によれば、2015年度の中核3子会社（アパホーム、アパマンション、アパホテル）
の有利子負債は合計で2000億円に達した。
公表している2016年度決算で、金利払いを含む営業外収支は33億円のマイナスになっている。個々の子会社の合計に過ぎず、事業領域が重複していることを考慮しても、かなりの金額の有利子負債が存在するのは間違いない。
不動産をアパマンションやアパホームというグループ会社が所有し、アパホテルが運営を担っているようだ。
こうした既存の物件にはいずれも都市銀行や地方銀行、リース会社などが根抵当権を設定している。内情に詳しい関係者は「自前で取得した不動産やホテルを抵当に入れ、次の物件を買いに行っている」とも説明する。 多くの客が押し寄せ、流行に乗ることができた一方、キャッシュフローが回らず、料理人のマネジメントに苦慮し、倒産寸前まで追い込まれた苦い経験がある。
それゆえ、現金を手元に置いておける支払い方式を選択している側面があるだろう。キャッシュがあれば新規投資や店舗拡大にも対応しやすい。キャッシュを重視するこうした経営を「キャッシュフロー経営」と呼ぶこともある。
こうした基本的なキャッシュの重要性に加えて、串カツ田中がキャッシュレス化を進めないのには、もう一つの重大な理由がある。それは、クレジットカードの「手数料」である。
坂本氏は、串カツ田中が現金決済にこだわる理由として、「手数料の問題が根強い」と断言する。
「飲食業界は、いかに売り上げを上げて、いかにコストを下げるかが勝負になる世界。黒字になっているお店でも、営業利益率は5～10％くらいではないでしょうか。
飲食業界では、原価率を売り上げの30％以下に抑えることが望ましく、同じく30％程度の人件費がかかります。その上、テナント・家賃代として10％、その他諸雑費を計上すると90％はかかってしまう。
その中でクレジットカードの手数料が売り上げの3～5％を占めるのは非常に厳しい。飲食店を経営したことがない方には想像できないかもしれませんが、3～5％の負担は重すぎます」(坂本氏、以下同)
一か月の串カツ田中の一店舗当たりの売上を、600万円と仮定しよう。そのすべてがクレジットカード決済だった場合、4％の手数料であれば24万円が引かれることになる。
「24万円もあれば一人雇える」と坂本氏が苦笑するように、何かをするわけではない手数料だけで、これだけの額を差し引かれるのは、眉をひそめて当然だろう。
「串カツ田中の一人当たりの平均客単価は約2400円です。営業利益率を10％(約240円)として24万円分を回収するとなると、月1000人のお客さんを増やさなければいけません。
それを考えると、クレジットカードを導入しないという結論に辿り着く。商品の単価を上げれば解決するでしょうが、我々のように幅広い世代に対してサービスを提供する大衆的な飲食店は、容易に単価を上げることはできません」
また、クレジットカードによっては、カード決済による金額回収が翌月になるケースもある。そのため、飲食店サイドの手元にキャッシュが残らず、
十分な資金のプールがない個人経営店などは、後日代金を支払う約束で品物を買い取る買掛の支払いもままならなくなる可能性がある。 そもそも日本のキャッシュレス化は、クレジットカードに紐づく形で進行するいびつなレールの上をひた走っている。これはひとえに日本のクレジットカードが、日本独自の発展を遂げ、極めて汎用性が高いものになっているからに他ならない。
一例を挙げれば、日本は「マンスリークリア方式」つまり、「翌月一括払い」が一般的であるのに対し、欧米では一定額を分割で支払う「リボルビング(リボ払い)」専用として使われ、一括＆マンスリークリアは一般的ではない。
それゆえ欧米では、一括で引き落とすためのカードとしてデビットカード(口座から一括引き落としで支払うカード)の普及率が向上し、クレジットカードとデビットカードが両立する生活習慣が根付いた次第だ。
リボ払いはその性質上、利用者が手数料を支払っていく形になるが、日本でクレジットカードのリボ払いを利用している人は、ほとんどと言っていいほどいない。コンビニでもスーパーでも一括で買い物をすることができる日本のクレジットカードは、
利用者に手数料がかからずに決済ができる世界でも稀有な「チートアイテム」になっている。
ところが、海外では一括が前提になっていないことに加え、手数料を事業者が負担しなくていいように、対策を講じているケースもある。
イギリスやオーストラリアなどでは、一部、薄利多売のお店においてクレジットカードの手数料が事業者の売り上げの負担となるため、サーチャージ(Credit Card Surcharge)といって、手数料をカード利用者へ請求してもいいという条例がある。
つまり、クレジットカードとの相性が悪い業態に対しては、事業者が手数料に悩まされることのないように救済措置が敷かれているのだ。
ECサイトのようにクレジットカードがなければ成り立たない業態と、クレジットカードを利用されることでかえってデメリットが生じる業態があるにもかかわらず、日本はひとまずとは言え、利用者にとっての利便性が極めて高いクレジットカードに頼る形で
キャッシュレス化の行路を突き進んでいる。当然、飲食店に代表される相性の悪い業態は、煽りを受けることになる。 「勘違いしてほしくないのですが、我々としてもキャッシュレスになること自体は望んでいます。現金を検算する『レジ締め』の時間はスタッフの労力を使いますし、
各店舗に設置する『入金機』の初期投資額およそ100万円も償却するのに時間がかかります。さらに警備会社が売上金を輸送するランニングコストもかかるため、キャッシュレスになるほうがありがたい。
ですが、現状のクレジットカードを前提としたキャッシュレス化では、現金支払いにかかるコストのほうが、クレジットカードの手数料を支払うよりも軽いという決断になるということです」
サーチャージのような対応をしなければ、日本のクレジットカード頼みのキャッシュレス化は、
飲食店を筆頭とした相性の悪い業態に対して、手数料という名の目に見えない“みかじめ料”を搾取する社会になりかねない 店舗での現金商売が中心のしまむらなら
基本1日分の売掛金しかないだろw 借金だけ背負わせて路頭に迷わすのはコンビニＦＣといっしょ。
大東建託・レオパレス21などのアパート事業系、マンション
一棟買い投資も大家に多額の借金を残し一括借り上げ契約を
解除するのが横行してるけどそれと同じ手法だな ビィ・フォアードは、第15期（2017年7月～2018年6月）の決算において、売上高が過去最高の対前年比42.5％増の570億3,577万円（前年実績400億1,920万円）に、
主力商品である中古車の輸出台数は対前年比33.5％増の15万0,436台をとなりました。
当会計年度における市場状況は、一部の国に中古車輸入規制強化の動きがあったものの、総じて回復基調にあり、この直前２期の売上減から一転、過去最高のV字回復に至りました。
主な要因として、2015年8月からのチャイナショックに起因する、新興国通貨下落に伴う景気低迷からの回復が業績を牽引し、
アフリカ地域の販売台数は対前年比39.4％増の8万1,538台（前年実績5万8,484台）で、販売全体の54.2％を占めました。また、オセアニア地域、
中央アジア地域もともに対前年比で10％を超えており、広い地域での堅調さが底支えとなっております。
しかしながら、ミャンマーやジャマイカ、モーリシャスなどに見られる、急な中古車輸入規制の強化など、販売減速につながりかねない不安要素も潜在的にあり、業績安定のための市場とサービスの拡大が課題となっております。こうしたなか
、数年前より①「現地基盤の強化」、②「三国間貿易の強化」、③「取扱い商材の多様化」に取り組んでおり、当会計年度のそれぞれの成果は下記の通りです。
第16期は、引き続き主要取引先のアフリカをはじめとした新興国経済の緩やかな回復が見込まれ、中古車の輸出台数は今期比32.9％増の20万台、売上高は今期比40.3％増の800億円の計画です。
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000091.000009457.html 1 (1) （株）ユーハイム神戸市中央区31,222 ユーハイム
2 (2) モロゾフ（株） 神戸市東灘区27,734 モロゾフ
3 (3) （株）シュゼット西宮市18,764 アンリ・シャルパンティエ、シーキューブ
4 (4) （株）エーデルワイス尼崎市14,087 アンテノール、ヴィタメール
5 (6) ハマダコンフェクト（株） 加古川市9,600 ウエハース、クッキー
6 (7) （株）ケーニヒスクローネ神戸市中央区7,680 ケーニヒスクローネ
7 (8) ゴンチャロフ製菓（株） 神戸市灘区7,648 ゴンチャロフ
8 (9) 田口食品（株） たつの市6,910 アイスクリーム
9 (5) （株）スイートガーデン神戸市西区◆ 5,480 タカラブネ、スイートガーデン
10 (11) （株）御座候姫路市5,023 御座候
11 (10) （株）播磨屋本店豊岡市4,797 はりま焼
12 (13) 丸中製菓（株） 加西市4,591 ドーナツ
13 (12) （株）ハット・トリック神戸市兵庫区4,500 ア・ラ・カンパーニュ なぜ、ちゃんぽんはチェーン展開が難しいメニューなのだろうか。遠藤氏は、「ポイントは野菜にあります」と指摘する。
「ちゃんぽんの最大の特徴は、豊富に使われる野菜や海鮮などの具材。チェーン展開をするには、年間を通してそれらの具材を安定供給し、メニュー価格が変動しないようにする必要があります。
なかでも野菜の安定供給は、ちゃんぽんを全国展開する際の大きな課題なのです」（遠藤氏）
おいしいちゃんぽんを提供するには、豊富な野菜が不可欠だ。しかし、野菜をたくさん使えば原価が上がり、また仕入れや流通のハードルも高くなる。ちゃんぽんをチェーン展開するのは、実は容易ではないのだ。
加えて、チェーン店の最大の強みである「どの店に行っても同じ味」という点についても、ちゃんぽんでは実現するのが難しいという。 中国本土などで火鍋（しゃぶしゃぶ風の鍋料理）レストランチェーンを展開する小肥羊集団(リトル・シープ・グループ）がかつての勢いを失っている。
店舗数は継続的に減少。中国本土で展開する店舗は、足元で202店に過ぎない。最盛期の721店と比べ、7割も縮小したという。金融界が6日付で伝えた。
発祥地の内モンゴル自治区・包頭市でも、シェアは縮小。市街地の店舗数は6店にとどまる。同市では、かつて同社の足元にも及ばなかった同業の「小尾羊」が急成長。市内店舗数は11店に拡大している。「小尾羊」は今や、
中国全土で名をとどろかせる存在だ。中国本土の店舗総数は600店を突破し、中国火鍋チェーン企業の売上上位50社のトップに立った。
小肥羊の劣勢に関して業界関係者の間では、「2012年にファストフードチェーン大手の米ヤム・ブランズ（YUM/NYSE）に買収された影響が大きい」との認識が広がっている。中国の外食文化をよく把握していない新経営陣の戦略が「消費者離れ」を引き起こした可能性が指摘された。
小肥羊は、1999年8月に設立。2004年には43億3000万人民元（約770億円）を売り上げて、中国外食企業第2位へと躍進した。 居抜き物件は年数に寄るけど結構修繕費用がバカにならない。
5年ぐらいならノーメンテでも行けるかもしれないけど、長期的に見たら修繕積立金を
用意しなきゃいけないから初期投資は抑えられても10年20年の営業スパンで考えると何とも言えない https://kessan.fun/s04192225621
株式会社エスビーティ 第25期決算公告2018年02月05日
株主資本３，０７０
利益剰余金３，０６０
当期純利益３８９ 今やECの勢いは留まるところを知らず、店舗販売は存続さえ危ぶまれているが、アパレル業界にとっては人気ファッション
ECモールの手数料高騰が頭の痛い問題になっている。
https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20180919-00057499-gendaibiz-bus_all https://www.goonews.jp/news_detail.php?view=auto&;id=7572
ビィ・フォアード
2003\0億
2004\2億
2005\2
2006\3
2007\4
2008\5
2009\13
2010\35
2011\88
2012\187
2013\357億 楽天もアマゾンもEC(電子商取引)企業として出発し、両者しのぎを削っていることから、ひとくくりにされることも多いが、この2社はビジネスモデルがまったく異なる。
「楽天市場」はインターネット上に構築された、まさに名前のとおり「市場」である。それは仮想商店街であり、楽天はネット上に軒先、すなわちスペースを貸すことで出店企業から料金を得ている。
つまり、出店企業からの手数料を中心に稼いでおり、お客さんは企業だ。収入は3000億円程度で、
出店企業数は約4万5000店、2017年6月時点では月商1億円以上が159店ある。
一方、アマゾンの中心はあくまでも、自社で仕入れた商品の販売だ。自社以外の事業者が出品をする「マーケットプレイス」もあるが、基本は自分で在庫を持ち、流通を管理している。そして、FBA(編集部注:「フルフィルメント・バイ・アマゾン」の略。
自社以外の事業者が出品する商品の保管と売れたときの発送業務を、アマゾンが代行するサービス)の場合は、アマゾンが他社の在庫も倉庫に抱える。アマゾンのお客さんは、そのままアマゾンで物を買う消費者である https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20180925-00026249-president-bus_all
これに対してアマゾンは、あくまでも自社で仕入れた商品を売るので、物流倉庫も必要になるし、庫内での在庫管理や、注文を受けた際の発送準備など
のノウハウも必要になる。当然ながら一朝一夕で物流網やノウハウは構築できないので立ち上がりには時間がかかる。当然、莫大な設備投資負担ものしかかる。
しかし、いったん物流システムが整備されさえすれば、アマゾンは自社ですべてまかなうことができるため、取り扱う商品量さえ増えれば、メリットを出しやすい
たとえば、まずは商品の仕入れである。大量に仕入れるためスケールメリットが働き、安く仕入れられる。それこそ、他の追随を許さないほどに安くできる。
反対に、楽天は自らが調達に関わるわけでなく、出店業者がばらばらに仕入れているので、たとえ仕入れ数が多くなっても、価格が安くなるわけではない。消費者に、安い商品を届けることが、構造的に難しいのだ。
一方のアマゾンは巨大な倉庫やそれを支える物流システムを構築する必要がある。物流システムの建設に投下された費用は固定費である。そのためアマゾンは必然的に売上の極大化を目指さなければならない。
ただ、この物流システムこそが他と差をつける戦略的な競争装置だということが分かったと思う
商品を安くできることはもちろん、まったく別の商品、例えば書籍と洗剤と靴を同時に頼んでも一緒に届けることが可能だ。楽天で買った場合、それぞれが別の店なので、
もちろん別々に発送されてしまい、配送料が膨らむ。商品の保管方法や梱包も出店者任せのため、アマゾンに比べると物流品質もまちまちである面は否めない。 20代にしては高め、30代では普通、40代では安めな給料なんじゃね
20代にしては高いから若いやつはよく働き、
40代にしては安いから年寄りほど辞めていく。
経営者として天才じゃね？ 店舗数増やし続け 新規出店の日銭と支払日のサイクルで自転車操業
その間にFC加盟店増やし 創業者にたっぷりと資産移行
させて行き詰まるまでが 一連のビジネスモデルだから
倒産繰り返して資産増やして いくんだよ
加盟店従業員はたまったもんじや ないけとわね
加盟金と食材販売と売上マージンが貰えればそれでいいのさ
こいつのやり方は共同経営者を持ち掛けて連帯保証させて金を次から次へと借り、10店舗程まとめてフランチャイズの権利を1億で売って既存店舗を譲り渡す手口
だから、最初から金借りるだけ借りて逃げる気まんまん 友達から教えてもらったPCさえあれば幸せ小金持ちになれるノウハウ
少しでも多くの方の役に立ちたいです
いいことありますよおに『羽山のサユレイザ』とはとは
T0R ■ファーストリテイリング（ユニクロ）業績推移（単位：百万円）
売上 営業利益 純利益
1990年 **5,157 ***,132 **,*42
1991年 **7,180 ***,391 **,145
1992年 *14,339 ***,935 **,414
1993年 *25,037 **2,163 **,948
1994年 *33,336 **3,266 *1,333
1995年 *48,692 **4,164 *2,108
1996年 *59,959 **4,441 *2,326
1997年 *75,020 **5,263 *2,703
1998年 *83,120 **6,011 *2,924
1999年 111,081 *14,343 *6,816
2000年 228,985 *60,627 34,514
2001年 418,561 102,081 59,192
2002年 344,170 *50,418 27,850 玉塚元一が社長就任
2003年 309,789 *41,308 20,933
2004年 339,999 *63,954 31,365
2005年 383,973 *56,692 33,884 柳井正が社長に復帰
2006年 448,819 *70,355 40,437
2007年 525,203 *64,963 31,775
2008年 586,451 *87,493 43,529
2009年 685,043 108,639 49,797
2010年 814,811 132,378 61,681
2011年 820,349 116,365 54,354
2012年 928,669 126,450 71,654
2013年 1,143,003 132,920 90,377
2014年 1,382,935 130,402 74,546
2015年 1,681,781 164,463 110,027
2016年 1,786,473 127,292 48,052
2017年 1,861,917 176,414 119,280
2018年 2,130,060 236,212 154,811
2019年 2,300,000 270,000 165,000（会社予想） 矢倉社長は、「このところ会社の売り上げも利益も踊り場の状態で危機感を持っていた。次の打開策を模索し、外部の力を入れることが必要と判断。証券会社から日立物流を紹介された」と話す。
提携の決め手となったのはAITと日新運輸を合計すると中国から日本への輸入の取扱量は年間25.8万TEUとなることだ。競争強化につながり、通関件数も15.2万件となり、いずれも国内トップクラスになる。
さらに「日新運輸はAITの操業時にはあこがれの存在。今年の5月から話し合ってきたが、ぜひとも成就したいと思った」と矢倉社長は思いを語った。
日立物流の中谷社長は「さらなる協創領域拡大について、目指す姿はグローバルサプライチェーンソリューションプロバイダーになること。3PL事業とデリバリー事業、フォワーディング事業を核に総合物流サービスの実現を目指しているが、
この中ではあまり強くない部分がフォワーディング事業だった。そこで、フォワーディング事業に強いAITと日新運輸は組むべきだと考えていた。これによって強力なサプライチェーンが完成する」と話した。
また、日中間のみならず、北米・欧州・ASEAN地域で、連携を強化することで、日立物流バンテックフォワーディング等との協業も視野に入る。三国間貿易や域内輸送等、物流サービスでもシナジー効果が期待されるとしている。 仕入れた商品を販売し、何日間で現金化されるかを示す「キャッシュ・コンバージョン・サイクル」がマイナスというところに着目し、たとえ赤字であっても豊富な資金を投資に回すことができるのがアマゾンの
経営の特質と指摘する。この資金をベースに巨大な物流倉庫ができ、人工知能やドローン、自動運転などの最先端技術の開発を進めることができるという 店舗数の拡大により、鳥貴族の売上高は大きく伸びている。直近の18年7月期の売上高は339億円で、前年比15.8％増だった。しかし、
客離れの影響で増収率は低下している。また、収益性の下がった店舗の
閉鎖により、5億円の減損損失も計上した。これが影響し純利益は前年比31.6％減の6億円と大幅な減益となった。
鳥貴族は焼き鳥に特化することで成長してきた。しかし一方で、焼き鳥という一つの商材に特化したことにはリスクが伴う。
それは「模倣されるリスク」だ。総合居酒屋であればメニューのすべてを
模倣することは困難だが、一つの商材をメインに扱う専門居酒屋のメニューを模倣することはより容易といえる。
一方で、専門ではない分野のメニューを強化することで競争力を高めている飲食店が増えている。典型例は「回転ずし」だ。大手回転ずしチェーンのスシローは、ラーメンや牛丼、
デザートといったサイドメニューを強化することで集客を図っている。また牛丼チェーンでは、「牛丼一筋」をうたってきた吉野家も、豚丼や鶏丼、カレーといった非牛丼メニューを強化している
しかし鳥貴族がこうした戦略を採用するとは考えづらい。スシローや吉野家、ミスドなどが非専門分野でそれなりに成功しているのは、それぞれの専門分野で確固たる地位を築けているためだ。
そうでなければ、非専門分野の品質を保証することはできない。
鳥貴族には勢いはあるが、鶏居酒屋として確固たる地位を築いているとまではまだいえず、そうした中で非専門分野を強化するのは危険だろう。ブランドイメージをブレさせるだけで終わる可能性が高い。
また、非焼き鳥メニューを極端に強化してしまうと鳥貴族が総合居酒屋化してしまい、業界のトレンドを逆行することになりかねない 同時に重視していたのがメディア戦略だ。「メディアは商品や作り手のキャラクターが立っているものを求めている。であれば、両方やってみようと考えた」（嵜本社長）。
そこで、小じゃれたフランス語のブランド名にしようとしていたところを土壇場でやめ、
3兄弟で運営していることから“パティスリーブラザーズ”とし、ロゴを“3”に。さらに、3兄弟だけだと弱く、「オーナーが美人姉妹」「イケメンシェフ」といった
パワーフレーズが欲しいだろうと思い、あえて自分たちで「イケメン3兄弟の洋菓子店」と打ち出したという。 ■ パワーフレーズとは？
皆さん耳慣れない言葉だと思いますが、それもそのはず、これは生保販売を行う側が使う言葉なのです。
使い方としては、加入に迷っている見込み客の背中を押す一言（それで「パワー」なのでしょうか）として、セールに有効らしいのです。
逆に言えば、保険を買う側にすると、このパワーフレーズのせいで、ニーズを誘導されたり、ニーズを勘違いさせられたり、場合によっては迷惑な一言になりかねない側面を持っています。
■ パワーフレーズ集
・親のいない家よりも悲惨なのは、住む家のない親子です。
→ 家はなくとも、実家に返って生活することも可能です。
保険金で家賃をすべてまかなう必要はありません。
・「私には生命保険はいらない」というのは簡単です。
でも、「私の家族は生命保険は必要としていない」ということができますか。
→ 奥さんと、本当に生命保険が必要なのか、まず話し合うことです。
男性は、とかく「男の責任」的なお勧めに弱いものです。
結果として、必要以上の死亡保障額にしがちです。
・親が子供に残せる最も貴重な財産は、残された片親が子どもと過ごす時間です。
→ かといって、奥さんが遊んで暮らせるような死亡保障にすべきでしょうか？
この手で、死亡保障をついアップさせてしまうのです。
そして、保険料の掛け捨てに。 CHANEL日本法人「シャネル」決算公告（平成29年度
シャネル株式会社
代表取締役 リシャール・コラス
決算公告（平成29年度）
売上高：762億800万円
売上総利益：350億4300万円
営業利益：45億7900万円
経常利益：39億8400万円
当期純利益：27億5800万円
利益剰余金：117億2900万円 ソフトバンク】コスト削減、6800人を配置転換 通信部門から新規事業へ
ここのグループは連結決算(親会社と子会社の費用や利益などを合算して株主に分かりやすく公開すること)してる有名子会社の財務諸表しか公開してない。
だから、新規事業(非連結子会社、合併会社とか)に人件費を移動させれば、世間に見せる分(見せかけ上では)には人件費の削減がなされるってこと 【登場する〝先駆者たち〟とビジネスモデル(一部)】
●メディチ家「国際為替・決済」●三井越後屋「現金掛け値なし」●バンカメ「VISAカード」
●スクエア「モバイルペイメント」●A&P「チェーンストア」●シアーズ「GMS」
●フォード「垂直統合」●ジレット「替え刃モデル」●CBS「広告モデル」●ゼロックス「従量制課金モデル」
●トヨタ「リーン生産」「系列モデル」●オークネット「B2B eマーケットプレイス」
●デル「ダイレクトモデル」●ギャップ・ベネトン「SPA」●グーグル「キーワード広告」
●アマゾン「ワンストップ」「ロングテール」●アリババ「大フリーミアム」●メイシーズ「オムニ・チャネル」
●クアルコム・ARM「知財」●キックスターター「クラウドファンディング」●ズーリリー「会員制フラッシュモデル 当社は「早い、安い、旨い」を価値として提供し続けてきました。
しかし、「早い」を求める客はもう吉野家には来ません。本当に忙しい人は、コンビニでご飯を買ってオフィスで食べていますから。
「旨い」についても、味には特許が取れないため、小回りが利く小型店にすぐにまねされます。「安い」についても、寡占化して価格決定権を持たない限り、規模の効率性ではもはやもうかりません。
つまり、これまで吉野家の提供しているニーズでは不十分になったということです。
● 注文後「30秒」提供を求める客が消え、 スマホ見ながら「3分」待つ客に
――消費者の動向に変化があった？
そう。昔はランチタイムに注文から30秒で提供できたことに価値があった。その頃は、提供に1分もかかったらお客様があからさまにいらいらし始めることもありました。
ですが、今提供している牛すき鍋膳は3分掛かっても、お客様はスマホを見ながら待ってくれる。「30秒」を求める人はもう吉野家には来ず、
「スマホで読みかけの記事を少し読もう」という人が来るようになっているんです。
いま拡大しているキャッシュ＆キャリー型（配膳を自ら行うセルフ方式）店舗は、省力化だけでなく、そうしたゆっくり過ごしたいというお客様のニーズに対応したものでもあります 「盆栽」
と聞いたら、あなたはどんなイメージがわきますか。
10月13日(土)に開催される[秋 鎌柄の盆栽教室]では、紅葉と実のりを感じていただける鎌柄(カマツカ)の植物の植替えを楽しんでいただけます
鎌柄(カマツカ、もくれん、りんどう 背が高くて高学歴で経歴が素晴らしいきちんとしている税理士先生にしときな。
国税職員から税務調査の時にチビで馬鹿だと舐められるから。 最近の花屋はハーブティも出したりしてカフェ化してる 16年以上続く・・・・って
息が長いのか？
我慢強いのか？ 自営業の場合は前年の収入に対して保険料や税金が掛かってくるから
その分ちゃんとストックしとかないといけないんだよね。
特に纏まった収入のあった翌年は大変になることがある。
会社員でも退職した翌年に無職だと
支払いで大変な思いする人って結構いるしね 花屋って儲からない仕組みになっている。
制作費→0円。花代のみ。サービス
カード、札製作費→サービス
配達費→近所ならタダ
本来、全部金取っていいはずだよね。
どこの花屋が何でもタダサービス始めたんだろうか？ 【超悪質！盗聴盗撮・つきまとい嫌がらせ犯罪者の実名と住所を公開】
①井口・千明（東京都葛飾区青戸６－２３－１６）
※盗聴盗撮・嫌がらせつきまとい犯罪者のリーダー的存在／犯罪組織の一員で様々な犯罪行為に手を染めている
低学歴で醜いほどの学歴コンプレックスの塊／超変態で食糞愛好家である／醜悪で不気味な顔つきが特徴的である
②宇野壽倫（東京都葛飾区青戸６－２３－２１ハイツニュー青戸２０２）
※色黒で醜く太っている醜悪黒豚宇野壽倫／低学歴で人間性が醜いだけでなく今後の人生でもう二度と女とセックスをすることができないほど容姿が醜悪である
③色川高志（東京都葛飾区青戸６－２３－２１ハイツニュー青戸１０３）
※色川高志はyoutubeの視聴回数を勝手に短時間に何百何千時には何万回と増やしたり高評価・低評価の数字を一人でいくつも増やしたり減らしたりなどの
youtubeの正常な運営を脅かし信頼性を損なわせるような犯罪的業務妨害行為を行っています
※色川高志は現在、生活保護を不正に受給している犯罪者です／どんどん警察や役所に通報・密告してやってください
【通報先】
◎葛飾区福祉事務所（西生活課）
〒１２４－８５５５
東京都葛飾区立石５－１３－１
℡０３－３６９５－１１１１
④清水（東京都葛飾区青戸６－２３－１９）
※低学歴脱糞老女：清水婆婆 ☆☆低学歴脱糞老女・清水婆婆は高学歴家系を一方的に憎悪している☆☆
清水婆婆はコンプレックスの塊でとにかく底意地が悪い／醜悪な形相で嫌がらせを楽しんでいるまさに悪魔のような老婆である
⑤高添・沼田（東京都葛飾区青戸６－２６－６）
※犯罪首謀者井口・千明の子分／いつも逆らえずに言いなりになっている金魚のフン／親子孫一族そろって低能
老義父は息子の嫁の痴態をオカズに自慰行為をし毎晩狂ったように射精をしている／息子の嫁をいつもいやらしい目で見ているエロ老義父なのであった
⑥高橋（東京都葛飾区青戸６－２３－２３）
※高橋母は夫婦の夜の営み亀甲縛り食い込み緊縛プレイの最中に高橋親父にどさくさに紛れて首を絞められて殺されそうになったことがある
⑦長木義明（東京都葛飾区青戸６－２３－２０） ※日曜日になると風俗店に行っている ネイバー株式会社
代表取締役 出澤 剛
第16期決算公告
当期純利益：8万円
利益剰余金：85万円 ゴールドマン・サックス証券株式会社
代表取締役 持田 昌典
第14期 決算公告
営業収益：1023億6700万円
純営業収益：604億4300万円
営業利益：80億6100万円
経常利益：120億2100万円
当期純利益：103億9300万円
利益剰余金：204億3800万円
株式会社ABC Cooking Studio
代表取締役 松谷 正輝
第33期 決算公告
売上高：167億8,300万円
売上総利益：27億1,900万円
営業利益：7億1,000万円
経常利益：9億500万円
当期純利益：8億9,200万円
利益剰余金：98億3,100万円 メルセデス・ベンツ日本株式会社
代表取締役 上野金太郎
第33期決算公告
売上高 4390億2,600万円
売上総利益 420億7,500万円
営業利益 157億2,700万円
経常利益 169億6,700万円
当期純利益 121億9,100万円
利益剰余金 273億3,200万円 兵庫県洋菓子協会の副会長も務めるオーナーパティシエ、松田安正社長が「至高のモンブラン」
「お・も・て・な・し半熟チーズ」などヒット商品を生み出し、神戸市・加古川市など県内外に１６店舗展開していた老舗洋菓子店「Ｍｏｎｔ‐Ｂｌａｎｃ ＫＯＢＥ（モンブラン コウベ）」。
洋菓子激戦区の神戸においても人気・実力とも高く評価され、２０１５年６月期には年売上高約６億６５００万円を計上していたが、１８年１０月２２日、突如、その歴史に幕を下ろした。
００年以降のスイーツブームに乗り、県外へも出店、メディアへの露出も増え、カフェ事業にも進出するなど順風満帆に見えたが、伸びる売り上げとは裏腹に収益は苦しさを増していた。
もともと、廃棄ロスが多く利益率の低い生ケーキが中心。
多品種・小ロット生産で効率は悪く、原材料高騰への対応も難しいため、売れば売るほど赤字を出してしまう商品もあった。
さらに、コンビニエンスストアなど大資本の異業種との競合が激化。
大量生産品らしからぬ出来栄えと低価格が売りのコンビニスイーツは、地方の小規模な洋菓子店の顧客を奪い取っていった。
小麦粉・乳製品など原材料の価格が高騰を続ける一方、商品値上げは難しく、人手不足による人件費上昇が追い打ちをかけた。
この間、一部作業の機械化や外国人の雇用に踏み切るなどの策を講じるも効果は薄かった。
加えて、１８年６月の大阪府北部地震、夏場の猛暑とその後の台風災害による販売機会損失が資金繰りを悪化させた。
出店に伴う費用の大半を銀行借り入れに依存していたことも足かせとなり、８月頃には借入金の返済条件緩和を要請せざるを得ない状況に陥った。
そして、１０月、その交渉もままならないまま決断を迫られた松田社長は５５年に及ぶ歴史に終止符を打った レアメタルハンター・中村繁夫
アドバンストマテリアルジャパン
決算末日
2018年03月31日
純利益
1億6800万円
利益剰余金
39億9100万円
https://kessan.laboneko.jp/settlements/29483 Jリーグは24日、18年度の経営情報を開示した。3月決算のクラブ(柏レイソル、湘南ベルマーレ、ジュビロ磐田、Y.S.C.C.横浜)を除く50クラブの開示となっているが、
J1・J2・J3の合計事業規模は、前年成長率で約112.9%となる1100億円を突破することになった。
ヴィッセル神戸の躍進が大きな特徴としてみられた。17年度の開示で事業規模(営業収益)が2位に浮上していたが、18年度は44億2900万円増の96億6600万円を計上。
浦和が17年度に計上した79億7100万円を大きく上回るJリーグ史上最高額となった。2位は75億4900万円で浦和、3位は73億3000万円で鹿島が続いている。
これはMFアンドレス・イニエスタらスター選手の加入によるスポンサー収入の増加(28億5600万円)、入場料収入の増加(3億2600万円)と各クラブの追随を許さない成果をあげたことが要因。
ただし人件費も13億7300万円増の44億7700万円と記録的な数字を計上することになった。 ■18年度純利益
▽J1
札幌(▲1億6500万円)
仙台(▲7300万円)
鹿島(+4億2600万円)
浦和(+3900万円)
柏(3月決算)
FC東京(+1億3400万円)
川崎F(+3億2200万円)
横浜FM(+200万円)
湘南(3月決算)
清水(▲2億5600万円)
磐田(3月決算)
名古屋(+1億2300万円)
G大阪(+2億5300万円)
C大阪(+200万円)
神戸(+10億5200万円)
広島(▲2億7700万円)
鳥栖(▲5億8100万円)
長崎(+3700万円)
J1合計(+10億3800万円) ▽J2
山形(+1200万円)
水戸(0)
栃木(+1000万円)
大宮(0)
千葉(+6300万円)
東京V(+100万円)
町田(▲3300万円)
横浜FC(0)
甲府(+100万円)
松本(+3000万円)
新潟(▲1億4900万円)
金沢(+600万円)
岐阜(+1億1300万円)
京都(+7800万円)
岡山(+1300万円)
山口(▲5600万円)
讃岐(+100万円)
徳島(+5200万円)
愛媛(+600万円)
福岡(+200万円)
熊本(+1600万円)
大分(+3700万円)
J2合計(+2億300万円) ▽J3
岩手(+1100万円)
秋田(+200万円)
福島(▲1400万円)
群馬(▲3500万円)
YS横浜(3月決算)
相模原(▲100万円)
長野(▲4700万円)
富山(▲3900万円)
藤枝(+200万円)
沼津(▲1500万円)
鳥取(+200万円)
北九州(▲2100万円)
鹿児島(▲900万円)
琉球(▲4800万円)
J3合計(▲2億1200万円) ■人件費
1.神戸 44億7700万円 (+13億7300万円)(J1)
2.浦和 31億1080万円 (+4億6400万円)(J1)
3.鹿島 31億800万円 (+7億7500万円)(J1)
4.名古屋 28億2300万円 (+9億8000万円)(J1)
5.鳥栖 26億7000万円 (+7億7100万円)(J1)
6.川崎F 26億1400万円 (+2億7500万円)(J1)
7.C大阪 23億3400万円 (0)(J1)
8.横浜FM 23億100万円 (+1億8300万円)(J1)
9.G大阪 21億9300万円 (▲1900万円)(J1)
10.FC東京 21億3300万円 (+1億2300万円)(J1)
11.大宮 19億1500万円 (+1億2300万円)(J2)
12.広島 18億6400万円 (+2億6200万円)(J1)
13.清水 18億1100万円 (+1億3100万円)(J1)
14.札幌 15億200万円 (+3億1200万円)(J1)
15.千葉 12億7200万円 (+9500万円)(J2)
16.仙台 12億3200万円 (+6700万円)(J1)
17.松本 11億4500万円 (+1億8900万円)(J2)
18.新潟 11億800万円 (▲1億1900万円)(J2)
19.徳島 9億5200万円 (+1億3800万円)(J2)
20.福岡 9億900万円 (▲9100万円)(J2)
21.長崎 8億1400万円 (+3億2000万円)(J1)
22.甲府 7億4700万円 (▲1億3600万円)(J2)
23.横浜FC 7億3400万円 (+2億100万円)(J2)
24.東京V 7億3300万円 (+1億6100万円)(J2)
25.京都 6億9200万円 (▲1億6000万円)(J2) ■人件費
1.神戸 44億7700万円 (+13億7300万円)(J1)
2.浦和 31億1080万円 (+4億6400万円)(J1)
3.鹿島 31億800万円 (+7億7500万円)(J1)
4.名古屋 28億2300万円 (+9億8000万円)(J1)
5.鳥栖 26億7000万円 (+7億7100万円)(J1)
6.川崎F 26億1400万円 (+2億7500万円)(J1)
7.C大阪 23億3400万円 (0)(J1)
8.横浜FM 23億100万円 (+1億8300万円)(J1)
9.G大阪 21億9300万円 (▲1900万円)(J1)
10.FC東京 21億3300万円 (+1億2300万円)(J1)
11.大宮 19億1500万円 (+1億2300万円)(J2)
12.広島 18億6400万円 (+2億6200万円)(J1)
13.清水 18億1100万円 (+1億3100万円)(J1)
14.札幌 15億200万円 (+3億1200万円)(J1)
15.千葉 12億7200万円 (+9500万円)(J2)
16.仙台 12億3200万円 (+6700万円)(J1)
17.松本 11億4500万円 (+1億8900万円)(J2)
18.新潟 11億800万円 (▲1億1900万円)(J2)
19.徳島 9億5200万円 (+1億3800万円)(J2)
20.福岡 9億900万円 (▲9100万円)(J2)
21.長崎 8億1400万円 (+3億2000万円)(J1)
22.甲府 7億4700万円 (▲1億3600万円)(J2)
23.横浜FC 7億3400万円 (+2億100万円)(J2)
24.東京V 7億3300万円 (+1億6100万円)(J2)
25.京都 6億9200万円 (▲1億6000万円)(J2) こういうのを見るとやはりプレミアって凄いよな 最下位でも放映権料だけで130億とか そりゃ昇格したくなる
レアル・マドリード
営業収益 7億5090万ユーロ（約830億円） 税引前利益 4300万ユーロ（約50億円）
NFLダラス・カウボーイズ
営業収益 8億6400万ドル（約950億円） 営業利益 3億6500万ドル（約400億円）
まさかの神戸大赤字かと思ったら儲かってたのか
赤字分を三木谷が補填するだけだから スポンサー収入だけが増える 実質、楽天の赤字補填
38億円のイニエスタが入ったのに 人件費が13億しか増えてないってどういうこと？
38億でも契約から10年払いの分割とかなんじゃね？ 高滑z給与のアスリ＝[トでよくあるｂ竄
親会社の楽天はイニエスタの年俸は販管費で損金扱いにしてる
今年はイニエスタやビジャ等の年俸の赤字補填でもっと売上上がるやろうねぇ（笑）
イニエスタの年俸、親会社の楽天は販管費で計上してるし 広告費と同じ損金扱いにしてる サカ豚的いえば脱税だっけ？？
Jリーグはきっちり会計監査を受けて不正はできないが、プロ野球の会計はブラックボックスで赤字は全て親会社の損金になると聞いた
プロ野球は選手の親の借金や暴力団に払う金を肩代わりしてもそれが親会社の節税になるらしいね
ブラックボックスというかプロ野球球団だけは特別に赤字を親会社の広告費として補填できるようになってる
親会社もそれで合算してトータルの法人税を下げられる ほとんどの球団は実質赤字
Jリーグは普通の会社同様、正しく経理されているかチェックを受け、純粋に広告費として認められたものだけが親会社の損金扱いになる
プロ野球はその赤字が丸々親会社の損金になる
まぁそもそも言えば税リーグの黒字赤字はそこまで意味が無い
広島市「税リーグは行政に費用負担させて黒字にしているだけだ」
・2015 年JリーグＪ１の18 チーム中16 チームは自治体がスタジアムを建設し，建設に係る借入金は自治体が返済している。
・スタジアム使用料は，借入金の多寡にかかわらず、各球団の経営に影響がないように設定している。（入場料収入の５～10%程度）
プロ野球球団の赤字分の補てんは親会社の税金を安くしてあげましょう、という国の了解を得た。
サッカーのスタジアムについては自治体が用意しましょうという地域の了解を得た。
税金上の優遇とは民衆の支持を得ている証拠。
全体のパイを増やすことが大事だから12%増は嬉しいね UEFA各国1部リーグ収益 UEFA公式発表
トップ20（1ユーロ125円計算）
*1位 6,675億円 イングランド
*2位 3,624億円 スペイン
*3位 3,499億円 ドイツ
*4位 2,704億円 イタリア
*5位 2,049億円 フランス
*6位 1,016億円 ロシア
*7位 914億円 トルコ
*8位 631億円 オランダ
*9位 539億円 ポルトガル
10位 479億円 ベルギー
11位 290億円 スイス
12位 261億円 スコットランド
13位 224億円 デンマーク
14位 224億円 オーストリア
15位 190億円 ポーランド
16位 190億円 ノルウェー
17位 181億円 スウェーデン
18位 148億円 カザフスタン
19位 148億円 ギリシャ
20位 135億円 イスラエル
J1が800億円くらい 民間ではできない事を自治体が行う。 インフラストラクチャの建設や維持だね。
それを監視してるのが議会で、議会がOK出すから予算が下りる
サッカーの試合が見れる施設が欲しいか、いらないかを 議会で民主的に議論して決まるから予算が下りる。
プロ野球チームは成り立ちが企業の広告塔。
Ｊリーグは広告塔としての存在を否定してるから企業名をつけさせないんだろ？
あくまでも地域のアイコン的なクラブ組織ってのを前提にしてるから自治体の支援を受けてるし、
クラブの持ち主たる出資者への配当を主たる目的としてないから、
なるべく平均の純利益を0に近くして剰余金は将来の組織の安定化やら選手獲得の元手にして
配当にこだわってないだけやん。 成り立ちが違いすぎるから話が合う訳ねーよ。 松本
まず、スポーツ振興に関して税制面での優遇措置があります。
Jリーグのクラブチームは、支援企業の子会社という形で運営しているところがたくさんあります。
私たちの場合は、会計的に言うと51％の株を持っている三菱自動車が親会社ということになります。
以前は親会社から「損失補填」を受けるというスタイルで運営されていました。
藤井
ということは、財務的な苦労というのはあまりないのですか？
松本
「損失補填」を受けている間はあまりありません。
支援する企業も、採算が厳しいことを覚悟の上で、利益追求よりも「サッカーというプロスポーツ文化を創り、
日本に新しいスポーツビジネスを根付かせていくんだ」という想いで支援してくださっています。
私たちも92年の発足当時から2004年までは、三菱自動車から広告宣伝費という名目で補填していただき、
プラスマイナスゼロの運営を行っていました メジャー球団にとって、本拠地球場におけるチケット、飲食物、グッズなどの販売は最大の収入源の1つだ。巨大な金額を生み出すテレビの放映権やネット収入はMLB本部が一括して管理・運用しており、
各球団には「リーグ全体の収入」からMLB本部の取り分を差し引いた額が均等で分配されるに過ぎないからだ。
その重要な観客動員数があの程度でエンゼルスの経営はやっていけるのか、という声を聞くことがある。もっともな疑問ではあるが、実際のところ、エンゼルスの財務状況はMLBの中でも決して悪くはない。
経済専門誌『フォーブス』の試算によれば、エンゼルスの現在資産価値は19億ドル(約2090億円)でリーグ8位だ。
今年予想される総収益は3億4800万ドル（約383億円）で、1900万ドル（約21億円）の営業利益を見込んでいる。
ちなみに同じく『フォーブス』の試算によれば、球団資産価値のトップ3はニューヨーク・ヤンキース、ロサンゼルス・ドジャース、ボストン・レッドソックスといった人気チームが続き、
ワースト1位はマイアミ・マーリンズだ。マーリンズの資産価値はヤンキースの約5分の1にしかならない。
エンゼルスの経営もずっと順調であったわけではない。2012-13年の営業利益は赤字を計上し、その時点の資産価値も現在の半分以下だった。黒字に転じたのは2014年からで、それ以降は右肩上がりで成長を続けている。
2014年以来1度もプレイオフに進出できていないチーム成績からすると大健闘と呼んでいい。
その間、観客動員数自体にはさほど大きな変化はなかった。むしろ大きく変わったのはチケット価格だ。2013年に前年度19.71ドル（約2100円）だった平均価格を一気に27.54ドル（約3000円）へと
約40％近い大幅な値上げを行っている（2018年は30.26ドル、約3300円）。当時の報道にはエンゼルス経営陣は
高級化路線に走ったと批判するものが多かったが、それでも観客数は大きく減らなかったわけだから、当然客単価が上がった分だけ収益は向上した。
単なる値上げに留まらず、固定収入をもたらすシーズンチケットの割合を増やし、同じ席であっても対戦相手や時期から需要を予測して価格を変動させ、さらにはスイートルームなどの超高額契約の売込みにも余念がない。
普段は20～40ドル（2200円～4400円）のボックス席をその日に限り5～10ドル（550円～1100円）で販売すると、公式フェイスブックなどでファンに呼び掛けるなど、試合当日になっても球団側として必死の営業努力は続いた。
エンゼルスに限った話ではなく、このような営業努力はメジャーの他球団も行っている。野球観戦は昔も今も家族連れの娯楽であり続けているものの、安いチケットを大量に売る方式は完全に過去のものとなっていると言えるだろう。 プレミアリーグが23日、リーグ公式サイトで2018－19シーズンの放映権料の内訳を公表した。
プレミアリーグの放映権料の分配は、イギリス国内での生中継の回数やシーズン終了時の順位に左右されるものの、今シーズンは各クラブにおよそ8251万ポンド（約115億円）が等分配された。
放映権料の総額は24億5600万8346ポンド（約3413億円）となった。
そのうち、最も多くの分配金を得たのは、国内での生中継が29回と最も多かった2位リヴァプールで、その総額はおよそ1億5242万ポンド（約212億円）となった。
クラブ名（最終順位/生中継の回数）：分配金総額
マンチェスター・C（1位/26回）：1億5098万6355ポンド（約210億円）
リヴァプール（2位/29回）：1億5242万5146ポンド（約212億円）
チェルシー（3位/25回）：1億4603万216ポンド（約203億円）
トッテナム （4位/26回）：1億4523万801ポンド（約202億円）
アーセナル（5位/25回）：1億4219万3180ポンド（約198億円）
マンチェスター・U（6位/27回）：1億4251万2868ポンド（約198億円）
ウルヴァーハンプトン・ワンダラーズ（7位/15回）：1億2716万5114ポンド（約177億円）
エヴァートン（8位/18回）：1億2860万3905ポンド（約179億円）
レスター（9位/15回）：1億2332万8078ポンド（約171億円）
ウェストハム（10位/16回）：1億2252万8663ポンド（約170億円）
ワトフォード（11位/10回）：1億1389万5527ポンド（約158億円）
クリスタル・パレス（12位/12回）：1億1421万5215ポンド（約159億円）
ニューカッスル（13位/19回）：1億2013万418ポンド（約167億円）
ボーンマス（14位/10回）：1億813万9973ポンド（約150億円）
----------------- いっぽう4丁目の北半分から駅にかけては相変わらずのにぎやかさだ。だがここにも変化の波が押し寄せている。マッカーサー道路の開通はデベロッパーにとってその沿道は垂涎の的。
大手を中心に沿道の地上げ合戦がスタートした。価格は跳ね上がり、かねてよりの金融大緩和の追い風も受けて暴騰を続けた。
目の前に札束をチラつかされた新橋オーナーたちの多くが、店をたたんでデベロッパーに土地を明け渡し始めたのだ。
エリア内の古い店舗が続々看板をたたみ始めている
新橋の零細店舗の多くは不動産を所有せず、大家から建物を借りているケースが多い。建物オーナーも最近の地価高騰と地上げを目論んで高値を提示するデベロッパーの流し目に負けて不動産を売り渡す事例が相次いでいる。
私のお気に入りだったリーズナブルで美味しい家族経営の寿司屋は昨年末に閉店。店主によれば建物を売ったので「出て行ってくれ」だったそうだ。その寿司屋のすぐ対面にあった、3000円も飲んだら酔いつぶれてしまうほど安い居酒屋も4月末で閉店した。
エリア内の古い店舗が続々看板をたたみ始めているのだ。おそらく周辺土地を買い増したデベロッパーが巨大なオフィスビルを建て、その地下に申し訳程度にチェーン店を誘致することだろう。六本木や大手町、日本橋の巨大ビルの地下のどこかで見たような看板の店だ。
こ洒落ているけどなんとなくお高くとまって「おいしいでしょ」と迫ってくるような、新橋らしからぬ店が現れることだろう。
そうそう食べログにいくつ星があるか、なんて言い合いながらお店にやってくるお客さんの顔も変わっていくのだろう。ああ、なんだかつまらない街に変貌していきそうな新橋 居酒屋は、600店の壁をなかなか超えられない傾向が顕著になっています。ワタミの関係者に取材したことがありますが、600店舗を超えると『ワタミに行こうよ』が『どこも満席だからワタミにするか』に変わったそうです。街のどこを見てもワタミしかないと、
ワタミが無個性に感じられ、他の居酒屋に埋没してしまうわけです。それと全く同じことが、鳥貴族で起きている可能性があります」
かつて鳥貴族は「3商圏1000店舗」を中期経営目標に掲げていたが、これは現在、取り下げられている。千葉氏も「居酒屋1業態による直線的な成長で600店舗の壁を越えるアプローチは不可能な時代になったと見るべきでしょう」と言う。
となると、鳥貴族の“再建”に必要なのは、「店舗網の縮小」と「新しい業態の開発」だろう。それもトンカツやハンバーグという完全に新しい分野に挑戦するよりは、鶏肉に軸足を置いたほうが経営の効率化が期待できる。例えば、唐揚げや鳥鍋というイメージだ。 魚金
決算末日2018年02月28日
https://kessan.laboneko.jp/settlements/13625
純利益2億3203万7000円
利益剰余金12億5755万4000円
http://kanpo-kanpo.blog.jp/archives/29549561.html
2019年06月21日
居酒屋「魚金」決算公告（第25期）
第25期 決算公告
当期純利益：2億5909万円
利益剰余金：15億3010万円 阪急バス株式会社
代表取締役 井波 洋
第115期 決算公告
売上高 226億7,100万円
売上総利益 16億9,700万円
営業利益 4億2,100万円
経常利益 5億6,200万円
当期純利益 5億400万円
利益剰余金 125億2,300万円 エスビーティーは、キルギスをハブにロシアCIS圏にビジネスを行うユニークな例だ。横浜に本社をもち、中古車販売を世界的に展開。日本からキルギスへの
中古車輸出台数が伸びていたため、商機と判断して、2012年にビシケクに日本語と露語対応のコールセンターを設立。
しかし、キルギスでは2015年4月に右ハンドル車の輸入規制が導入され、日本からキルギスへの中古車輸出は全面ストップとなった。そのため同社は、2016年以降原油価格の回復を背景に景気が上向くロシア向けの輸出を強化した
。今ではコールセンターはロシアからの発注が主となっているという。キルギスではロシア語が通じることが旧ソ連圏でのビジネスを行う上での利点となっている。 米国では大学バスケも大人気で、大卒ルーキーが即戦力になるのでいきなり高額年俸になる。一方、MLBは3年目までは大きく年俸が上がらない仕組みがある
リーグ総年俸
49億4001万ドル NFL
39億5769万ドル MLB
34億1146万ドル NBA
21億3681万ドル プレミアリーグ
19億8479万ドル NHL
13億7567万ドル リーガエスパニョーラ
10億9192万ドル セリエA
*9億4085万ドル ブンデスリーガ
*7億1629万ドル リーグアン
*5億1423万ドル 中国スーパーリーグ
*3億1856万ドル NPB
*2億5592万ドル MLS
*1億8316万ドル AFL（豪州オージーボール）
*1億6445万ドル J1
世界プロスポーツリーグの平均年俸 2017/2018
NBA（アメリカのバスケ）715万ドル 約7.9億円
MLB（アメリカの野球）447万ドル 約4.9億円
EPL（イングランドのサッカー）344万ドル 約3.8億円
NHL（アメリカのアイスホッケー）311万ドル 約3.4億円
NFL（アメリカのフットボール）270万ドル 約3.0億円
La Liga（スペインのサッカー）218万ドル 約2.4億円
Serie A（イタリアのサッカー）172万ドル 約1.9億円
Bundesliga（ドイツのサッカー）163万ドル 約1.8億円
Ligue 1（フランスのサッカー）123万ドル 約1.4億円
CSL（中国のサッカー）102万ドル 約1.1億円
MLB
年俸3000万ドル以上 6人
年俸2000万ドル以上 40人
年俸1000万ドル以上 124人
NBA
年俸3000万ドル以上 14人
年俸2000万ドル以上 42人
年俸1000万ドル以上 99人 世界のテニス選手
年収3000万ドル以上 3人
年収2000万ドル以上 4人
年収1000万ドル以上 10人+
※スポンサー収入等副収入含める
アメフト選手の年収ランキング（1ドル110円計算）
1位 98.5億円 ラッセル・ウィルソン
2位 98.2億円 アーロン・ロジャース
3位 61.1億円 ベン・ロスリスバーガー
4位 60.5億円 カリル・マック
5位 51.6億円 デマーカス・ローレンス
ラグビー選手の年収ランキング（1ポンド140円計算）
1位 1.6億円 イスラエル・フォラウ
2位 1.5億円 ダン・カーター
2位 1.5億円 マット・ギタウ
4位 1.4億円 チャールズ・ピウタウ
5位 1.0億円 アーロン・クルーデン ＮＨＫの平成30年度の決算が25日の経営委員会で議決され、石田総務大臣に提出されました。
それによりますと、事業収入は、前の年度より129億円増えて7332億円でした。
このうち受信料収入は、受信料制度への理解促進や公平負担の徹底に全局体制で取り組んだことなどにより、前の年度より209億円多い7122億円と過去最高になりました。
事業支出は、「命と暮らしを守る」緊急報道の体制の強化や、国際放送の発信強化、また、ＢＳ４Ｋ・８Ｋの本放送開始などのため、
前の年度よりも87億円多い7060億円となりました。
収入から支出を差し引いた事業収支差金は271億円で、このうち231億円を財政安定のための財源として繰り越すことにしています。 プロゴルファーの1億円は、プロ野球選手やプロサッカー選手の1億円と単純比較できないという声も聞く。
プロゴルファーになり、試合に出場できるようになった選手たちがまず驚くのは、試合に出場するためにかかる経費の多さだ。チームスポーツであれば、試合会場までの遠征費は基本的にチームが負担するが、
プロゴルファーはすべて個人負担。北海道から沖縄まで、自分たちで飛行機や新幹線のチケットを手配して移動する。
ツアーキャディにサポートを依頼する場合は、キャディの遠征費も選手が負担する。ただ、実際にはツアーキャディとの契約は1試合10万円で、遠征費や宿泊代もすべて込みというのが一般的のようだ。そして選手が優勝すると賞金の10パーセント、
トップ5だと賞金の5パーセント、トップ10だと賞金の3パーセントというインセンティブ契約を結んでいるケースが多い。
宿泊代はもちろん選手も必要。4日間競技の場合、試合前日がプロアマ、その前日が練習日なので、練習日から最終日まで6泊することになる。仮に1泊1万円だとしたら、宿泊代だけで6万円かかる。予選落ちしたら4泊で済むが、その代わり獲得賞金がゼロなので赤字が確定する。
この経費を節約するため、選手たちはできるだけ安いホテルを探す。試合会場周辺のビジネスホテルに行くと、「あんなにたくさんの賞金を稼いでいる選手が、こんなに安いホテルに泊まっているんだ」と驚くことがある。もっとも、その理由の一つは、野球やサッカーと違って
ゴルフトーナメントは都市部だけで開催されるわけではないので、ホテルの選択肢がそもそも限られるということもある。 それに加えて、意外と知られていないのが、プロゴルファーは試合に出場すること自体にお金を払っていたり、
練習ラウンドにもお金を払っていたりすることだ。練習日に選手たちがゴルフ場のフロントで、
プレー代やレストラン代や宅配便代などを精算している姿を見ると、「なかなか大変な商売だな」と思わずにいられない
プロゴルファーに経費の話を聞くと、1試合に出場するのに、いろいろ含めて20～30万円の経費がかかるという。これが女子ツアーで年間39試合、男子ツアーで年間24試合あるので、
女子選手が全試合に出場したら780～1170万円の経費がかかることになる。
一方で、プロゴルファーは個人アスリートなので、活躍してスポンサーがつくと、収入が一気に跳ね上がる。契約金だけで数億円、数千万円という契約は、
ひと握りのトッププロに限られるが、数百万円、数十万円単位のスポンサーを何社か持っているプロゴルファーは増えている。
また、スポンサー契約の形態もさまざまで、ある選手のスポンサー企業に話を聞くと、優勝で300万円、2位で200万円、
3位で100万円の特別ボーナスを出す契約になっているという。こういった形で収入を上積みできるのは個人アスリートの特権だ。 エーアイテイー
今回発表された第１四半期決算短信を読んで気付いた点など。
自己資本比率は72.2％→53.9％へと低下。
1株当たり四半期純利益 10.18円→10.13円と横ばい。
総資産は82億円から204億円と膨張。
短期借入金がゼロから43億円増加。
営業利益は、前期は６２億の売上に対して３億弱あったが、今期は、１１２億のの売上に対して３．５億しかなく営業利益率は急低下している。
これは、「当第１四半期連結会計期間より、従来、「販売費及び一般管理費」として表示していた国際貨物輸送、通関業務及び配送に係る部門費を「営業原価」として表示する方法に変更」しているのだ。
「販売費及び一般管理費」は６．５億強から、１７億弱へ急増している。
のれんについては、最後に注記あり。
発生したのれんの金額、発生原因、償却方法及び償却期間
① 発生したのれんの金額
3,309,880千円
なお、のれんの金額は、当第１四半期連結会計期間末において取得原価の配分が完了していないため、暫定的に計算された金額です。
② 発生原因
取得原価が被取得企業に係る時価純資産を上回ることにより発生しています。
③ 償却方法及び償却期間
償却方法及び償却期間については、取得原価の配分の結果を踏まえて決定する予定です。 まだ、のれんの金額が確定されていないことに驚いた。
日新の海外子会社等の算定がまだ済んでいないのだろうか。
監査の結果、損失が隠れていたなんてことにならないかと思った。
償却方法及び償却期間についてもまだ決まっていないと。
償却金額を不確定要素も含め大きめにみているのかな？
またできるだけ長めにしたいのかな？
資本剰余金が50億円あまり増加しているが、のれんも33億円増加している。
時価純資産は17億円しかなかったのだろうか。
かなり高いプレミアムを付けて買収したようにみえる。
日立物流へ２月に44.9億の配当まで出しているが、当社の短期借入金が43億円余り増えているのとは符合している。
当社の短期借入金が日立物流への配当金に回ったのだろう。 日新運輸との株式交換に伴う新株発行により資本剰余金が5,053百万円、日新運輸を完全子会社化したことに伴って非支配株主持分が327百万円増加したが、
日立物流へ２月に44.9億返している。日立物流からすると日新運輸を譲渡し、約９億円で当社の発行済株式総数の20.07％（4,800,000株）を保有することになっている
。本日の終値が1061で時価総額254億円弱だが、20％は５０億円強の価値となる。日立物流の視点からは、約９億円かけて子会社を上場させ５０億円の有価証券を得た、
といえるのかも。当社のPBRは高いが、日新運輸のPBRも同等に評価されたといえそう。
日立物流は日新運輸によって現金45億円と50億円の株式と役員席を得た。おいしい
短期借入金、どうやって返すのかな？
公募増資せず、自己株式と借入金で100億円強の買収をしたようなもの。
業績について弱気なコメントも記載。 書き入れ時に消費税アップ、貿易戦争の影響、不透明と。
あらかじめ予防線を張っている印象も。
ようやく全貌が見えてきたが、前のめりになって高い買い物をした印象。 部数も広告費も「激減」の末に
「え！ 1300万円の中面全面広告、たったの10分の1で受注したんですか……!?」
最近、ある全国紙の広告営業部門で交わされた、新聞の「紙面広告ダンピング」についての会話だ。
日本新聞協会によると、2018年の新聞発行部数（10月時点まで）は3990万1576部と17年から約220万部も減少。14年連続の減少で4000万部を割り込んだ。1世帯当たりに換算すると0.7部しかとっていないことになる。
読者層の高齢化も深刻で、新聞を主な情報源としてきた60代以上が購読者の大部分を占めるため、50代以下の現役世代となると、いまや購読していない世帯の方が多数派になるとみられる。
前述した「広告ダンピング」の背景には、この発行部数・購読者数の減少がある。昨年度の新聞広告費は4784億円と、年間1兆円を超えていた2005年と比べて半分以下に。
一方インターネット広告費は1兆7589億円に達し、もはやメディアの構造転換は決定的となった。
かねて、新聞社側が販売店に本来必要な部数よりも多めに売りつける「押し紙」が問題視されてきたが、近年では少しでも発行部数を嵩増ししようと、ファミレスやホテルなどに無料か無料同然の価格で営業をかけるパターンも増えている。
新聞の紙面広告で、スポンサーに要求できる価格の根拠は、いうまでもなく発行部数である。部数を水増しするための「涙ぐましい努力」に励んでいるにもかかわらず、それでもダンピングしないと、いまや新聞は広告クライアントが付かない状態なのだ。 ある全国紙社員はこう嘆く。
「読者の減少には勝てないということです。読者が減れば必然的に発行部数が減る。発行部数が減れば広告価値が下がって、必然的に発注主も減る。負のスパイラルですね。
全国紙は今や、各社とも不動産収入やグループ会社のテレビ局の収益など、新聞事業以外の収入が経営を支えている状況です。もっとも、事業多角化については各種各様で、『発行部数最多』を誇る読売新聞は、残った紙の読者を囲い込む戦略をとっています。
日本ABC協会の調べによると、18年11月時点で読売新聞が朝日と毎日の合計部数を抜きました。近年、読売は地方紙のシェアも奪いに行っており、
業界内のガリバーとして君臨する気です。新入社員向けの挨拶でも、幹部が『ウチは紙でいく！』と宣言していたそうですから、当面この方針を踏襲することでしょう。
一方で朝日は、主な新聞購読者である40代以上をターゲットにした『Meeting Terrace』という『出会い提供ビジネス』を開始し、一部から批判を受けるなど若干迷走気味。毎日新聞は他の新聞と印刷受託契約を結ぶなど、背に腹は替えられないという切実さが窺えます」 １．CtoC 個人間の取引（例：オークション、情報販売、占い）
２．CtoB 企業に個人を売る（例：サラリーマン）
３．BtoC 企業が個人に売る（例：省略）
４．BtoB 企業が企業に売る（例：省略）
５．BtoG 企業が政府に売る（例：土建業界、SI業界 1兆円を超える純利益を上げている巨大企業が、税務申告では赤字になっているのだという。
天才、孫正義ならではのマジックなのか？ 一般人にはなかなかわかりづらいこのカラクリを、経済ジャーナリストの森岡英樹氏から聞いた。
「公認会計士がやる企業の経営成績や財務状況を明らかにする会計と、納税するための税務申告は目的も違って、内容も異なります。
それをうまく使い分けて節税する会社は少なくないですが、ソフトバンクというのはそういうところにすごく長けた企業体であるのは事実です」
具体的には、どのようなことが行われたのだろうか。
「16年にソフトバンクグループは、イギリスの半導体設計大手のアーム・ホールディングスを約3兆3000億円で買収しました。
このアーム社の株の一部を18年3月期に、ソフトバンクグループはグループ内のソフトバンク・ビジョン・ファンド（SVF）に現物出資のかたちで譲渡しました。
アーム株が所得価格よりも時価評価額が低くなったということで、税務上は1兆4000億円に上る欠損金が発生したとされたわけです。
ひらたく言えば、プレミアムで高めに買って、それをグループ内に移管した時に安くなったということで、欠損金が生じたということにしているわけです。
あくまでも会計上の欠損で、実際に欠損は出ていません。外部に売ったのであれば損になりますけど、グループ内の移管で、子会社だから連結になってますから。 東京国税局は、欠損金のうち4000億円は18年3月期に計上できないと指摘し、ソフトバンクグループも修正に応じました。
だけど巨額の欠損金が残るので、追徴課税は発生しませんでした。欠損金は10年間繰り延べられます。
海外では繰り延べは無期なので、日本のほうが税制としては厳しいわけですけど」
国税局は、欠損金は税法に則った処理だと認めた。税務会計はオープンになっていないのでわからないが、今年もまた法人税を支払っていない可能性もあるわけだ。
「国税のOBも言っていましたが、税務会計上は赤字だけど、財務会計上は過去最高益で、役員の報酬はべらぼうに高くなるわけですよ。
孫さん本人の報酬は2億2900万円で、あれだけの規模の企業体の会長としては少ないけど、ソフトバンク株を2億株以上持っているから、年間約102億円もの配当を受けています。
所得税は最高税率45％ですが、配当でもらうとキャピタルゲイン課税で20％ですんでしまう。
ソフトバンクグループ、ソフトバンク、ヤフーは親、子、孫みたいな関係になっています。親子上場でもあまりよくないと言われているのに、3つとも上場している。
だけどこれで、自社株のTOB（株式公開買付け）をかけることによって節税ができるんです。親子間の配当は非課税ということもあります」 トリップアドバイザーは2017年2月15日、2016年第4四半期および通年の決算を発表した。それによると、第4四半期の売上は前年同期比2%増の3億1600万ドル（約347.6億円）。2016年通年での売上は前年比1%減の14億8000万ドル（約1628億円）。
米国会計基準（GAAP）の純利益は、第4四半期が同67%減の100万ドル（約1.1億円）、通年では前年比39%減の1億2000万ドル（約132億円）だった。
2016年度の売上の内訳は、ホテル部門が6%減の11億9000万ドル（約1309億円）と落ち込む一方、ホテル以外（アトラクション、レストラン、バケーションレンタル）が27%増の2億9000万ドル（約319億円）。売上の8割を占めるホテル部門では、
2014年から導入した宿泊施設の直接予約機能「インスタント・ブッキング」によって、他旅行予約サイトからのクリック数・ディスプレイ広告収入などが頭打ちになったものの、インスタント・ブッキング取扱いは、まだこれを相殺する規模には至っていない https://president.jp/articles/-/29714
親会社の決算を見る場合のポイントは現預金、純資産、利益の3つだ。
現預金を多く保有していれば、子会社の資金需要に対応できることを意味する。
また、純資産や利益が大きければ子会社が大きな赤字を出してもそれに耐えうる体力がある。
この場合の利益とは、営業利益でも経常利益のどちらでもいい。営業利益は本業で稼いだ利益を表す。
経常利益は営業利益に資産運用による利益など、本業以外で稼いだ利益を加えたものだ。
LINE Payの親会社であるLINEの決算を見ると、18年12月期（連結）で売上収益（売上高）が2071億円で営業利益は161億円。
これは子会社LINE Payの業績も織り込んだ数字だ。
セグメント別損益を見ると、戦略事業の営業利益は349億円のマイナスだが、コア事業では265億円のプラスになっている。
LINE Payは戦略事業に含まれる。コア事業とは広告やゲームなどの事業だ。
LINEはコア事業でしっかり稼いでいるので、戦略事業のマイナスは大きな問題になる金額ではないというわけだ。
コア事業で安定収益を確保しながら戦略事業で新しい分野を開拓していく。そのためにはある程度の先行投資が必要になる
決済サービスのようなITビジネスで安定収益を確保するためには、いかに多くの会員を集めるかが勝負になる。そのためには、
サービス開始時点で莫大なマーケティング費用やｃａｍｐａｉｇｎ費用が必要になる インフォマート
2005/12期の売上高は14億8200万円でしたが、2018/12期には76億3900万円にまで増加。
営業利益率は2005/12期の19.7％から、2018/12期には30.8％にまで上昇しています。
売上高-営業益-経常益-最終益-
連 2015.12
5,632 2,094 2,040 1,308
連 2016.12
6,154 1,956 1,947 1,205
連 2017.12
6,709 1,765 1,751 384
連 2018.12
7,639 2,353 2,335 1,552
連 予 2019.12
8,439 2,419 2,410 1,623 フード業界を中心に商行為を電子化するプラットフォームを提供しているインフォマートでした。「商談や受発注などの手続きを電子化することで、
お客様の手間やコストを削減する」というビジネスモデルを会社説明会で聞いて、大きな魅力を感じ、インフォマートなら、大きな活躍のチャンスがあるはずだと考えて入社を決意しました。
新人研修を終えて、私が最初に配属されたのは「BtoBプラットフォーム商談」の営業を担当する事業部門。私が入社した5年前は、商行為の電子化に対する理解が
今ほどは進んでいなかった時期。お客様に当社のサービスを利用するメリットを理解してもらうために、かなりの努力が必要でした。
入社2年目に入ってからは、新規サービスの拡販を担当する事業部門に異動。当時サービスインしたばかりだった、「BtoBプラットフォーム請求書」の営業に携わりました。このプラットフォームは、郵送で行われていた
請求書のやりとりを電子化するというもの。実は請求書の発行には、郵送料や人件費などを合わせると一通あたり200円近いコストがかかっており、企業にとっては大きな負担になっているのです。
このコストを大幅に削減できるサービスなのですが、売り手と買い手の両者がインフォマートのサービスを導入していないと使うことができません。
そのため私たちは、導入を検討している企業に代わって取引先にも導入をお願いしたり、導入先企業の社員にサービス活用のメリットを理解してもらうために説明会を開催したりして、普及に努めてきました。 sbt
http://qlear.jp/logcorporation_detail_id_57820052020010010.html
株式会社エスビーティー の決算公告
流動資産 19,490百万円
流動負債 16,578百万円
株主資本 2,681百万円
利益剰余金 2,671百万円 https://kessan.fun/s00693896184
sbt
株式会社エスビーティ
第26期決算公告
純利益1,095
利益余剰金3,630
第25期決算公告
純利益91
利益余剰金2,762 流動負債は、日常的な商品の取引に関わるものなど、決算日の翌日から起算して1年以内の支払いが必要なものであり、
対する固定負債は、社債や長期借入金などの長期的に支払えばいい債務です。いずれにせよ、負債とされるものの範囲は、その言葉から一般にイメージされるような「借金」よりもはるかに広く、非常に複雑になっています 流動資産とは一年以内に現金化される資産で、流動負債とは一年以内に支払期限の到来する返済義務です。
したがって流動資産が流動負債を上回っている、つまり流動比率が100％以上であるということは、短期的な支払能力が支払義務をまかなって余りあるということを意味し、
支払余力があると推測することができます。
逆に流動負債が流動資産が上回っている場合は、１年以内に現金化できる資産よりも１年以内に返済すべき負債のほうが多いため資金がショートする可能性があり、
支払能力に問題があると推測することができます。
流動比率が100％を下回っていても資金調達の目途が立っている場合や、消費者相手のスーパーのように現金商売で日銭の入る業種の場合は支払能力において問題はありません。
このように流動比率は非常に使い勝手はいいものの企業の支払能力をみる指標としては必ずしも万能ではありません。 インフォマート
売上高 ／ 経常利益
76億円 23億円（2018年12月期実績）
67億円 17億円（2017年12月期実績）
61億円 19億円（2016年12月期実績）
56億円 20億円（2015年12月期実績）
49億円 19億円（2014年12月期実績）
43億円 11億円（2013年12月期実績） 蛇神宗教 MOA美術館
港区高輪に存在する、カルト宗教の施設です。この治療施設には密かに蛇神が祀られている
部屋があるそうです。
https://tokyo.moa-natural.jp/
世界救世教・東方之光・MOA
の内部では毒物や薬物による信者の暗殺が行われている。
お茶に細菌を混入させることにより、施設内で体調不良を訴えることなく、
一週間以内に発病させ、病院で死ぬ。なんの証拠も残らない。
オウムと同じように多数の優秀な医師が教団施設には勤務している。
港区にある高輪療院には常時医師が5-6名在中していて、保険適用の
アドバイスを行っている。
健康科学センターもあり、研究者や学者もいるが、暴力団山口組との癒着もあり、
生物兵器の培養が行われている可能性もある。
炭疽菌などをお茶に混入させて死亡させているとすれば、
オウム真理教と同じ警戒レベルの、生物兵器テロ組織とも考えられる。
http://www.mhs.or.jp/
現在、教団内では暴力団による宗教を派閥で乗っ取る方向で進められていて、
東方之光による、教団の独裁が計画実行されている。 ただ、出すまではやっても、入れるところの投資（手間）とリスクはとりたくない日本企業が多く、パキスタンなど他国の仲介業者がからんでいるケースが多いです。
中古品の輸入は車に限らず大企業にはできない要素が大きいという背景もあります。ビィフォアードさんは「現地のニーズを予断なく見てそれに答える」という商売の基本をしっかりやってらっしゃるのが強みです。
なお、たいていのアフリカの国では、8年や10年といった中古自動車輸入の年限があり、古い車は輸入できない（ことになっています）。
また、港から自走で運ぶこと自体は普通で、むしろ中古車をキャリアカーで運んでいるのはほとんどみません。自走であるがゆえおこりやすい故障などトラブルがコストに反映される。ビィフォアードさんのユニークネスは
、こちらから届けることを徹底している点と、キャラバンを組んでリスクを減少させている点かと思います。
また、中古品の輸入（輸出）は、どこのアフリカの政府も歓迎はしていません。国内製造業の進展を妨げるからです。
ビィフォアードのビジネス規模はまだまだ伸びると思います。
一方で日本メーカーのアフリカにおける新車販売は、どこも現時点では政府入札など向けが中心で、所得の向上や（一人あたりGDP 3000USD超えしている国もでてきている)や中古車規制が始まることにより一般の人の新車への買い替えが起こるタイミングで、現代やKIA、
中国メーカーに勝てるかという危機を迎えています。
個人的には豊田通商がケニアで行っている、中古車の状態を認定するサービスにも注目しています。「信頼」はアフリカにおいて、商売になるかはともかくニーズが高いです 中古車輸出大手のエスビーティー（ＳＢＴ、柳田裕一代表取締役、横浜市西区）は、月間輸出２万台の目標達成へ社員の意識改善に乗り出す。資金回収の遅れを防ぎ、輸出手続きの迅速化を図る。２００８年から各社員の案件を管理する社内システムを稼働しており
、随時更新を繰り返してきた。中古車輸出の繁忙期とされる４月以降、改めて目標必達に向けて、社内システムの活用をメールや口頭などで各部署で周知していく方針だ。
社内システムでは、社内規定に基づいた代金収受の締め切りを販売部門の各スタッフごとに確認できる。受注から代金収受の期間は、仕向け地によって異なるが、短い所で５日、長い所でも１０日と、社内で定めている。その期限を超した場合、社員に通知がいく仕組みとなる。
ＳＢＴでは海外バイヤー向けの輸出販売サイトで車両の受注を受け、車両代金を受け取って輸送の手続きに入る。これまでは受注から代金収受の期間が遅れがちになっていたという。
同社は１５年９月期中に常時月間２万台以上の輸出を目標に置く。現在は月ごとにばらつきがあるものの、１カ月に約１万５千台を出港している。「２万台以上の輸出には社内の基盤固めが必要になる」（中古車輸出担当者）と、
社内の体制を整えて、台数増加につなげていく考えだ。 メルペイは別にしても、国内と北米のビジネスモデルの骨格が
共通であるのなら、コストは下がるはず。
つまり、投資等の累積効果によって、第１事業(国内市場)が１０かかっても、
第２事業(北米市場)は５で済むというわけである。
ただし、第１事業より第２事業の方が範囲が広く、ビジネス展開の難易度が
高い場合、その効果がなかなか現れない。カスタマイズのコストが
それなりにかかるからだ。しかし、時が経過すれば、売り上げが伸びても、
コストは下がる。
ところが、メルカリの現実はそうはなっていない。
ということは、北米市場にフィットさせるために国内のビジネスモデルを
相当改良しているものの、北米市場ではなかなか上手くいっていないと
考えるのが自然である。つまり、北米市場は今現在苦戦している。
しかし、無理やりでも成長しているように見せかけるため、
広告費や販促費を大量投入するから、赤字幅はさらに拡大する 従来の「貸借対照表」、「損益計算書」に「キャッシュフロー計算書」が加わり、主な決算書は3つとなりました。
(1)貸借対照表は会社がどこから営業活動に必要な資金を調達し、
何に使っているかを示しています。(2)損益計算書は会社が1年間でどのくらい儲けたかを表しています。(3)キャッシュフロー計算書では
どのような原因でお金が増えたか減ったかを示しています。
このように、3つの決算書の役割はそれぞれ異なっています。しかし、3つの決算書は「損益計算書がよくなると貸借対照表もよくなります。
キャッシュフロー計算書がよくなれば、さらに貸借対照表がよくなります…」という関係になっています。
つまり、キャッシュフロー計算書が登場したことで、1つの決算書がよくなることで、他の決算書も改善されるというサイクルができました。
3つの決算書に記載される数値は互いに連動し、3つの決算書を全体的にみることで、会社が儲かっているかどうか、正しく判断できます。
ここで会社の経営状態を判断するためにはそれぞれの決算書で指標となる比率を1つずつ、つまり3つの比率をチェックすればよいのです。
そしてこれらの指標は5つの項目で努力すれば全て改善されます。この単純な関係が決算書を身近に引き寄せたといえます。
また、今までの貸借対照表や損益計算書の数値だけでは、専門的な知識を持ったプロでないと会社の経営状態を正しく判断することは難しいものでした。
しかし、キャッシュフロー計算書が登場し、会社にどのくらいの現金や借金があるのかが
一目瞭然となったことで、一般の人にもいい会社なのか悪い会社なのか、わかりやすくなりました 損益計算書とは一年間の収入と支出のバランスを知るための書類でした。
貸借対照表は、年度末の財産の状況を知るための書類
キャッシュフロー計算書は、一年間のすべてのキャッシュの出入りの状況を知るための書類です。
一年間の合計額である点では、損益計算書と同じです。
ただ、キャッシュフロー計算書が損益計算書と異なる点の1つは、営業キャッシュフロー、投資キャッシュフロー、
財務キャッシュフローの３つの区分に分かれている点です。
損益計算書は、本業での収入と支出についての書類ですが、キャッシュフロー計算書は、お金の動きすべてを説明した書類ということです
財務三表から何がわかるのでしょうか。たとえば、
・仕事をして得たお金を貯金して、マンションを買ったこと。
・貯金だけでは足りずに、住宅ローンを組んだこと。
・借りた住宅ローンをこれから返していかなければならないこと。
などがわかります。 中小の同族会社であれば、利益をどんどん内部留保して自己資本を少しでも積み上げていくことが対銀行を考えた上でも良いとされますが、
これが上場会社のように広く株主から出資を募っている会社の場合は、
利益を事業に再投下せず内部留保ばかりするというのは、利益が配当されることを期待して出資してくれた株主に対する一種の裏切りです。
したがって、自己資本比率にしてもROEにしても、全ての企業に一律に良い悪いと杓子定規に財務分析指標をあてはめて評価しようとするのは間違いです。 ROAから何が分かる？
ROAを見れば、企業が総資産をいかにうまく使って利益を生み出しているかが分かります。ROAが高いほど、効率的に利益を生み出せている会社であると言えますが、ROAが高いから問題がないとは限りません。
ROA分析は、安全性分析と一緒に
たとえば、自己資本がほとんどなく、多額の負債を使って利益を生み出していても、効率よく利益を生み出していればROAは高くなります。実際に、借金に苦しみながらもROAが高い会社はたくさんあります。
ROAが高いか低いかだけではなく、流動比率、当座比率、固定比率、負債比率などの指標を使って、安全性を分析することが重要です。
ROAの目安は？
一般的に、ROAが5%が超えていると優良企業であると判断されます。ただし、業種によって基準が変わってくるため、ROAを分析する際は同業種の水準と比較することが大切です。
ROAを高める２つの方法
ROAを高めるためには「売上高利益率を上げる（収益性を高める）」か「資産回転率を上げる（効率性を上げる）」かの2つの方法が考えられます。 財務安全性の代表的な指標に流動比率と当座比率があります。いずれも会社の短期的な支払い能力を表す財務指標であり、流動比率は150％程度（※）、当座比率は100％を上回るのが望ましいとされます。
【流動比率】
流動比率（％）＝流動資産÷流動負債×100
流動資産はざっくり言うと1年以内に会社に現金として入る資産、流動負債は反対に1年以内に会社から現金で支払う負債です。
基本的なコンセプトは、流動資産＞流動負債であれば短期間（この場合は1年）の会社の支払能力は問題ないだろう、と言うことです。
【当座比率】
当座比率（％）＝当座資産÷流動負債×100
当座資産＝流動資産‐たな卸資産
と表されるのが一般的です。たな卸資産が当座資産から除外されるのは、たな卸資産に投じたおカネが現金化されるまで長期に及び、現金化されない可能性もあることを考慮しているからです。流動資産はざっくり
「1年以内に現金化される資産」と言いましたが、厳密には営業活動に投じたおカネが、仕入、在庫、販売を
経て現金で回収されるまでのサイクルにある売上債権、たな卸資産、仕入債務は、例えそのサイクルが1年を超えても
流動資産、流動負債とされます（これを正常営業循環基準と言います）。また、仕入れた商品が思ったように販売できず滞留在庫となったり、不良在庫として廃棄するリスクもあります。
当座比率は、このような現金化されないリスクを含んだたな卸資産を除外してもなお、当座資産が流動負債を上回っているかをチェックする財務指標という訳です。同様に、売上債権も滞留、不良債権は現金化されないリスクがありますので、
当座資産（流動資産にも）には回収不能リスクを反映した貸倒引当金を含める必要があります。 Jリーグは4日、東京都内で社員総会を開き、収入291億6800万円、支出304億5900万円の2020年度予算を承認した。12億9100万円の赤字となるが、インターネット動画配信の「DAZN（ダ・ゾーン）」から
得られる公衆送信権料収益が段階的に引き上げられることが決まっており、先行投資として金融機関から借り入れる。返済のめどは22年。
公衆送信権料収益は19年度から約25億円増加。20年度は借入金と合わせた約38億円のうち、20億円を集客や視聴者を増やすための施策に充てる。選手育成や大規模災害への対策費などにも活用する。 令和元年 基準地価（2019年7月1日）最高地点
東京 銀座一丁目駅 4,320万円
大阪 OsakaMetroなんば駅 2,440万円
愛知 地下鉄名古屋駅 1,750万円
神奈川 横浜駅 1,450万円
福岡 天神駅 770万円
兵庫 JR三ノ宮駅 655万円
京都 地下鉄四条駅 650万円
北海道 地下鉄さっぽろ駅 354万円
宮城 仙台駅 354万円 ■2017年世界の繁華街 地価ランキング
１位 ニューヨーク（５番街）
２位 香港（銅鑼湾 = コーズウェイベイ）
３位 ロンドン（ニュー・ボンド・ストリート）
４位 ミラノ（モンテナポレオーネ通り）
５位 パリ（シャンゼリゼ通り）
６位 東京（銀座）
７位 シドニー（ピット・ストリート・モール）
８位 ソウル（明洞）
９位 チューリッヒ（バーンホフシュトラッセ）
１０位 ウィーン（コールマルクト） 都道府県別「国宝建造物」保有数
京都府 51件（72棟）
奈良県 64件（71棟）
大阪府 5件（8棟）
滋賀県 22件（23棟）
和歌山 ７件（７棟）
兵庫県 11件（14棟）
東京 2件（2棟）
神奈川 1件（１棟）
埼玉 １件（１棟）
千葉 0 さらに企業としての先行き不安を如実に示しているのが、
現預金の減少だ。6月末に31億0960万円あった残高は、9月末に21億9000万円まで減った。
3カ月で10億円が流出しており、このまま手を打たなければ来年3月までに手元資金はほぼ枯渇しかねない。
もちろん、固定資産の売却や、取引銀行から資金繰り支援の融資を受けることができれば話は別だ。
だが、先の審査担当役員は「これだけ長い営業赤字だと、
融資基準に引っ掛かり、借り入れができる可能性は極めて低い」と断言する。
借り入れが困難だとすれば、残る手だてはエクイティファイナンスだ。
実際、大塚家具は2月に米系投資ファンドと、
ハイラインズ日中アライアンスファンドなどを引受先とする第三者割当増資で、38億円の調達を計画した。
しかし、ハイラインズが率いるファンドは中国当局の認可を得られないとの理由で、直前になって資金の払い込みをキャンセル。
実際に調達できたのは26億円にとどまるという失策を演じた。
足元の経営状況は当時と比べても一段と厳しくなっており、さらなる資金の出し手が現れるのは難しい状況だ。
ある大手証券の幹部は「普通のファンドではもはや応じられないだろう」と分析する。
理由は株価の低迷と、それに伴う大塚家具株の時価総額と株式売買代金の減少だ。
大塚家具株の1日の平均的な売買代金は数千万円から多くても1億円程度。
「この時価総額では小型株として見ても小さ過ぎ、
また流動性が乏しいので何か起こっても速やかに市場で売却ができない」と前出の証券会社幹部は続ける。 金融機関から借り入れる方法（デットファイナンス）と、投資家に新規に株式を発行する形で
資金調達をする方法（エクイティファイナンス）の2つがあります。
公募（時価発行増資）
株主割当増資
第三者割当増資
転換社債型新株予約権付社債
エクイティファイナンスのメリット
エクイティファイナンスは、原則的に返済期限がない資金調達方法となります。そのため、金融機関から借入れをするときのように利息の支払いをする必要がなく、必要な資金が無駄なく確保できます。
それだけでなく、株主を増加させることにより資本が増えることから、財務体質を強化する効果もあります。
エクイティファイナンスのデメリット
株主にとっては新株として発行株式が増えた分、一株の価値が薄まります。そのため、株主割当以外のエクイティファイナンスの場合、既存株主に対して合理的な説明を行って、理解を得る必要があります。また、新株の多くを第三者が握った場合には、
経営に口出しをされ、会社の支配権や配当方針に影響が出る可能性もあります。 銀座、有楽町、日本橋、新橋
小売業年間商品販売額 2兆0007億円
新宿、大久保、代々木
小売業年間商品販売額 1兆4556億円
渋谷、原宿、恵比寿
小売業年間商品販売額 9853億円
池袋、高田馬場
小売業年間商品販売額 7489億円
上野、秋葉原、浅草
小売業年間商品販売額 7616億円
品川、五反田
小売業年間商品販売額 3555億円
梅田、北新地
小売業年間商品販売額 1兆2053億円
難波、心斎橋
小売業年間商品販売額 1兆2046億円
天王寺、阿倍野、新世界
小売業年間商品販売額 3394億円
京橋、天満橋
小売業年間商品販売額 2297億円
栄、名駅、大須
小売業年間商品販売額 1兆671億円
天神、博多、中洲
小売業年間商品販売額 8063億円 横浜、みなとみらい
小売業年間商品販売額 7450億円
関内、元町
小売業年間商品販売額 ２４９３億円
四条河原町、京都
小売業年間商品販売額 6585億円
三ノ宮、新開地
小売業年間商品販売額 5653億円
大通り、札幌、すすきの
小売業年間商品販売額 6133億円
国分町、仙台
小売業年間商品販売額 4205億円
紙屋町・八丁堀
小売業年間商品販売額 4723億円
大宮、さいたま新都心
小売業年間商品販売額 3411億円 三井不動産のように「時価総額の大きい大企業」かつ「借金ありきの不動産ビジネス」をやっている場合、どうしてもROAは低くなります。
三井不動産の2017年３月期のROAは2.4％と極めて低い数値となっています
ROAが高いほど収益性が高く経営効率が高い企業です。
しかし、ROAが高いということを逆手にとって考えると「大きな資本が不要なビジネス（少ない資本で利益が出るビジネス）」と言い換えることができます。
これは悪い表現をすると「参入障壁が低いビジネス」であることが少なくありません。インターネットビジネスがまさにその典型です。ネットビジネスは大きな資本を必要としないため、
利益率が高くROAやROEといった指標も高くなりがちです。
しかし、そのような美味しいビジネスには競合他社が続々と参入し、また小さな資本でビジネスに参入できるため、参入障壁が低いです。
また、大きな資本を必要としないということは、将来的に大きな資本を入れて成長できる投資先がなくなってしまう可能性があり、
規模が大きくなるにつれてROAが下がってしまう可能性も十分考えられます。
バフェットがこの部分で言いたいのは「多くの資本を必要とせず、ただ利益率が高いだけの企業はたくさん存在する。そういう企業はいずれ高成長を続けることが難しくなり、配当や自社株買いによって株主に利益を返すことになる。
利益率が高く、かつ大量の資本を利用できる企業はほんのひとにぎりだけ」ということです。
バフェット的には、株主へのリターンとして良いものを順に並べると「高成長を続けること ＞ 自社株買いをすること ＞ 配当金を出すこと」であり、自社株買いや配当金によって株主に報いるのは本望ではありません。
あまりにも高い総資産利益率は、競争優位性の脆弱さを表わしている場合がある
アナリストの多くは、総資産利益率が高いほど良いと主張する。しかし、ウォーレンが発見したとおり、あまりにも高い総資産利益率は、競争優位性の脆弱さを表わしている場合もある。
例えば〈コカ・コーラ〉に対抗すべく430億ドルを集めるのは不可能だが、〈ムーディーズ〉に対抗すべく17億ドルを集めるのは、可能の範疇に入ってくる。
こうした点から〈ムーディーズ〉の根源的経済性は〈コカ・コーラ〉を凌駕（りょうが）している一方、〈ムーディーズ〉の競争優位性は〈コカ・コーラ〉よりもはるかに脆弱であると言える。 日本企業も米国企業もROAの平均は３％ですので先程バフェットが掲げたROA12%基準が如何に凄い数値であるかが分かります。
ただ、ROEを見て頂くと米国は12%であるにも関わらず日本は8%しかありません。これが指し示すことはなんなんでしょうか？
答えは簡単で、米国は借入を積極的に行うことによってレバレッジを効かせてROEを高めており、日本はあまり借入をおこなっていないということを示しています。
日本人らしい保守的な経営ですね
バフェットが何故このROAにも注目しないといけないかというと、ROEを高くみせるための政策を企業がうつことにより、あたかもROEだけみたら
順調に成長しているように見せかけることができる為です
消費者独占型企業は新たな設備投資や研究開発を行う必要がなく、基本的には借入金を行う必要性が少ないのです。
ですので、このようにROEが高いけどROAが低い企業は消費者独占型の企業ではないと、判断することが出来るのです。 独占的なブランドを持つ企業では、皆が欲しがるので作った瞬間に売れていく為、在庫回転率は高くなる傾向にあります。
価格競争型企業の特徴
それでは上で述べたバフェットが決して投資しない価格競争型の企業の特徴について、もう少し詳しく見ていきましょう。
価格競争型の企業では企業間の競争が激しく、ビジネスの成否が商品やサービスの価格のみに依存している産業に多く見られるとしています。例えば以下のような業界です。
・紙・パルプ
・林業・製材
・石油・天然ガス
・鉄鋼製品
・航空会社
・穀物生産
まあ確かに、値段以外見ないですよね。航空会社なんて、本当値段重視だと思います。一部のお金持ちを除いては。
バフェットは自動車業界もこの分野に加えていましたが、私も含め一部の自動車好きには受け入れがたかったので敢えて↑のリストからは除きました笑
これらの企業では価格競争に巻き込まれる為、利益は不安定で事業を拡大したり、新たな分野に進出する資金もままならず成長が見込めないと述べています。
更にもう一つの特徴として、価格競争型の企業は競争力維持の為に設備更新を頻繁におこなっており、多額の長期負債を抱えているとしています。
例としてGMは1990~2000年の累積利益300億ドルに対して2000年には1360億ドルの長期債務、ユナイテッド航空は1990~2000年の累積利益40億ドルに対して
2000年には50億ドルの長期債務を抱えていました。
これほどの債務を抱えていれば、新たな革新を引き起こす為の資金が捻出できませんね 売上総利益とは売上高から売上原価を差し引いて計算した利益で粗利とも呼ばれます
仕入れた商品にどれほどの利益を乗っけて商品を売り上げているかを示す売上総利益率は高ければ高いほどその会社が高付加価値の商品を販売しているといえます。
代表的な会社がappleです。
http://fsreading.net/analysis/006.shtml
売上高総利益率は高ければ高いほどその会社の市場における競争力の高さを示しますが、少ない利幅の商品を大量販売することで利益の絶対額を増やすという戦略もとりうることから粗利率は一概に高ければ高いほどよいというわけでもありません。
会社の最終目標はあくまで税引後当期純利益の最大化であり、売上高総利益率（会社側からみた値入率）はその会社が採用している競争戦略に過ぎません。
なお、売上利益率は業界や業種によって大きくことなるため比較の際には同業他社平均と比較する必要があります。 ロシアの場合は年式規制があるため、１台あたりの単価は高くなるので、全体での粗利益率は３％以下になるのは必至です。。
粗利益で３％って、、、
なぜそうまでしてロシア向け中古車輸出をやめないのだろうと本気で思います
薄利多売ビジネスは我々零細加盟店では
できませんね。ただ、彼らもそれなりに厳しいようで、それだけ回すためには大きな資金が必要
です、で、銀行などから融資を受けているので、粗利よりもともかく売上、右肩上がりの売上が
ないと融資を受けられなくなるので、それなりに必死です。
原価率』ではなく、粗利（売上総利益）を見る『額の経営』をしなさい」というものだった。
その意味するところは、同じ粗利でも仕入れ値によって原価率が違うということ。例えば、同じ500円を稼ぐにしても、
250円で仕入れたものであれば750円で売ることになるので、
原価率は250円÷750円＝約33％となる。ところが、1000円で仕入れたものを1500円で売ると、原価率は約67％に跳ね上がる。
料理で使うオマールエビは通常、カナダ産のものになるという。しかし、「俺の」に来て坂本から「原価を掛けろ」と言われた布川は、念願だったフランス・ブルターニュ産のオマールエビを
店で提供することができた。アワビも普通は冷凍ものしか使えないが、生きているアワビを使えたという
山川氏は売上を気にしたことがない。山川氏が常に意識しているのは、
自動車1台あたりの粗利×台数、つまり売上総粗利益だ。経費については、人件費と家賃だけを気にすればよいというのが山川氏の考えである。
とにかく利益を出し続けていれば、銀行は必要な時にきちんとお金を貸してくれる。取引業者も儲かるので、
良い案件を真っ先に紹介してくれるようになる。さらに、取引業者を簡単に切るようなことをせず、
目先の利益を追うようなことをしなければ、信用を勝ち得ることもできる。これはビジネスで最も大切なことだ。
また、ビィ・フォアードでは儲けをため込まないように心がけている。お金は何かと交換して初めて価値を持つものだ。だからこそ、粗利が目標金額を超えたら、
あまったお金をシステム投資や広告宣伝費に投じるようにしている。たとえば、クリスマスきゃんぺーんとして、25台の車をお客さんにぷれぜんとをしたこともある。 倒産件数、2019年は過去最多のペースで推移
2019年の飲食店事業者の倒産は11月までに668件発生し、既に前年（653件）を上回った。過去最多となっているのは2017年の707件であるが、2019年はこのままのペースで推移すると通年の倒産件数は728件前後となり、過去最多を更新する可能性が高い。
「酒場・ビヤホール」と「西洋料理店」が過去最多を更新
業態別（11業態）にみると、居酒屋やビヤホールのほか、焼き鳥店、おでん店、もつ焼き店などをメインとする「酒場・ビヤホール」（143件、構成比21.4％）、レストラン、フランス・イタリア料理店などの
「西洋料理店」（110件、同16.5％）が11月時点で過去最多を更新し、業界全体の倒産件数を底上げしている。「中華・東洋料理店」や「喫茶店」は過去最多に迫る勢い。
11月までの件数でみると、「酒場・ビヤホール」、「西洋料理店」、ラーメン店、カレー店、焼肉店、餃子店などを含む「中華・東洋料理店」（96件、構成比14.4％）の3業態で全体（668件）の52.2％を占めている。
「酒場・ビヤホール」は2009年以降、11年連続で最も倒産件数の多い業態となっているほか、
「西洋料理店」は2017年（86件、前年比41.0％増）、2018年（92件、同7.0％増）、2019年（110件、同19.6％増）と3年連続増加し、ここ数年で件数が2倍近くに急増している。
一方で、てんぷら店、うなぎ店、とんかつ店、沖縄料理店などの「日本料理店」（46件、構成比6.9％）は、他業態に比べ件数は少なく、「すし店」（18件、同2.7％）や
「そば・うどん店」（15件、同2.2％）、「料亭」（7件、同1.0％）も同様の結果となった。和食はその他の業態に比べ新規参入が少なく、消費者の嗜好やトレンドに左右されにくいことなどが要因とみられる。
負債総額5000万円未満が8割超、50億円以上は2013年以降ゼロ
負債額別にみると、2019年（1月～11月）は「5000万円未満」の小規模倒産が構成比84.4％（564件）、
5000万円を超える倒産は同15.6％（104件）となった。「5000万円未満」の倒産は2015年から5年連続で8割超の構成比となっている。
飲食業界はブームやトレンドの移り変わりが激しく、成長半ばにして事業継続が困難となる事業者が多いことが要因とみられる。 一方でアメリカン航空は、30年近く前に犯した過ちの代償を今も払い続けている。
同社の間違いによる損失は、先に挙げた例ほど莫大な金額ではないかもしれないが、利益率が低い航空業界では大きな判断ミスだった。
アメリカン航空は1981年、燃料や人員確保のための資金繰りが悪化し、現金が底をついていた。ロバート・クランドール社長は、コストを大幅に削減して同社を根本から作り直そうと試みた。
当時の金利は高かったため、同社は手っ取り早く現金を手に入れる別の方法を思いついた。それは生涯ファーストクラス乗り放題のチケットを25万ドル（当時の為替レートで約5500万円）で販売することだ。
「Aエアパス（AAirpass）」として知られるこのチケットは現在、インフレ調整を加えると57万ドル（約6200万円）の価値がある。1994年の販売終了までに、28人がAエアパスを購入した。
アメリカン航空はすぐに、このチケットの問題点に気が付いた。レストランでの飲み食べ放題などでは通常、一人が飲食できる量に限りがあるため、
サービス乱用は起きにくい。しかし、ファーストクラス乗り放題チケットを購入した顧客は、ここぞとばかりに利用を繰り返した。 ブルームバーグの集計によれば、ソフトバンクＧには14兆円の長期債務があり、非金融企業では世界で米ＡＴ＆Ｔに次いで大きい。
資金繰りが危機に陥った場合、ソフトバンクＧだけではなく、金融機関の信用を揺るがしかねない規模だ。
立教大学ビジネススクール教授で投資銀行での経験を持つ田中道昭氏は
「これまで邦銀にとって、世界のトップレベルの金融機関と親しくしてきたソフトバンクと取り引きすることは名誉なことだった」が、
「ウィーワーク問題を契機にリスク要因が顕在化し、懸念を示す向きも出てきている」と指摘した。
低金利環境で収益源を求める金融機関にとっては、ソフトバンクＧは重要顧客で、簡単に縁を切れない事情もある。
融資や企業の合併・買収（Ｍ＆Ａ）への助言に加え、起債や新規上場でも収益を上げられる。
孫氏がみずほＦＧの前身である第一勧業銀行から融資を引き出したのは24歳の時。その後40年にわたり、大胆だが信頼できる顧客と位置付けられてきた。
調査会社フリーマンによれば、ソフトバンクＧが15年以降、世界の金融機関に支払った手数料は19億ドル（約2100億円）を超え、ほとんどが日本勢へのものだ。
孫氏がオーナーを務めるプロ野球球団の福岡ソフトバンクホークスが日本一を決めた10月、汐留本社には三井住友ＦＧのＳＭＢＣ日興証券の清水喜彦社長など
国内外の金融機関から贈られた祝花が並んだ。
多額の借入金によりソフトバンクＧの信用格付けは低く抑えられており、銀行はより高い金利を求めることができるとブルームバーグ・インテリジェンスの
田村晋一アナリストは指摘する。スタンダード・アンド・プアーズ（Ｓ＆Ｐ）ではＢＢ＋と投資適格より１段階低く、７段階高いＡＡ－のトヨタ自動車とは対照的だ。
ソフトバンクＧには約４兆3000億円の現金があり、社債による資金調達にも積極的だ。
また保有するアリババ・グループ・ホールディング株の価値は15兆円規模に上り、資金調達の裏付けとなっている。
ただ国内主要行との関係が冷え込めば、10兆円強のビジョン・ファンド２を立ち上げている孫氏にとっては広範囲で影響が出る可能性がある SVF発足後の17年12月末時点でのBSに目をやると有利子負債は15兆8049億円。
「利子の付く借金である有利子負債が多いと売り上げがいくら上がっても経営リスクが高い。また、ソフトバンクの自己資本比率は自己資本6兆5688億円÷総資産29兆4127億円で約22％とやや低い水準です」
と公認会計士の川口宏之さん。
一方、川口さんはソフトバンクはあらゆる数字を洗い出す必要があると言う。たとえば自己資本比率は、保有するアリババ株の含み益を入れると約73％になる
（図1参照）。そのカラクリをいまから解説したい
アリババの保有分だけでも約15兆。それにヤフーの保有分1兆円などを合わせると、16兆円は超えます（18年2月21日現在）。これらの株を売却すれば16兆円のキャッシュは用意することができます。
さらに、そのほか公開されていない未上場株もキャッシュ化できます」（米島さん）
こうして一つひとつを解き明かしていくと、安定した経営の実態が見えてくる。一見ギャンブルにも見える孫会長の巨額投資だが、極めて合理的な判断のもとに行われているのだ。
https://blogos.com/article/330295/ ・ｲｵﾝ（小売ではなくﾃﾅﾝﾄ収入で儲けてる）
・ｾﾌﾞﾝｲﾚﾌﾞﾝ（加盟店の話が有名）
・楽天（加盟店から儲けてる）
つまり、すべて儲け話商法なんだよね。
そもそも人がいない、貯金がない、将来への希望がない。
国内は儲からないのはみんな知ってるから、
商売をやりたがっている奴らを囲って、そこから金を取っている。
いま成功してるのはこういう人たちだよ。
ﾀｺ足食いなんで,すよ。 ゆでがえるとも言われていますが、 いずれ死んでしまうﾓﾃﾞﾙです。 内部留保で設備投資や給料を上げろという考えはどうか。これも仕訳で考えれば簡単に間違いだとわかる。すでに説明したとおり、給与アップや設備投資で減るものは「現金」であって内部留保ではない。
現在日本企業が保有する現金は200兆円を大きく超えている。つまり、百歩譲って「過剰に現金を持っているのだから給料や設備投資に使え」という話はまだ意味も通るが、
「内部留保を給料や設備投資に使え」は、そんなことをしても現金が減るだけで内部留保は1円も減りません、ということになる。
給料アップの要請は労働者として何ら問題のない行為だが、その際に内部留保を使えと余計なワードを使うから議論が混乱してしまう。
給料アップの要請に根拠を持たせるために出てきた話が内部留保だと思われるが、根拠にもなっていないことは明らかだ。
サービス残業をやめさせろとか、名ばかり管理職・名ばかり店長に残業代を払えとか、そういった主張のほうがよっぽど根拠がある。 希望の党が公約に掲げる内部留保への課税が実現したらどうなるか。できるかできないかでいえば、課税自体は可能だ。ただし、すでに説明したように給料を上げたり設備投資をしたりしても内部留保に影響はなく、
結局企業がやることは課税を避けるために配当や自己株買いだろう。
これによって起きることは企業経営の不安定化だ。株主還元が増えることは決してマイナスではなく、それどころか経済全体でプラスの効果も見込めるかもしれないが、課税を避けるために配当を払うことは歪んだインセンティブを生む。
先に挙げた不動産業界のように、業績悪化のバッファー（緩衝剤）となる手元現金は減り、倒産リスクが上がるかもしれない。また、マイクロソフトのように成長期には配当を出さず再投資に回して資金を外部流出させない、
といった資本政策が採りにくくなる。内部留保を手厚く持つほど税金が増えてしまうのであれば、配当を払わなければ投資家に損をさせてしまうからだ。
本当に内部留保課税を行うのであれば、配当の非課税化くらいはやらなければ資金調達で混乱をきたすと思うが、おそらくそういった対策はまず行われない。
内部留保課税や内部留保で給与アップといった話は必ずといっていいほど「大儲けしている企業を懲らしめて庶民を守る」といった文脈で語られるからだ 独占を根本から防ぐ最も効果的な手段は、税制改正である。まず、法人税は廃止すべきだ。また法人税を廃止してもしなくても、
企業は配当として払い出さなかった利益も株主の所有に帰すべきである。 ○２０１０年の青山フラ 日経ＭＪ２０１０年１月８日号
＊７つのない
①冷蔵庫を置かない（売り切る）
②大口発注を基本的に受けない（個人の日々の需要に特化）
③広告を打たない（一等地の店舗がショーウィンドー、口コミ重視）
④本社に店舗スタッフの採用権がない。店長が採用。社員試験制度、移動は立候補。
⑤本社がまとめて発注しない。各店舗の裁量。
⑥売上のノルマがない。店舗の独自目標。店舗売上が毎日発表。
⑦職務分掌がない。一番上に顧客、下に社長の逆三角形があるのみ。 安くて人気車種なら、海外のバイヤーも喉から手が出るほど欲しがります。
そういったいい車を仕入れられるのなら、輸出でも勝算ありです。
結局中古車は仕入れで全てが決まります。当然ですね。中古車に限らず中古ビジネスってのはそういうもんです
上記の「信頼の置ける海外のバイヤーを見つける;」には、まず英語が話せないとダメですね。
またBtoB取引なので、回転資金がないと難しいでしょう。
車を見ずに即金で払ってくれる、なんとも心やさしいバイヤーがいれば話は別ですが、そんなお人好しが果たしているのかどうか。
（かのビィフォワードでさえ、売掛金の未収で何千万円もの損失、裁判までしています）
それにこういった信頼のおける業者は、すでに基幹取引先をいくつも持っているので、その隙間に入り込むのは大変です。
こういった話は先に目をつけて、資金を投入したもの勝ちです。
ビィフォワードはその点、先見の名があったってことです。
それとECサイトを作って直接販売なんてのも遅すぎます。
上記のトレードカービューがいます。親会社は天下のソフトバンク。広告、宣伝資金面で勝てるわけがありません 内部留保とは、企業が稼いだ利益のうち株主への配当などに充当せず、社内に残す利益の蓄積のことを指します。貸借対照表には内部留保という項目はなく、
「利益剰余金」として計上されます。内部留保である利益剰余金と、現預金の金額に直接の関係はありません。
企業は1年間で稼いだ純利益から配当などを払います。残りを内部留保として社内に残します。内部留保は利益剰余金として資本金などと合わせて株主のお金である純資産を構成し、
企業のお金の出元を示す貸借対照表の右側に表示されます。一方、現預金は企業の資産内容を示す貸借対照表の左側に表示されます。
企業の資産のうちどれだけを現預金として保有するかは経営戦略のひとつで、内部留保とは無関係です。
例えば、A社は利益剰余金および純資産が1億円とします。銀行から1億円を借りると、A社の総資産は合計2億円となります。経営陣が2億円のうちいくらを現預金とするかはA社の経営戦略次第です。
株主から見た日本企業の問題点は過剰な内部留保にあります。一般に内部留保が多いと、銀行の信用度が増します。日本企業は金融危機の教訓から、信用度を重視して内部留保を多めに積んできました。
一方、株主からは「内部留保が過大」と映るため、増配要求につながります。 日銀による金融緩和は円安・株高の流れを生み出し、企業と投資家には利益をもたらしたが、大半の国民に景気回復の実感は乏しいままだ。
企業業績の改善は鮮明だ。この7年間（2012年度～18年度）で企業の経常利益は約1・7倍になり、内部留保は約159兆円増え、企業の現金・預金も約55兆円増えた。 キャッシュ・フロー（CF）計算書の「現金及び現金同等物」とB/Sの「現金及び預金」には違いがあるのでしょうか。
両者は有価物という点では同じですが、その中身が異なります。簡単に言うと、CF計算書における「現金及び現金同等物」の方が名前の通り、より現金に近い概念です。
先述のとおり、B/Sは1年基準で流動/固定に区分されますので、1年後に満期が到来する預金も「現金及び預金」に含まれます。
これに対して、CF計算書における「現金及び現金同等物」はより短期間に現金化が可能であるものだけが含まれます。一般的には、預金であれば決算日後3か月以内に満期が到来する預金のみが集計されます。また、B/Sでは有価証券に
区分される資産であっても3か月以内に現金化が可能な短期の運用資産の場合は「現金及び現金同等物」に含めます。
一見すると名前が似通っていて混同しやすいので、財務諸表の注記にはB/Sの「現金及び預金」とCF計算書の「現金及び現金同等物」の違いについて説明が付されています。 貸借対照表に掲載される「現金預金」の残高を見れば、「おカネがいくらあるか」がわかります。
そのときに「いくらあるか」だけではなく、「じゅうぶんにあるか」をあわせて確認しましょう。これが１つめのポイントです。
では、なにをもって「じゅうぶん」だと言えるのか？
ひとつの目安として、「平均月商（年間売上高 ÷ 12ヶ月）の１ヶ月分以上あるか」が挙げられます。
入金と出金のタイミングから、多くの場合、平均月商の１ヶ月分くらいの現金預金がないと資金繰りに苦労することになるからです。
また、売上不振や急な損失の発生など。それら不測の事態には、平均月商１ヶ月分のおカネではもちません。
そう考えると、現金預金は少なくとも「平均月商の３ヶ月分くらい」というのが、目指すべき「じゅうぶん」の目安だと言えます 現金預金の残高の目安は、平均月商の３ヶ月分くらい。と、言いました。
であるにもかかわらず。手元におカネを置いておくのはもったいない、余っているおカネがあるのなら借入金をどんどん返済しよう、という会社があります。
ところが、それは大企業のやり方であって、中小企業のやり方ではありません。
どんな方法であれ、おカネを持つ（＝資金調達する）とコストがかかりますから、そのコストを抑えるために「手元の現金預金はできるだけ圧縮する」という考え方はたしかにあります。
しかしそれは、「いつでも資金調達できる」ことが前提です。
手元の現金預金を圧縮したばかりに、不測の事態にはお金が足りずにもちませんでした… では元も子もないからですね。
この点、大企業には増資やら社債やら、豊富な資金調達手段を備えています。いつでも資金調達できます。
中小企業はどうでしょう。ほとんどの中小企業にとっての資金調達手段は「銀行融資」に限られるのが現状です。
その銀行融資も、基本、会社の業績がよいときに限られますから、いつでも資金調達をできるわけではありません。
であるのなら。中小企業が「手元の現金預金はできるだけ圧縮する」という考え方は問題です。
言うまでもなく、わずかな現金預金では、不測の事態に会社を守ることはできないからです。
したがって、中小企業はむしろ借りてでもおカネを持っておく。ひいては、「借りられるとき（業績がよいとき）に借りておく」ことも考えておきましょう。
そのうえで、まずは平均月商の３ヶ月分の現金預金です。 その季節変動によって、現金預金もまた年間のあいだに変動をしています。
毎年、決算書には多額の現金預金があったとしても、実はギリギリでやりくりをしている月もある。ということが、年間推移からうかがい知ることができます。
推移にはムラがある、ギリギリのところがあると認識できれば、そうならないように事前に銀行融資を受けておく。などの算段をすることもできます。
ただし。現金預金の年間推移を知ろうとするのであれば、本来は「資金繰り表」で確認をすべきです。
ところが、多くの中小企業では、資金繰り表がつくられていません。
資金繰り表の重要性を理解していないから、という理由もあれば、資金繰り表のつくりかたがわからないから、という理由もあるようです。 なぜ増減をするのか？ つまり、現金預金の増減の理由を確認するということです。
これについて、「そんなの利益が増えたからおカネが増えたんだろう」とか、「赤字だったからおカネも減ったんだろう」と思われるかもしれません。
たしかに、それもあるでしょう。けれども、そればかりでもありません。
たとえば、めちゃくちゃにたくさんの商品を売り上げることができたが、そのあと代金を回収できなかった… という場合。
商品を売り上げている（商品を引き渡している）ので、その分の利益が決算書（損益計算書）に掲載されます。
いっぽうで、売上代金の回収ができないので、おカネは増えません。むしろ、商品仕入の代金を支払っている分、おカネは減っています。
というように、利益が増えたからといって、必ずしもおカネが増えるかというとそうでもない。
逆もまたしかりで、利益が減ったからといって、必ずしもおカネが減っているわけでもない。
ならば、どうしておカネが増えたんだ？あるいは、減ったんだ？ というのは現金預金の残高や推移を見ているだけはわからないのです。 そこで、現金預金の増減について「理由」を明らかにするツールがあります。
貸借対照表、損益計算書に続き、第３の決算書とも言われる「キャッシュフロー計算書」です。
と言っても、「そんなもの見たこともない」という会社もあることでしょう。
なぜなら、キャッシュフロー計算書は決算書の一部でありながら、中小企業にはその作成義務がないからです。
ゆえに、ほとんどの中小企業では、キャッシュフロー計算書がつくられていません。 利益が出ているのに、その分のお金が増えないのはなんで？
多くの経営者が疑問に感じている「不思議」です。儲かったのならお金も増えるはず、というのは自然な感覚なのに。
その「不思議」の理由は、利益とお金の間にできるズレにあります
利益とお金の動きが一致しない取引」として、その動きのズレをカンタン資金繰り表で調整していきます。３大要因とは次のとおりです。
1掛け取引 （売掛金と買掛金）
2固定資産 （購入と減価償却）
3借入金 （借入と返済） キャッシュ、すなわち「おカネ」を見るのがキャッシュフロー計算書。損益計算書で「利益」がわかっても、おカネが増えたかどうかはわかりません。
それならば、おカネが増えたかどうかは、貸借対照表からでもわかるのではないか？ その通りです。でもわかるのは、増えたか減ったかということだけ。
その「理由」まではわからない。
キャッシュフロー計算書をなおざりにできないワケがここにあります 利益と現金はまったく異なるという例を、いくつか挙げてみましょう。
（1）利益＜現金
 商品が売れて利益が出ても、掛けで売ったのでその売掛金（掛けで売ったときの未収金）が回収されるまでは現金が入らず、利益よりも現金のほうが一時的に小さくなる。
（2）利益＞現金
 手形で仕入れた商品を現金で売ると、手形が落ちるまでは現金が出ていかないので、利益よりも現金のほうが一時的に大きくなる。
（3）利益の減少≠現金の減少
 たとえ利益が上がらなくても、売上を上げ続けるために事前に商品を仕入れたり、製品を作ったりするためにお金を使う。家賃は前払いが一般的。
人を採用したり、試験研究や商品開発のためにお金を使うのも先行投資になる。新しい事業に進出するために会社を買収するというのも同じで、お金は減っていくが当面の利益は減らない。
（4）利益の増加≠現金の増加
 たとえ利益が上がらなくても、銀行から運転資金を借り入れたり、増資（出資を受け入れて資本金を増やす）をしたりして現金が増えることもある。
（5）耐用年数にわたる利益の減少≠初年度だけの現金の減少
 設備投資（機械を買う、工場を建てるなど）をすると、お金を使った年に全額費用にするのではなく、その機械や工場が
何年使えるかという耐用年数を想定して、その年数にかけて費用を割り振っていく。売上を上げるために
何年も使える資産（固定資産）は、各年度の売上に対応して費用化しないと偏るため。これを減価償却（げんかしょうきゃく）と呼び、各年度に割り振られた費用を減価償却費という。
 資産の価値は毎年減っていくが、どんなふうに減価していくのかを想定して計算する。減価償却の詳しい方法は省略して、その考え方だけをお伝えしよう。
 いま耐用年数10年の機械を100万円で買ったとすると、買った年は減価償却費10万円（100万円を10年で割った金額）だけが計上される。つまり利益は10万円だけ減るが、現金は100万円全部が減る。
それ以降の9年間は、減価償却費10万円が毎年計上されるが、現金は減らない 内部留保を減らす方法はないのかというと、そんなことはない。
1つは給料をたくさん払って赤字にすることがあげられる。赤字になると純資産の部にある利益準備金が減るからだ。
設備投資も買った時点では現金が設備へと形を変えるだけだが、設備もまた毎年少しずつ費用として計上されて赤字になれば利益準備金を減らすことになる。
さて、これらは認められるかどうか。給料が増えれば社員は喜び、設備投資が増えれば取引先の
機械メーカーも大喜びだと思うが、現金が余ってるから、内部留保があるから、
という理由でこんなことをやれば経営者は株主にクビにされるだけだ。場合によっては株主に訴えられる可能性すらある。
株主に文句を言われない形で内部留保を減らすにはどうしたらいいのか。これは配当を出せばいい。現金が減り、内部留保も減るからだ。
実際、不要な現金をため込むことは企業経営的には褒められたことではなく、株主の圧力に押されて資金を一気に配当することもある。
特別配当とも呼ばれるが、マイクロソフトは2004年から4年間で8兆円という、史上空前の配当（配当と自己株買いを含む株主還元）を行った。
政府が企業の内部留保を減らしたいのであれば、現在20％となっている配当への税率を非課税にすればいい。金持ち優遇と批判を受けるだろうが、
株価も上がって年金資産の運用にもプラスとなり誰も困る人はいない政策になるだろう。 エーアイテイー
連結貸借対照表の概要です
流動資産は73億2,700万円。現金及び預金が1億9,100万円、受取手形及び売掛金が3億8,500万円、立替金が2億4,200万円となっています。
立替金は通関の受注が増えれば増えるほど、けっこう増えてきます。私どもは、与信制度で、かなり厳しく立替金の枠を設けて、
これをできるだけ増やさないようにしていますが、どうしてもやらなければいけない部分は避けられません。
それで、（通関受注が）増えれば増えるほど、それに比例して、若干、この立替金が増えていく傾向にあります。これは通関業の特徴と言いますか、その他の企業も同様で、
当社だけ行わないわけにはいかず、（立替金が）引っぱられていく要因となっています。
資産合計が76億5,400万円です。
流動負債は16億3,100万円。（内訳として）買掛金が2億1,800万円、未払法人税等が6,700万円。
固定負債が4億1,300万円。（内訳として）退職給付に係る債務が2,700万円です。
負債合計が20億4,400万円。
純資産合計が56億1,000万円、うち利益剰余金が5億700万円。増減として、（前期比で）5億700万円増えたということです。
負債純資産合計が76億5,400万円、自己資本比率が72.9パーセントです。
ttps://logmi.jp/280827 内外トランスライン
堅強なバランスシート：
2018年12月期末において、純資産8,606百万円（前期末は7,974百万円）に対して、現預金は
5,744百万円（同5,101百万円）と、同社のキャッシュ比率は66.7％（同64.0%）と高く、有利子負債は無い。こうし
たバランスシートの健全性は、今後の新規投資やM&A実施などの際に有利に働くうえ、外部環境の悪化への耐久性の
高さを示すだろう
シェアは業界トップではあるものの、
20%に留まっており、無数のプレーヤーが存在することを意味する。その中には中小・零細企業も多いことから参入障壁
は低いと考えられる。
ttps://sharedresearch.jp/ja/9384 時価総額をネットキャッシュで割った倍率。ネットキャッシュは企業の手元流動性（現金・預金＋有価証券）から有利子負債を差し引いた金額で、
ネットキャッシュ倍率が
小さいほど蓄えた現・預金が有効に経営活用されていないキャッシュリッチ企業として株価が割安と評価される場合があり、M&Aなど企業買収の候補にもなりやすい。
ネットキャッシュ倍率が小さい企業は買収防衛策の一つとして株価（時価総額）を上げる必要に迫られ、ROE(自己資本利益率）の改善を目指す傾向がある。
その結果、増配や自社株買いなどの株主還元を行う可能性が高いとして、株式市場での注目点になることがある。 ネットキャッシュとは、現金と有価証券など手元流動性資金から有利子負債を引いた金額のこと。時価総額をネットキャッシュで割ったネットキャッシュ倍率が「小さい」ほど、蓄えている現金や預金が有効に活用されてない企業として、
M＆Aなど企業買収のターゲットになりやすい。
レオパレスの2019年3月末時点の現金および現金同等物は、前年より約150億円減少したものの830億1900万円。有利子負債は480億4500万円であるから、ネットキャッシュは349億7400万円ある。
＜ネットキャッシュ倍率の計算式＞
・ネットキャッシュ＝830億1900万円―480億4500万円＝349億7400万円
・ネットキャッシュ倍率＝489億7640万円 ÷ 349億7400万円＝1.4倍
レノの買い占めが明らかになった5月初旬の株価は約200円。200円時点での時価総額は489億7640万円であるから、ネットキャッシュ倍率は1.4倍だ。
ネットキャッシュ倍率が1倍割れということは、理論上、その企業の全株式を買えば、買収額より高い現・預金を得ることができるということになる。株価が200円時点のレオパレスのネットキャッシュ倍率1.4倍というのは、
1倍に近い水準なので、割安感が強いと考えられるのだ。 資金繰りとキャッシュフローの違い
資金繰り(家庭の家計簿と同じ)とは、日々の入金と出金を管理して、資金不足がいつ、どのくらい、どうして起きるのかを事前に把握するものである。通常数ヶ月から半年先までを管理するが、乏しい資金で回さなくてはならない企業なら、
週や日単位でも行う必要がある。なお、資金が潤沢な企業では支払のやり繰りという点では問題ないので、むしろ資金運用管理が重要になる。
キャッシュフローとは狭い意味では文字通りのカネの流れのことであるが、広い意味では企業価値の評価として、企業が一年間でどれだけ現金を増やしたか・減らしたかを見る概念である。
資金繰りもキャッシュフロー計算書も利益ではなく現金に着目している点では同じだが、前者は経営者のために不可欠であり、後者は投資家保護に使われる。 同業他社や市場全体との比較する
前年度の財務諸表と比較した結果、売上高成長率が10%でした。成長しているようにみえますが、
もし市場全体の平均成長率が20%であれば、業界の中で見れば伸びていないということになります。 国全体のフローを示しているのが、GDP（国内総生産）だ。消費や設備投資、輸出と輸入に政府の支出と、国内の経済活動すべてを3カ月ごとに集計している最も重要なフローの指標となっている。
一方、ストックの指標は、フローのように一定期間の経済活動を集計するのではなく「ある時点」での資産状況を示すものだ。毎月の収入がフロー、ある時点での預金残高はストックとなる。
企業の決算では、資産や負債の状況を示すバランスシート（貸借対照表）にストックが示されている。そこには、預金残高や保有している不動産の価格などが記載されているが、それらは「決算日」という「ある一時点」での合計なのである。
ストックには、フローにおけるGDPのような国全体の状況を示す指標は存在しない。株式などは集計できても、個人や企業、さらには政府が保有している多様な資産の
すべてを把握するのは極めて困難な上に、株価や不動産価格などは絶えず変動していることから、それらを合計するのは事実上不可能なのだ。
そこで、国レベルでのストックは、分野別に発表されているものから総合的に判断せざるを得ない。株式市場全体の動きを示す「日経平均株価」
や「東証株価指数」、「公示地価」や「路線価」などの不動産価格を示す指数、さらには外国為替相場も、ストックの状況を示す指標の一つと考えられる。
国全体のストックは、こうした様々なストックの指数から、読み取ることになる。
経済状況を読み取る上で重要な2つの要素であるフローとストックだが、相互に密接な関連がある。売り上げというフローが増えれば、
預金など企業のストックは増加する。一方で、保有している株式の価格が急落して損失が発生すると、
これを埋め合わせるために、経常利益というフローが減少し、場合によっては赤字になるという具合だ。企業の業績の悪化は、
売り上げの減少や人件費上昇などのフローの問題によっても、株価や地価の下落というストックの問題によっても引き起こされる。
国レベルの「不況」も同様だ。かつて、不況の多くは、消費の低迷による売り上げ減少や生産活動の低下などが原因の「フロー型」だった。しかし、近年では「ストック型」が増えている。
「バブル崩壊」に伴う不況は、株式などのストックの暴落が、収入などのフローに波及したもの。サブプライムローン問題が引き起こした金融危機も「ストック型」だった キャッシュフロー計算書は貸借対照表や損益計算書と並ぶ正式な公表財務諸表の一つで、
年度や半期の「現金」及び「現金同等物（要求払い預金や僅少リスクの短期投資）」の増減実績を示しています。
営業でのキャッシュ獲得力や設備投資・資金調達などの状況が分析でき、
現代の戦略的なキャッシュフロー経営に役立っています。
資金繰表は（中小）企業の経営者が自らの資金計画のために作成するもので、
３～６ヶ月の短いスパンで当面の資金ショートを起こさないよう収支過不足を把握する
事前の予定表として役立てられます。わりと古い時代からあるようです。
資金運用表はキャッシュフロー計算書と似ており、組み替えも容易ですが、
資金の範囲を「運転資本」及び「固定資本」と捉えている点で
キャッシュフロー計算書より対象が広くなっています。 1995年01月 魚金本店（新橋）オープン1997年03月 魚金2号店（新橋）オープン
1998年03月 魚金ほんよこ店（新橋）オープ 2000年01月 魚金4号店（新橋）オープン
2002年03月 魚金池袋店オープン2003年05月 魚金五反田店オープン
2005年03月 魚金新店（新橋）オープン2007年01月 魚金浜松町店オープン
2007年07月 魚金ゆりかもめ店（新橋）オープン2008年02月 びすとろUOKIN（新橋）オープン
2008年07月 魚金烏森店（新橋）オープン2008年08月 イタリアンバルUOKIN（新橋）オープン
2008年11月 魚金3号店（新橋）オープン2009年04月 煮炊魚金（五反田）オープン
2009年05月 活力魚金（新橋）オープン2009年06月 イタリアンバルUOKIN池袋店オープン
2009年07月 鱈腹魚金（新橋）オープン2009年10月 びすとろUOKIN五反田店オープン
2010年10月 魚金田町店オープン（烏森店より移転）2011年02月 UOKIN PICCOLO（新橋）オープン（ほんよこ店改築）
2011年07月 びすとろUOKIN HANARE（新橋）オープン 2011年11月 吉祥寺魚金オープン
2011年12月 路地裏魚金（新橋）オープン 2012年03月 目黒川魚金（五反田）オープン 魚金
決算末日2018年02月28日
https://kessan.laboneko.jp/settlements/13625
純利益2億3203万7000円
利益剰余金12億5755万4000円
http://kanpo-kanpo.blog.jp/archives/29549561.html
2019年06月21日
居酒屋「魚金」決算公告（第25期）
第25期 決算公告
当期純利益：2億5909万円
利益剰余金：15億3010万円
http://kanpo-kanpo.blog.jp/archives/32561293.html
第26期 決算公告
当期純利益：1億2,271万円
利益剰余金：16億4,269万円 強力なアイドルを揃えることになった。その他にも芸能事務所を買収した他、知的財産権、公演など事業領域ごとに法人を分離している。
韓国で、コスダック（KOSDAQ）市場に進出している大型エンタメは3社で、JYP、SM、YGエンターテインメントがそれだ。ビッグヒットの昨年の売上高と本業の儲けを示す営業利益はそれぞれ5879億ウォン、975億ウォン。
大手エンタメ3社が上げた営業利益の合計は858億ウォンだから、1社だけで大手3社を凌ぐ儲けっぷり。ちなみに、ビッグヒットの2018年度の実績は売上高3014億ウォン、
営業利益799億ウォンで、1年で95％、17％分、それぞれ業績を伸ばしたことになる
中小レベルの芸能企画会社としてスタートしたビッグヒットは、13年にデビューしたBTSが世界的な成功を収め、売上が急激に成長したおかげで、エンタメ業界トップの座に君臨することができている。
専門家の間では、ビッグヒットの企業価値は最低2兆ウォン、中には6兆ウォンと見積もる者もいる。
15日の終値基準でSM（7433億ウォン）、JYP（1兆329億ウォン）、YG（6936億ウォン）の時価総額と比較すると、その高い評価が理解できるはずだ。
もっとも、「ビッグヒットの場合、所属アーティストのうちBTSに対する依存度があまりに高い。BTSメンバーの兵役問題が不可避であることは、事務所の業績悪化リスクとして作用する」といった意見もある。実際、ビッグヒットの売り上げのBTS依存度は約90％に達する。 ハワイ島
時間軸と空間軸
2020年06月01日
仮想通貨デビュー当初、私は値動きばっかり追って１分足ばかり見ていました。しかし関先生から１分足は勢いを見るときのみ使用すると言っていました。それから、もっと長い足を見るようになり、後から、後から分かる様になりました。無知は怖いです。本当にありがとうございました。 ソフトバンクを始める時、どんな分野で事業をやるかを決めるのに、僕は他の仕事をいっさいせず１年半、悩みつづけました。
自分が登るべきは、どの山か。登る山を決めずに歩くのは、さまように等しい。登るべき山は自分で決めたかった。偶然で事業を決めたりしたくなかった １０億㌦超の個人資産を保有する英国人５５人の番付表が掲載されているからだ。筆者の調査によると５５人中、９人はユダヤ人であると判明した。占有率は１６・３％だ。英国総人口の０・４％弱にすぎぬ少数派が１０億㌦長者（ビリオネアーズ）の１６・３％を占めている事実が浮かび上がったのだ。
底値で買収、高値で転売
９人中のトップは７５億㌦（番付４位）のルーベン兄弟だ。イランのユダヤ人迫害を逃れた両親のもと、亡命先のインドのムンバイで生まれ、英国に移住したのだ。鉱物資源取引で資金を貯（たくわ）えた兄弟にとり、飛躍のチャンスは
社会主義体制崩壊後のロシアの混乱であった。狙いを定めたのは、資金不足で経営に行き詰まったロシアの巨大アルミメーカーの買収だった。
兄弟は資本主義システムが産声を上げ始めたばかりのロシアに最初に飛び込んだ英国人企業家であり、同時に最大の資金を投じた外国人投資家でもあった。兄弟の行動からはユダヤビジネスに特徴的なリスク志向の強さが見て取れるのだ。兄弟はこの買収で儲（もう）けた稼ぎを元手に、英国内の不動産投資に打って出るのだ。
続く５５億㌦（番付９位）のローレンス・グラフは英国生まれだが、両親共に東欧出身者の移民家庭で育ち、１５歳から働き始めた苦労人だ。ダイヤという伝統的ユダヤビジネスで成功。高級品に特化し、ニューヨーク、東京等３０店舗を擁し、未加工ダイヤのカット・研磨職人だけで５００人を抱えている。 ３５億㌦（番付１８位）のフィリップ・グリーンも英国生まれだが、早くに父を亡くし、１５歳で働き始めた苦労人だ。創業３０年で店舗数２５００、英国内被服小売業の１２％を傘下に収めている。得意技は業績不振に陥った
ブランド企業を底値で買収。不採算部門をリストラし、蘇（よみがえ）らせた後、高値で転売する手法だ。
「英国企業の修繕屋」という肯定的評価を下す評論家もいる。主な買収先は婦人服小売りのアルカディアだ。世の注目を浴びることを望まぬ者が多いユダヤ系企業家の中では珍しく派手好きで知られる。
２０億㌦（番付３０位）のザケィ兄弟は、イスラエル出身の移民から成り上がった不動産王で、１９８０年代、不動産投資のトップランド社を設立。１８億㌦（番付３３位）のスティーブン・ルービンの得意技も企業買収だ。リーボック社買収に成功。米運動靴市場の３４％を握っている。
以上の事実から、買収こそユダヤビジネスの特色だということが分かった。企業を一から育ててブランドを築くまでには、大変な労力と時間がかかる。利にさといユダヤ人は、そんなまどろっこしいことはやらない。優れた製品を生み出す力がありながら、
経営陣が失策を重ね、株価が下がった企業に狙いを定め、買収攻勢を仕掛け、ブランドを手に入れるのだ。 世界内需市場規模ランキング
2017年基準
1.米国：12兆8011億ドル
2.中国：4兆5614億ドル
3.日本：3兆8009億ドル
4.ドイツ：1兆8359億ドル
5.英国：1兆7671億ドル
6.フランス：1兆5501億ドル
7.インド：1兆4756億ドル
8.ブラジル：1兆2217億ドル
9.イタリア：1兆2003億ドル
10.カナダ：9547億ドル
11.メキシコ：7320億ドル
12.スペイン：7151億ドル
13.オーストラリア：7030億ドル
14.ロシア：6953億ドル
15.大韓民国：6905億ドル 10億円以上の配当金を受け取っている経営者は8人。1億円超では117人となる。参考値として併載したのが予想配当性向。
配当性向とは企業が1年間に得た利益のうち、配当に回す割合であり、高いほど株主に優しい企業となる。また従業員の平均年収や平均年齢も記載した。
会社によっては経営者の親族や資産管理会社が大株主になっている例も少なくなく、家庭単位でみるとさらに大きい配当金を得ているケースがありそうだ 55クラブの19年の財務情報などをもとに、「マーケティング」「経営効率」「経営戦略」「財務状況」の4つの視点で分析した。ランキングはそれぞれの指標となる計13のKPI（重要経営指標）を、J1、J2、J3の部門ごとに数値化し集計したもの。
J1首位の浦和は、経営戦略分野で1位を獲得。2位の川崎フロンターレとわずか1ポイント差で2年ぶり4度目の優勝となった。浦和は入場料収入で川崎に倍近くの金額差をつけるほど、スタジアムに足を運ぶ熱心なファンが多い点が特徴。コロナ禍により各チームの集客が厳しいなか、
スタジアム外でもサポーターに後押ししてもらえる仕組みを、いかに作るかが喫緊の課題となっている。
J2首位の長崎は、マーケティング分野、財務状況分野で4位、経営戦略分野で1位タイとなったものの、経営効率分野では12位と課題を残した。20年はジャパネットたかたの創業者でもある高田明社長が退任し、
後任に高田氏の長女である高田春奈氏を就任させている。Jリーグ唯一の女性社長のもと、経営効率分野をいかにして改善していくのか。今後の動向に注目が集まっている。
J3で首位となった北九州は、マーケティング分野、経営戦略分野、財務状況分野で1位、経営効率分野で2位と全分野で好成績を収め、18年に続いて2連覇を果たした。19年のシーズンは、リーグ順位でも首位を獲得。
デロイト・トーマツは「取り組んできた組織再編とマインドチェンジというビジネスマネジメントの施策の効果が具体化し、フィールドマネジメント面にもそれが波及した」と分析している。 おっさんは元建設会社の社長で、バブルが弾けて倒産したが、偽装離婚して資産のビルを元嫁名義で隠したので、
今でも家賃収入で遊んで暮らしている上に、酔うと資産隠しに成功した事を自慢している。 一般に会社が破産して役員として自分が連帯保証したものは無くなるけど、それ以外の家族親族名義の資産は関係ないからな。
家族親族に資産があればそれで食べていける。
家族親族を一社員として事前にたくさん給料払っておくとか、奥さん名義の別会社とかよくある手口。 米連邦準備制度理事会（ＦＲＢ）がまとめた2020年上期末までのデータで、人種、年齢、社会的階層による著しい資産格差が浮き彫りになった。
上位１％の富裕層の合計純資産額34兆2000億ドル（約3620兆円）に対し、下位50％（約１億6500万人）の資産額は合計２兆800億ドルにとどまり、全米の家計資産の1.9％にすぎない。
一方、ブルームバーグ・ビリオネア指数によれば、金持ち上位50人の合計資産は今年初めに比べ3390億ドル増え、約２兆ドルに達した。
株式保有の有無も富の格差の重要な要因だ。下位90％の株式市場へのエクスポージャーは約20年にわたり縮小し、
ＦＲＢのデータによれば、今では米国民の上位１％が株式の50％強、次の９％が３分の１余りを保有する。これは上位10％が88％強の株式を持つことを意味する。 マジな話し。車業界にしても、相手国では日本人が会社作りたくても49:51の合弁じゃなきゃ出来ないのに、外人が日本で外人だけで会社作れて、古物も取得できるって。政府が外国人に対して何も言えないから日本人の仕事が脅かされてる。マジで政府責任だと思う。
しかも殆どの外人は万年赤字か僅かな黒字で税金を払ってないし。
「今回の３００万円は俺のダッカ支店に振り込んで」って輸出先に言えば簡単に利益操作できる。
日本人はこの技が使えない。
そして今年は日本にいた全ての外人輸出屋がコロナで２００万円もらったし、これ税金だ
外国人がオーナーの会社は帳簿上COSTで輸出。
BALANCE MONEYは輸出先の国で身内が管理。
日本人でも海外に支店を持っている会社もあるが、つまらないものに投資して丸損。
又は、集金に行っても払ってくれない。 ここまで1991年の不動産融資総量規制なし
バブル崩壊の直接的原因はこれなんだけど
融資ストップ→新規物件が買えない→売れないので不動産価格下落
これで「日本の土地は有限だから絶対値下がりしない」という不動産神話が崩壊→土地を担保に株式投資してた資金もストップ→株式相場大暴落→「財テク」と
称して不動産や株を買ってた企業が債務超過で破綻→失業率上昇、給与カット→自殺者急増
誰も借金しなくなり経済縮小、少子高齢化が追い討ちをかけ、回復しないまま今に至る
で、不動産融資総量規制やら金利引き上げやらで不動産価格の上昇を止めた当時の日銀総裁、故三重野総裁は「平成の鬼平」ってマスコミから大絶賛されてたのよ。当時のサラリーマンなんか「これで俺たちにも持ち家が買える」って。誰も経済原理なんて分かってなかった。そのサラリーマンも、それから企業倒産やリストラの猛烈な嵐で自分が自殺する羽目になるとも知らずに喜んでたんだから、つくづく皮肉なものだわ。
あの時もっと緩やかな規制にしていたら。
製造業は固定為替相場制が圧倒的に優位だからね
韓国の様にアメリカからなんと言われようが自国通貨売り介入してると、特に半導体の様な為替で決まる所は極めて優位
日本の場合、円高の時期が来る度に半導体企業は潰れていった 電通とかの代理店搾取がなくなれば多少は元気出ると思うけどね
やっぱり電通が抜き過ぎてる
世界最大の売り上げを持つ広告代理店と電通はされているんだけど海外での影響力・認知度はゼロ
国内の売り上げだけで世界最大
海外の企業や代理店が日本で広告やCMを流そうとしても電通や博報堂通してくれなきゃCM流せないと言われてビックリすると言うねw
新聞・テレビ・広告代理店が完全に談合してて中抜き構造が強固に守られてるのは海外からも批判されてる
日本の広告業界は世界的に見て金を抜き過ぎておかしいとね
結局大手代理店がなんで叩かれるかと言ったら
制作会社が自分達で作っても代理店通さないと絶対流せない仕組みになってるから
そして大手代理店は極一部の美味しい仕事だけ、グループ内の制作会社使って、それ以外の8-9割のものは自分達で作らず、中抜きだけして下請けに流してるだけと言うね
受注だけ代理店が受けて、それ以降の現場の打ち合わせも制作も全部下請けに丸投げ
で金を握ってる相手との連絡だけ代理店が抑えると言う あなたはインターネット上に書かれた体験談を信じますか－。健康食品に病気への効能があるかのように宣伝したとして、
大阪府警が今夏以降、東京の販売会社などを
医薬品医療機器法（薬機法）違反容疑で摘発した。事件ではネットに掲載された体験記事が、実は広告代理店による広告だったと判明。
代理店は行政指導を逃れるためか、ダミー会社名義で広告を配信したことも明らかになり、ネット広告のモラルが問われている
記事はネットに配信された広告で、配信元として２つの会社名が記載されていた。しかし、一方は法人登記もない架空会社で、もう一方は登記はあるものの活動実体のない休眠会社だったのだ。
行政が広告表現の指導をしようとしても捜査権限がないため、会社の実態をつかめない。だが、府警は地道な捜査で裏にいた広告代理店２社を暴き出した。今年７月、販売会社と代理店のＳ社とＫ社、
下請け１社の担当者ら６人を同法違反容疑で逮捕。９月末には法人としての４社も書類送検した。
事件の構図はこうだ。販売会社がＳ社とＫ社に広告制作を発注し、Ｓ社はさらに下請け会社に依頼。完成した広告は販売会社が確認した上で、
両社がダミー会社名義で配信していた。広告には販売会社のサイトに誘導するリンクが貼り付けてあり、
広告料はリンクのクリック数や契約数に応じた「成功報酬」。３月までの４～５カ月間で、Ｓ社とＫ社はそれぞれ２千万円前後の報酬を受け取っていたという。
一方、ネット広告は今や社会にとって不可欠な存在だ。中小事業者も少ないコストで宣伝を打てるメリットがあり、電通によると、昨年は初めてテレビ広告を上回り、
広告費が２兆円に到達。ただ、同時に悪質な広告も増え、ルールを守る事業者が割を食っているという危機感が業界内でも広がっている。 ある幹部は「財界というのは三菱に対抗してできたものなんですよ」と言っていたが、確かに、経団連会長には三井系の東芝出身の石坂泰三や土光敏夫がなっているのが目につく。
三菱が特別である例としては1970年代に財界に中国ブームが訪れた時、当時の三菱重工業社長、牧田與一郎が「エサを見て無定見に尻尾を振るのは卑族の商法だ」と抵抗し、
そんなことをしているとバスに乗り遅れると言われると、「心配するな、オレの会社ではジェット機をつくっている。バスに乗り遅れて困った時はうちの飛行機で送ってやるさ」と豪語した。
事実、後から中国に接近した三菱が大逆転を果たすのだが、中国側もやはり三菱を特別視していたのである。よく、「鉄は国家なり」と言われる。しかし、むしろ良くも悪くも「三菱は国家なり」なのだ amazonのマーケットプレイスに中華業者が大量出品しているせいで、一部のジャンルでは、
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1位：シェイク・マンスール氏（マンチェスター・シティ）
233億ポンド（約3兆2100億円）
2位：ロマン・アブラモビッチ氏（チェルシー）
85億ポンド（約1兆1700億円）
3位：スタン・クロエンケ氏（アーセナル）
68億ポンド（約9370億円）
4位：シャヒド・カーン氏（フルアム）
58億ポンド（約7990億円）
5位：ナセフ・サウィリス氏（フルアム）
55億ポンド（約7580億円） 余命」ランキング、ユナイテッドアローズは３ヶ月未満』と書かれて流石に驚いたが、私もプロだから早速、ユナイテッドアローズの２０年３月期決算の貸借対照表からホントかどうか試算してみた。
結論から言うと、３ヶ月で破綻する可能性はないが、秋冬にコロナの第二波が来れば２１年３月までに破綻する。
２０年３月期決算では売掛け債権回転日数が２６.３日、棚卸し資産回転日数が１２４.８日、買掛債権回転日数が５１.０日だったから、運転資金回転日数は１００.１日で、
必要運転資金は４３２億円と年商の２７.４％に及ぶ。期末のキャッシュフローは配当金の支払いや借入金の返済でカツカツで、５７億２６００万円しかなかった。
そこにコロナ休業による売上の激減が生じた。４月の既存店売上は６２.４％減だったから、５月も２６日から営業を再開してもほぼ同率の減少になると見れば、４、５月に失った売上はほぼ１６０億円。その間の固定費負担を最小限に抑えたと見て８０億円、
計２４０億円のキャッシュが失われたはずで、５７億２６００万円のキャッシュフローは即、蒸発して１８０億円以上の借り入れが必要になったと推察される。
株主資本３８６億３４００万円の６割以上が２ヶ月で吹っ飛び、借入金は４６億円から２３０億円に膨らんだはずだが、超過債務にはまだ距離があるから『余命３ヶ月』とはならない。業績が低迷していたわけでなく一過性の厄災だったから、１８０億円の借り入れが難しいとも思えない。
ただし、緊急事態宣言が解除されても即、通常ペースの売上に戻るわけではなく、７掛け８掛けから徐々に回復していくことになるから、６月〜来３月の売上も９掛けに届かないと見る。となれば営業赤字は避けられないから、
綱渡りの経営が続く。コロナの第二波が来なければ、徐々に回復して来期は通常ペースに戻るだろうが、もし第二波が来れば力尽きる可能性も残る 所要運転資金の計算にあたっては、入金と支払のズレを把握するため、以下の計算式を使います。
所要運転資金＝売上債権＋棚卸資産－仕入債務
・棚卸資産は在庫の金額です。
・売上債権とは未回収の代金のことです。
・仕入債務とは、まだ支払いをしていない仕入の代金です。 今や中古車の輸出はビィフォワードやトレードカービューの独壇場でしょう。
この２社を追い抜くのはまず無理な話です。
輸出に希望的観測がもてる業者は、
１、英語が話せる
２、海外のバイヤーを掴んでいる
３、ある程度の回転資金がある
この３つを兼ね備えているところでしょう。
海外でエンドユーザーに売るのは、今は難しいでしょう。上記の２社が力を持っているからです。
但し、トレードカービューは、ECサイトなので、そこに自社の商品を出品すればエンドユーザーとの取引が可能です。
しかし、入会に１００万円ほどの資金が要ります。
また、トレードカービュー内での価格競争に入りますので、日本のオークションで仕入れて、このECサイトで売ろうとしても利ざやを稼げません。
運良く、知り合いからタダ同然で仕入れてきた車を売れば話は変わってきますが、オークションでは相当安く仕入れないと無理ですね。
対策法は一つあります。
「信頼の置ける海外のバイヤーを見つけること。で、その人に売ってもらう」
これしかないです。但し、簡単なようで、それが一番難しい。
日本車の信頼は絶対です。
なので、安くて人気車種なら、海外のバイヤーも喉から手が出るほど欲しがります。
そういったいい車を仕入れられるのなら、輸出でも勝算ありです。
結局中古車は仕入れで全てが決まります。当然ですね。中古車に限らず中古ビジネスってのはそういうもんです 上記の「信頼の置ける海外のバイヤーを見つける〜」には、まず英語が話せないとダメですね。
またBtoB取引なので、回転資金がないと難しいでしょう。
車を見ずに即金で払ってくれる、なんとも心やさしいバイヤーがいれば話は別ですが、そんなお人好しが果たしているのかどうか。
（かのビィフォワードでさえ、売掛金の未収で何千万円もの損失、裁判までしています）
それにこういった信頼のおける業者は、すでに基幹取引先をいくつも持っているので、その隙間に入り込むのは大変です。
こういった話は先に目をつけて、資金を投入したもの勝ちです。
ビィフォワードはその点、先見の名があったってことです。
それとECサイトを作って直接販売なんてのも遅すぎます。
上記のトレードカービューがいます。親会社は天下のソフトバンク。広告、宣伝資金面で勝てるわけがありません。
ただ、柳の下にはドジョウが２、３匹はいるものです。１匹だけではありません。
方法を変えれば、勝てる確率は上がってきます。
メルカリが最近新規上場しましたが、あの会社が立ち上がった時に、天下のヤフオクに勝てると誰が思ったでしょうか。
所詮、メルカリはヤフオクの即決取引のアプリ版です。
チャンスを掴めるかどうか。それはあなたの時代を読む目と、行動力です。
メルカリの山田会長は、そこが優れていたってことです。
（もちろん彼は連続起業家ですから、人脈が一般人よりかなりあります。普通の人より資金が集まりやすいのです。そこはお忘れなく） ６年落ちのベンツを探してごらん？最新のと外観は対して変わらない。値段も結構高い。国産の新車が買えるぐらい。
３００万ぐらいんがおすすめ。
ところが税法上はすでに減価償却済みなので「今年の売り上げから一括で引ける」のだ。
新車の国産車を買う。→６年掛けて売り上げから引いていく。
６年落ちのベンツを買う→今年の売り上げからしか引けない。（今年だけ儲かったような会社の場合有利）
新車のほうがいいじゃん？今年だけ儲かったなら来年悪かったら売却すりゃいいじゃん？
の意見もあろう。
３００万の国産車は１年落ちの下取りは半分程度。買取をさんざん回っていってもせいぜい２００万。
しかし経費計上できたのは５０万しかない。
ベンツなら３００万を１年乗ってもそう落ちない。２００万としてもすでに経費計上は３００万出来ている。そう、売り上げを３００万圧縮できたってわけ。 南部氏は特異な経営者といえますね」
「まず、南部氏はパソナグループの株を約40％も実質的に保有しているのがポイントです。同グループは、
2020年5月期の売上が3250億円という大企業。これほどの規模の上場企業の場合、
創業家の持ち株は数％が普通です。40％も実質保有していれば、会社の中では怖いもの知らず。好き放題にできるわけです」
パソナの経営戦略は、コミュニケーション力という。
「パソナの会社案内や沿革を見ると、ある特徴が見えてきます。それは毎月のように『シニア層の雇用』や『就職先のない大学生の契約採用』など、新たな事業を発表したり、
子会社を立ち上げている点です。つまり南部氏は大変なアイデアマン。こうした発想力を武器に会社の知名度を上げているのです」（同）
知名度の高さは、株価にも良い影響を与えている。
数字上は赤字スレスレになっていますね。まるで西武鉄道グループの不動産会社だったコクド（旧国土計画）を思い出します。
売上が1兆円をこえていたのに、赤字決算にして法人税を払ってなかったのです
純利益が少ないのは、販売管理費が多いからだと山田氏はいう。これは事業における販売業務や管理業務で発生した経費を指す
これが何に使われているのか。内訳は公表されていないので確認しようがありませんが、
淡路島移転や、『仁風林』での政治家や各界著名人の接待費に使っているのでしょうか
販売管理費を使いすぎるとし、経営を改善すれば営業利益率が1・6％から5・9％に向上すると指摘があったのですが、
パソナは受け入れなかった。放漫経営には誰も歯止めをかけられないわけですよ 負債総額は5.7億円でした。
その内4.7億円が金融債務で一般債務は9000万円程。（金融債務とは銀行借入だったりリース会社への負債で、一般債務とは取引先などへの負債）一般債務の9000万円の内7000万円は関連会社への債務なので、。本当に迷惑をかける形になったのは2000万円程。
まぁ少ないとは言え、迷惑をかけたことには変わりないのですが 一般債権者とは、お金を貸している債権者の中で担保を持っていない人のことです。担保を持っている債権者は抵当権者と呼ばれ、一般債権者と区別されます。
債務者が自己破産をしたときに、債権者には残った財産が分配されます。財産の分配には優先順位があり、その順番は法律によって決められています。
このとき一般債権者より先に分配される種類の債権がいくつかあるため、優先される債権が多いときに一般債権者はほとんど債務を回収できません。
一般債権者より先に財産を回収できる債権は、国税や地方税、国民年金や国民健康保険料、共益費用、雇用者への給料、葬式費用、日用品に関する費用で 花束みたいな恋をしたが大ヒットした裏側を探る
PR・マーケティング・製作会社のリレーション
https://otocoto.jp/interview/ikenobe158/
＠：・。、 欧米人が信用してはいけない3つの言葉
韓国人のできます
中国人のできました
日本人のできません
日本人 「まだ未定のものを軽率に出来るとは言いません」
韓国人 「自分が出来ないと思われるとプライドが許さないので、とりあえず出来ませんとは言いません」
中国人 「とりあえず結果がでれば金になるので、出来ましたと言っておく。出来なくて困るのは客のほうで自分じゃない。」 大前研一氏 メルマガより（2021/2/5）
◎エムスリーに死角なし。
政府主導のシステム構築などやめて、エムスリーに任せよ
─────────────────────────
日経新聞は
「医師9割、エムスリーに集う」と題する記事を掲載。各地で緊急事態宣言が発令される中、
国内の医師の9割が登録するエムスリーの存在感が高まっていると紹介。
新型コロナの感染拡大で訪問が難しくなった製薬各社が医師への営業手法として活用しているもので、
LINEや中国アリババとも提携するなど医療情報のプラットフォーマーとして台頭。
業績自体は非の打ち所がありません。売上、利益、純利益いずれも非常に順調で、
市場の期待に応えた見事な成績だと思います。
正直、ここまで順調な推移を見せる例は珍しい。エムスリーはとにかく動きが速く、
システム開発力もあるので、実現できることが多岐にわたります。今後も大いに期待したいところ。
私に言わせれば、今政府が新型コロナ対策などでにっちもさっちもいかなくなっているような
仕組みづくりも、エムスリーに任せればあっという間に出来上がると思います。
政府はマイナンバーベースでシステムを構築しようとしていますが、出来るはずがありません。
保健所、病院、政府にできないことを、全てエムスリーに任せてゼロから作ってもらう方が良いと私は思います。 ゴールドマン・サックス証券株式会社
代表取締役 持田昌典
第16期 決算公告
営業収益：1066億3700万円
純営業収益：946億800万円
営業利益：430億5400万円
経常利益：415億4600万円
当期純利益：268億5800万円 アーリーアダプターとは、イノベーター理論における5つのグループの1つ。流行に敏感で、自ら情報収集を行い判断する層。新しい商品やサービスなどを早期に受け入れ、消費者に大きな影響を与える。オピニオンリーダーとも呼ばれる。市場全体の13.5％を構成。
イノベーター理論における5つのグループは、新しい商品やサービスの受け入れが早いものから順に以下の通り。
イノベーター（Innovators）：革新者
アーリーアダプター（Early Adopters）：初期採用層
アーリーマジョリティ（Early Majority）：前期追随層
レイトマジョリティ（Late Majority）：後期追随層
ラガード（Laggards）：遅滞層 ビリオネア（大富豪）の人数 １０億ドル
*1位 724人 アメリカ
*2位 626人 中国
*3位 140人 インド
*4位 136人 ドイツ
*5位 117人 ロシア
*6位 *71人 香港
*7位 *65人 ブラジル
*8位 *64人 カナダ
*9位 *56人 イギリス
10位 *51人 イタリア
11位 *49人 日本
12位 *47人 台湾
13位 *44人 オーストラリア
14位 *43人 韓国
15位 *42人 フランス
16位 *41人 スウェーデン
17位 *40人 スイス
18位 *31人 タイ
19位 *30人 スペイン
20位 *27人 シンガポール
20位 *27人 トルコ. トップ40位以内に中国勢は7名。 テンセントの馬化騰氏、アリババのジャック・マー氏はおなじみ。 今回この2人より上の13位に入ったのが鍾睒睒氏。
中国最大の飲料会社「農夫山泉」の創業者である。
39位の張一鳴氏は、動画共有サービス「TikTok」を運営するByteDance（バイトダンス）の創業者。 その他、ECプラットフォーム「拼多多」、
物流会社「順豊エクスプレス」、家電メーカー「美的集団」などの創業者がランクインした。
世界的な株価高騰により2755人の億万長者が誕生し、過去最多となった
新しい顔ぶれとしては、医療従事者向けサービス「M3(エムスリー)」の谷村格氏、法律ポータルサイト「弁護士ドットコム」の元榮太一郎氏、
企業向けクラウドサービスを展開する「ラクス」の中村崇則氏、クラウド会計ソフト「freee」の佐々木大輔 インフォマート
業務提携や代理店商売に重点を置く方向に行ってるので利益率は悪くなって、昔のように高利益率に戻るのは不可能でしょう。
仕事のできない人が売り上げを伸ばして実績を作ろうとするが、実をいうと肝心な利益が激減してるという古い日本企業にありがちな売り上げ至上主義。以前のインフォマートにはこういうことなかったけど、長尾がこの悪しき風習を三井から持って来た。結果、会社で最も社歴が長く
創業メンバーの大島取締役営業本部長が去ってしまった。もう社長に諫言できる人がいない。長尾は取締役向け自社株報酬の導入を実施するなど、やりたい放題で歯止めがきかない状態。この状態で配当だけは減らすというのが信じられない。
欧米企業ならば、この手の経営者はすぐに解雇されますよ 世界のプロスポーツチームの資産価値ランキングを発表し、米プロフットボールＮＦＬのカウボーイズが５７億ドル（約６２１３億円）で６年連続の１位評価を得た。
新型コロナウイルス禍でも放映権料の上昇で上位５０チームの平均は昨年から９・９％増の３４億ドルと算出した。
２位、３位はともにニューヨークが本拠地の球団で米大リーグのヤンキースが５２億５千万ドル、米プロバスケットボールＮＢＡのニックスが５０億ドルで続いた。
４位はサッカーのバルセロナ（スペイン）で４７億６千万ドルだった。沢村拓一の所属するレッドソックスは３４億７千万ドルで２０位 アップルとサウジアラビアに続き、世界3位の規模で、サムスン電子の昨年の純益より2倍多い。
日本経済新聞は12日、2020会計年度のソフトバンクグループの純利益が4兆9000億円を超えたと報じた
ソフトバンクグループの純益は昨年、世界企業の中で3位に当たる。
1位は米アップル（円換算で6兆1905億円）、2位はサウジアラビア国営精油会社サウジアラビアラムコ（6兆1905億円）だ。
米マイクロソフト（4兆7882億円）、中国工商銀行（4兆7499億円）、ウォーレンバフェットのバックシャーハサウェイ（4兆5399億円）、グーグル（4兆2994億円）などを全てリードしている。
サムスン電子の昨年の純益（26兆4078億ウォン）よりは2倍近く多い。日本基準では歴代最大規模だ。 従来の記録は、2017年にトヨタが記録した2兆5000億円だった。 世界最大のベンチャーキャピタル（VC）である「ビジョンファンド」などを運営するソフトバンクグループは、投資の成果によって実績が「冷ややか」で推移している。コロナ19の影響
で世界の株式市場が暴落した19会計年度には、会社史上最大規模の9615億円の純損失となった。
昨年純益が急増したのは、逆に投資企業の企業価値が大きく上がったためだ。配達アプリ「ドアダッシュ」とインターネット商取引会社の「クーパン」が米国証券市場に上場して「大もうけ」した。
中国配車アプリ「ディディー」や東南アジアグラブなど、非上場企業の企業価値も大幅に上昇した。
昨年4-12月期の実現利益が2052億ウォン、評価利益が2兆5455億円に達する。 コロナ19の影響でデジタル化が急速に進展していることを受け、ソフトバンクグループが投資した情報技術（IT）関連企業の成長が目立っているという分析だ。
2017年にスタートしたビジョンファンド1号は計92社に投資し、昨年末までに10社の資金回収（エクシート）を完了した。 昨年発足したビジョンファンド2号もこれまで26社に投資した。
今年も投資した会社の上場が相次いで予定されているため、ソフトバンクグループが記録的な水準の純益を続けるという予想が多い。 青山フラワー パーク・コーポレーション
2016年12月７４，７億
2017年12月８０，１億
2018年12月 84,2億。。。。。1億5,600万円
2019年12月 87,3億。。。。。1億6,１００万円
2020年12月 78.7億 GDPは法人所得も含まれるから
田舎に工場が多い愛知や本社の多い東京が大きくなる
例えば大阪の郊外は住宅地なのでGDPはゼロ
愛知の郊外は田んぼや工場だからGDPはプラスになるだけ
都心の大阪市GDP＞＞＞名古屋GDPだからな
結局、郊外が住宅地の大阪、郊外が田んぼと工場の愛知の差 GDP は、個人消費、設備などの投資、公的需要（政府の支出）と純輸出（輸出から 輸入を控除した額）の金額を合計 経済成長率のもととなるＧＤＰは、民間投資・民間消費・政府支出・貿易収支の合計で決まります。中国の場合、ＧＤＰの40～50％を固定資産投資が占めます。
固定資産投資というのは、簡単に言うと、土地の上に立つ建物などの「ウワモノ」への投資です。
ウワモノをつくるには、コンクリートが必要になります。コンクリートの原料はセメントです。と言うことは、
セメント生産の動きを見れば、中国のＧＤＰの約半分を占める固定資産投資の実態をおおよそ把握できることになります 国の内需市場規模
米国 14兆5464億
中国 5兆6045億
日本 2兆7569億
ドイツ
イギリス
インド 1兆7295億
フランス
イタリア
ブラジル
カナダ
ロシア 8563億
メキシコ
韓国 7994億
スペイン
オーストラリア
インドネシア http://kanpo-kanpo.blog.jp/archives/32561293.html
第26期 決算公告
当期純利益：1億2,271万円
利益剰余金：16億4,269万円
https://kanpo-kanpo.blog.jp/archives/35306285.html
居酒屋「魚金」決算公告（第27期）
第27期 決算公告
当期純利益：▲7億4777万円
利益剰余金：8億9491万円 https://catr.jp/settlements/d0b01/138819
発表日 2020年01月31日
会社名 株式会社エスビーティー
純利益 7億5700万円 (▲30.87%)
利益剰余金 30億0500万円 (▲17.22%)
発表日 2021年01月21日
純利益 3億1200万円 (▲58.78%)
利益剰余金 22億5800万円 (▲24.86%)
https://kanpo.tremolo.work/disclosures/106357 【フォーブス誌『MLB球団の資産価値』】
※単位はドル
1位：50億0000万 ヤンキース
2位：34億0000万 ドジャース
3位：33億0000万 レッドソックス
4位：32億0000万 カブス
5位；31億0000万 ジャイアンツ
6位：24億0000万 メッツ
7位：22億0000万 カージナルス
8位：20億0000万 フィリーズ
9位：19億7500万 エンゼルス
10位：19億0000万 ナショナルズ
11位：18億5000万 アストロズ
12位：18億0000万 ブレーブス
13位：17億5000万 レンジャーズ
14位：16億5000万 ホワイトソックス
15位：16億2500万 ブルージェイズ
16位：16億0000万 マリナーズ
29位：10億2500万 ロイヤルズ
30位： 9億8000万 マーリンズ 海底撈は中国の「火鍋レストランランキング」常にトップにある有名チェーンだ。
ではなぜ、今回の大量閉店に至ったのか。張勇氏は2021年6月の決算会見で、「2020年6月時点で、コロナ禍は9月に収束すると考え、規模拡大のチャンスととらえた。それがアジアではいまだに収束する気配がない。今思えば当時の判断が楽観的すぎた」と判断の誤りを認めていた。
決算資料などによると、海底撈はコロナ禍でテナント料が下落したのを「投資の絶好機」とみて、逆張り戦略で2020年に544店舗、21年上半期に299店舗を新たにオープンした。つまりこの1年半で店舗数を一気に倍増させたのだ。
だが、中国では感染はさほど拡大していないものの、「ゼロコロナ戦略」の影響で、クラスターが発生すれば即営業に支障が出る状況が今も続いている。また、急激な規模拡大でスタッフの育成も追いつかず、経営効率やサービスの質も低下したという
海底撈の11月10日時点の時価総額は約1125億香港ドル（約1兆6447億円）で、今年2月のピーク時から4分の1まで落ち込んでいる ---破産の場合、会社資産が凍結されるとともに、借り入れに対して経営者が個人保証しているため、同時に自己破産となり、
個人資産もいわば没収されます。手続き中の収入は？
井戸 もちろん個人資産はすべて差し出しました
メルマガからの収入と、Twenty Nineからの報酬、それとさっきお話ししたお店から、わずかにいただいたりしていました。
住むところがなくて困ったとか、仕事を探さなくてはという切羽詰まった状況にはならずにすんでいます。
---金融機関との交渉は？
井戸 すでにリスケは実施していましたし、銀行の勧めで再建支援をする東京都の支援協会の元で再建計画を作ったりもしましたが、
どうも上手くいかない。そんな中で金融機関の一つが借り換えに応じてくれないと言ってきたんです。もういいかな、と
---負債総額は？
井戸 5億8000万円ほどです。
--そのくらい、なんとかならなかったんですか？
井戸 破産を決断したのは41歳。ちょうど厄年に入った歳でした 世界中のどの自動車メーカーも中国における販売を拡大する、あるいはシェアを伸ばすために巨額の投資をしているが、
フェラーリの戦略は少し違うようだ。長期にわたるブランディングで自分たちの価値を高め、
文化を根付かせるための戦略をとっているのが特徴的で、これらの数字はその表れのひとつともいえる。
例えばクルマ好きにはおなじみの「跳ね馬のエンブレム」。この使用を許可するライセンス＆マーチャンダイジングビジネスは、
フェラーリの重要な収入源ともなっている。クルマ単体に頼らず、「ブランド」自体を売る、
そして価値を上げる戦略である（実際クルマを手に入れられなくても手軽に「あこがれ」が購入できる等
「イタリア人以外で初めてフェラーリをデザインした」日本人・奥山清行氏の存在も、フェラーリと日本の特別な関係性、物語性を高めていることは確かである。
このように、日本ではすでにその文化、価値は理解されているという前提で販売戦略が組まれている。
一方の中国では、物語と文化が浸透しておらず、その途上にあるという認識がフェラーリ側にもあることが、
過去の発言からもうかがえる。喉から手が出るほど欲しく、魅力的な中国市場で、フェラーリが「あえて売らず」、さらにプレミア性を高めるしたたかな戦略をとっているのだ。 ワイン好きの知人はチリ産や南アフリカ産のコストパフォーマンスの良さを認めながらも、ここぞというときには、やはりフランスのボルドーやブルゴーニュ、イタリアのトスカーナなどのワインを開けることが多いといいます。幅はあれど、どれもなかなかの価格です。
ファッションに関心のない方でも、フランスのエルメスやルイ・ヴィトン、イタリアのフェンディやプラダなどの名前は知っているのではないでしょうか。数百万円もするにもかかわらず、生産が追いつかず数年待ちというバッグもあります。
バッグはバッグ、物を入れて運ぶという機能に変わりはないのに、日本製のしっかり作られた革のバッグの何倍もの価格で売れるのは、それだけの価値があると認める人が存在するということです。
スペックや価格を競うのではなく、その商品やサービスが持つ本質的な価値によって選ばれて、それにふさわしい金額を支払ってもらう。私の考えるブランドづくりのひとつのお手本がここにあります。
世界の人がその価値を認めるから、作り手にも十分な報酬が支払われる。その結果、職人が誇りを持って仕事に打ち込める環境が整い、さらに良いものが作られる。地域を代表するブランドとそこで働く職人は地元の人の誇りとなり、それにあこがれる若者や子どもたちが出てくる。こうした好循環がブランドとしての強さを確固たるものにしています。
では、日本製のバッグの品質や職人の技術が劣っているのかといえば、そんなことはありません。日本製の上質なバッグは、品質もデザイン面でも、世界のトップブランドにひけをとりません。でも、数百万円でそれを買おうという人はいない。技術や品質で勝ったとしても、ビジネスで負けているのが現状です。
工芸品の職人を希望する若者は少なくありません。しかし、その報酬の額を聞くと二の足を踏んでしまう。修業の名目の下に、将来設計が描けないほどの額しかもらえないケースが珍しくないから当然です。 国内主要ネット系企業12社の最新四半期売上構成比を、わかりやすくグラフにしました。ご活用ください
。・リクルート
・エムスリー
・Zホールディングス
・楽天グループ
・ZOZO
・MonotaRO
・サイバーエージェント
・メルカリ
・カカクコム
・GMOインターネット
・DeNA
・ミクシィ
https://twitter.com/company_hack/status/1462315485525991424
https://twitter.com/5chan_nel (5ch newer account) 花屋は経営を真面に考えられない面々が多いので、今から初めても勝機は大いにあるでしょう。 
