花屋さんの経営者様いらしたら、アドバイス頂きたいです。
そして花屋をたまにでも利用する方がいらしたら、こんな花屋いいなっていうご意見聞かせてくださいm(__)m
花屋をやりたいのですが……
花屋さんの経営者様いらしたら、アドバイス頂きたいです。
そして花屋をたまにでも利用する方がいらしたら、こんな花屋いいなっていうご意見聞かせてくださいm(__)m
★★★花屋@店舗運営板 その７★★★
フラワーアレンジメントのお教室通ってました♪だけじゃ無理だよ
ここを使う？
今週金曜日の２０日に全国の書店に並ぶ
第１章「お花屋さんのマーケティング」、第２章「お花屋さんの技術」、第３章「お花屋さんの実例集」、
第４章「お花屋さんなら知っておきたいこと」となる。正にお花屋さんの基本の”き”とも言える売場作り、
ラッピング講座、経営管理から日持ち保証販売など今必要な全てが解説されているともいえる。
これからお花屋さんを開く人にとってはマニュアルであり良き相談相手となり、
既に花事業にかかわっていいる人にとっては頼もしい参謀を得ることになると思う
実務経験無しでアレンジメント教室に通って開業しましたけど
そこそこの生活はできてますよ。
を展開するパーク・コーポレーション（本社・東京都）と共同で、町内産ダリアのインターネット販売を開始した。
１３日、町役場前で初出荷を行った。
同町によると、ダリアの産地直送販売は全国で初めてという。
これって福島だけど放射能大丈夫なの？
損得勘定をキチンとしてから開業したらいいかと。。
思っている以上に花なんぞ 売れるものではないです。
デザインに金を払ってくれるお客さんは０％と思ってください。
100円のプリを10個使ったら、1500円で売るくらいの根性なきゃできません。はい。
3年くらいがんばれば なにかわかると思いますので頑張ってください。
俺のアレンジした花束なんて通行人が皆、感嘆の声あげて褒めちぎったり、6、7m離れた所からその輝きと美しさで走って近寄ってきて見たりするぞ
花屋の99.9%は自分の美的センス勘違いし過ぎ。
ぜんぶありきたりのひな型で作っただけ。なんの感動も与えられない。
よくこんなんで花屋やろうなんて思ったよな、ってのが99.9999999%を占めているのが花屋の現実。
花や芸術に限って言えば、消費者は特別なものにしか金を払わない。
多くの花屋は自分達がそういう分野にいることを全くわかってない。
花屋だから花売ってれば売れるよね？買いに来るよね？的馬鹿感性MAXIMAX
マジレスするとさ
特別なものだから売れる場合＜＜必要で仕方なく買う
これだよね。んで、プリが必要になるのかとｗｗｗ
最低品質でもいいからできるだけ安くってものになる、
これ大資本の独壇場
最低品質ってなによ
消耗品で1回だけ使うものなら
それなりの品質で耐久性1回で製品作ればいいんじゃね？
大資本の独壇場とか言ってるのは負け犬発想ｗ
これをするには必然的に大資本が必要なｗ
おまえの理屈じゃ 金持ちしか節約出来ないってことだよなｗ
生産性を高めるコストダウン以外にも
ムダを省くコストダウンってのがあるのだけど 分かる？
日本語読める？ムズムズ難しいわ？ｗｗ
少量買うのと大人買いするの、
どっちのほうが安く買えるか考えればわかるだろ？ｗ
そもそもな、とっくに大資本が無駄なんて省いた上で供給してんの、
そういう大手が作った商品と正面切って競争する事わかってますか？
お前は大手がどんな無駄をしてくれると妄想してるんだ？
知識のない キミになに行っても理解出来ないだろうからｗ
もう許してやるよｗｗ
どんな無駄って多くは人に起因したものだよな 理解出来ねーだろな
ないの２１ｗ
人生おわってるｗｗｗｗ
わかりやすく例えてやるとゾウさんとアリ
確かに大きさ、力で言えばゾウが圧倒的、しかしゾウはゾウであるがゆえに
自分の体を維持するために大量のエサを食わねばならない。
小回りも利かない
アリは貧弱で簡単に踏みつぶせそうだが、食料の量が圧倒的に少なくてもやっていける、恐ろしく小回りが利くなどの利点がある。
巨大資本だから楽なんて考えてる馬鹿は死んだほうがイイ。
日本の小売り大企業がどれだけ血反吐を吐くような努力をしてるか全然わかってない。
自営業者というのは生粋の怠け者で社会不適合者が99.9999999999999999999%を占める。
巨人の手で作れる花束はやはり大きいし、力加減ができないので潰れる
小人の手で作る花束は細部まできめ細やかに作れるという利点がある。
自らが持っている利点に気づこうとせず、大資本を羨むだけの馬鹿は何をやってもダメ。
うちはトイレに造花を飾ってあるだけ
手入れしなくていいから楽だよ
開業考えてる人って年収いくらを想定してはじめるの？
事業携帯にもよるが最初の一年目は180万上がればいいな
二年目はその倍、三年目はさらに倍だ
どんなもんでしょ？
てか180～250くらいなんかね
店売りオンリーなら収入ゼロだろうね。
借り入れすんの？
趣味で儲からない事をやると納得した上ではじめるしかない。
売５2億8100万円 利益2億4000万円
一人当たり営業利益472,656円
業態にもよるけど粗利って35％くらいやよね？
商業施設トリアス久山 外資ファンドを取り巻く失望と疑念
http://www.data-max.co.jp/2013/10/07/post_16455_dm1504_2.html
最初の一年目はムリ
二年目でなんとかそのくらい。
つーかホント最初は来店客いないから。
集客をどう考えてんだ？
卸と店売りの比重で1200くらいは簡単だろうよ
400の粗利も簡単だろう
でも、400の粗利じゃ固定費 捻出できないよね。
家賃5万/月として60/年 10万なら120/年
水道光熱費 1.5/月 年18万 倍ばら36/年
車両経費やら雑費で1万/月 年12 3万なら 年36
ここまでで 残り308～208万
青色申告しても 年収250くらい
1200の売上構成 39が言うように店売りはほとんど0円に近いと思う。
大半90%が束卸としよう。どこに売る？直売所？
1束400円なら年間2.7万束 メイン物日4回で 70%売ったとして
物日1回あたりの束作りが5000束弱
これをつくるのに 1人1時間100束として50時間
平均値とれば実際は60～70時間。
物日1週間の6割の日数4日間で作りあとは配達、営業として
1日当たり12～18時間必要（実労働時間）
1人で寝ずにやる根性 or 一緒に寝ずに頑張ってくれる友がいる？
半数を人に頼むとすれば 1時間70束として2500束作るのに
35時間。 4日間なら1日9時間。2人で4.5時間。
時給800円なら2.8万 1000円なら 3.5万 1200円なら4.2
時給高くすると頭おかしいヤツが集まるからバランス大事にな。
軽4なら丸バケツ20束入りで30バケツ限界 600束
5000束を何か所に卸すのか問題。
宅配なら信用ないうちは運賃高い 正規運賃1600円前後/個口
箱50束入れて100個口 16万運賃。
単価 600円なら 6万
束卸はもっと大きくやっているところたくさんあるから慎重にな
売り先、卸先間違えるなよ。象さんにケンカ売るなら
正面から行くなよ。踏みつぶされて瞬殺だかんなｗ
規制は強化される風潮か？
緩和される方向か？
卸先はどちらの方向だろう？ 調査してみろよ
強化される風潮で そこで幅を利かせられるなら37の商売もしばらく安泰。
緩和される方向なら 価格競争になり粗利は低下する一方。
市場とか仕入れ先の風潮はどうよ？
実際に仕入れした時。思い通りの価格・等級でほしい数量が
簡単に揃うか？仕入れに1日費やしたら 上に書いた時間がなくなる。
妄想してみなよ どう？
この辺を妄想して 上手くいく絵が書ければ３７の計画でOKがんばれよ。
上手くいかなそうなら もう少し調査な。
仕入れが旨く（価格・等階級・数量）できて
価格競争にも耐えれるなら競争激しいところで数でかせぐ。
逆なら閉鎖的、談合激しい、自らコントロールできる売り先探せ。
自分に持っているスキルをキチンと見極めて
自分にあった相手を探すこと大切な。
商売だから 自分と相手がいる。複数の相手。
自分は変えられないのだろうから 相手は調査して選べよ
間違えると何やってもムダ。
自分がS極ならN極探す(磁石な）これは準備段階で出来ることだぞ。
あとで気がついても遅い。
活気があって店主が笑顔でイキイキやっていれば
店売りはおのずとついてくるよ。
それも、安定固定客がな。
うれねー やめてー涙 なんてところには客は近寄らない。
だから適正利益は商売存続に絶対必要だな。
赤字も計画で計画達成出来てればいいんじゃねーかな？
趣味はウザイから客集まらん。オタクが集まるだけ。
37がオタクならそれもイイかもだけどな
長くなったな スマン
当方業界歴は12年くらい（長けりゃいいもんじゃないですね）あるんでそれなりには
把握しているつもりですが 店長程度の責任くらいで実際お金のやりくりは
したことがなく（そこが一番大事(-_-;)）その辺がいちばん知りたかったのです
運転資金って やっぱし6か月分はいるのでしょうか？
開業には500万位かと ざっくり過ぎる数字を考えています。
経験業態 鉢物卸し 路面店舗店長 ショッピング店舗店長 ブライダル少々葬儀少々
束卸し 浅く広くは してきました。。
仕入れも顔だけはどこにでもある方なので（個人になるとそっぽ向かれるのかな）
鉢物おろし 市場 仲卸 隣の県の市場 資材屋
束の卸し先は 譲ってもらえるとおもうとこがあり
他力本願！？ 数年前は売上1000万ほどあったと思うが 今は600万位
なのかな・・・。
物日の人手 それほどかんがえてなかったですね・・。 すごく重要！！
ぼくは1日12時間は普通に働けるひとなので 自分の店なら18時間くらい
いけるんじゃと 思っております・。
まずは 家族の同意と 卸先の確保です。
今週中には 一歩踏みたいですね。。。
売価で1000～600万なら 納品原価20%落ちで計算
800～480万
物日4回で70%売上たとして 560～336万
1回あたり 140～84万
束320円の原価として4300～2600束で計算
残り48週で30%売上 3.5～2.1万/週
1日当たりなら 0.7～0.3万円
週２回仕入れなら 仕入れ予算 3.5～1.0万円
末締め 翌月末入金なら 最長６０日
市場の支払い １０日締め １０日後払いなら
単純に６回分の支払う余力必要。
1000～600万の売上なら感覚的には運転資金300は無いと不安。
独立すれば、彼らと競合するから。
卸先にとって、あなたと あなたのもともと知っている資材や卸先は同列になるから。
家族の同意。
何の同意を取る？
1000万とか非日常的な数値に惑わされてはいけない。
日々の1本1本の花に落としこんでシュミレーションしなければいけない。
上に書いた3.5～1.0万の仕入れで何が仕入れ出来るのか？
1日平均7000～3000円の売り上げで何が出来るのか？
季節変動を入れれば 1日1束も売れない事もある。
輪菊が1本60円したとき200本箱で1.2万する。どうやって調理する？
1日12時間働くのは結構だけど、いずれは疲れてきて出来なくなる。
どうやって、物日の人員や新規開拓を模索する？
経常がどうなるかじゃないのかね？
最終が赤字？黒字？
法人化するの？青色から？
それによって資金計画違うでしょう。
当然、取引先によっても違うけど。
どこまでやる？仕事。
1000万とかの卸だけ？ 1億目指す？10億にしたい？
それによって違うと思うよ資金計画は。
ただ、間違えなく言えるのは
経営として簡単なことは
１ 衰退していく
２ 売上を上げる
３ 利益を残して現状維持
この順番かな。会社って何かチャレンジしていかないと
衰退していくよ。現状維持ってのは一番難しいと思う。
売上上げて 利益は正比例しないけど 上げていくのが
一般的だと思うよ。
厳しいこと書いてるけど応援はしている。
開業前はやる気と期待感で満ち溢れてるから、上記の質問がイラっとするけど正に正論。
世の中ホント甘くない。
まず、卸しの売り上げは納品原価で６００万くらいかと・・・
でももっと具体的に季節指数とかで毎月のシュミレーションなど必要ですね
その辺の実績データは残してあるので まとめないと。。
今日は一人で店やってる先輩（みせだして８年）のとこでちょっと聞いてきたけど
店売りオンリーで一人でやってると１０００万売ればいい方だって、今は住宅兼店舗で
以前は家賃１０万のとこで営業していたので 固定費家賃１０万はきつかったと、、
今は家賃はいらないし、気長に楽しくやってるそうでした。。
実際の利益うんぬんは聞けなかったけど・・・。
厳しい業界だと思いますが、 ヤリタイデス！
ちなみに商圏？！ 人口は２５万くらいの田舎です。
車社会ですね。
ちなみに車って 今エブリワゴン乗ってるんですが やっぱ幌の軽のほうが
使い勝手いいですか？ スタンド、大鉢は載せにくいですね。。
ま 新たに買う金はないけど。。
あと、 寄せ植え、こけだまの講習とか公民館なんかでしてたので
その辺の需要は営業次第では見込めるかと・。 月1でもできれば。。
たぶん ぼくはあまちゃんなので きびしいご指摘お待ちしております。
運営責任者は虚偽説明の繰り返し
商業施設トリアス久山 外資ファンドラサールへの疑惑
http://www.data-max.co.jp/2013/10/07/post_16455_dm1504_2.html
600ですね。
物日1回105万
それ以外は週販3.75万
家賃10万はキツイってのが実体験で聞けてよかったね。
実際は経費計算するだけでも算出することができるよ シュミレーション大切
自宅兼店舗ってのはある意味 自社ビルで自社ビル保有者はある意味無敵ｗ
ちなみに正直私、厳しいことなんて１つも言ってないんですよ 本当は。
だって経営者ですけどね、日々こんなこと当たり前のように考えてますよ？
車とか設備はある物を使うところから始めるべきで
何も実績がない予測段階で設備投資はリスク高すぎます。
あと、物事は点で考えないで線で考えるようにします。分かる？
ちなみに私は、初期の作業台はキクの空き箱を折りたたんで作った。
商圏人口25万って言いますけど今、小売業は商圏人口を如何に小さく設定できるかを
競い合っていてコンビニなんてのは5000人に1店舗と言われてるのに
実際には3000人に1店舗くらいの出店をしているのが現状。
花屋ってのはどんなくらい商圏必要かと言うと
実際は商圏100万ないと切花はキレイに店売りで運営できない、これ経験値ね。
んじゃ、100万とか25万の商圏にどうやって自店をアピールするのか
大半の人に知ってもらう手法は？ ないですよね。
大手じゃないんだから折り込みやCMは不可能。フリーペーパーなんかに
乗せたって100万とか25万に対して効果あるわけがない。
花でも色んな商売あるだろうから
何の商売で まず最初に食べるために何をするか
中期的に長期的には
具体的にどういう方法で運営するのか。これすごく大切だよ。
周りを説得するためじゃなくて
自分のためにね。
会社辞めてみればわかると思うけど心細いよ？
自分の確固たる揺るぎない自信がないとだめよ。
経営者になるってのは自分の知識を切り売りするわけですよ。
んで、知識が豊富なのか
知識を求める人が大勢いるのか
知識が底をついたときどうするのか
↑分かんないよねぇｗ
とりあえず、自宅自室に
ブルーシートを敷き詰めて そこで束作って納めしますね。
週100とか200束程度でしょう。600なら。
週1回仕入れして2時間束作って 配達して
あとは週2回くらいメンテナンスに行ってって感じ。
んで、物日だけ売れるような直売所でもなんでも探しますね。
物日は寝ずに頑張って、それを何回か繰り返せば手持ち資金1000万超えますよね？
ってか、俺の起業パターンと同じなんですよｗ
春彼岸やってお盆やってその年の確定申告の収入欄が7000万くらいで
確定申告したりする時間を割くのもったいなかったし
消費税払うのイヤだったしｗ
資本金も1000万だと消費税即払う必要あるので500にして・・とか。
と、まぁ
数字見て、聞いて具体的な作業、行動レベルを想像できないとだめよ。
それは四則演算ですべて解決できるんだよ。
帳票持ってるからまとめるんじゃダメなのよ。
そんなのは時間かけるものじゃないです。
常にそう言うことを考えていないと。
そういう意味で経営者ってのは24時間経営者なのよ。
週休1日でも2日でも休みがあって
サービス残業しても 家に帰れば 仕事忘れられる時間があって
ってのはサラリーもらっている人の特権。
サラリーもらっている時はそれを苦行のように思うけどｗ
厳しかった？俺の書き込み。
転職とか 独立開業ってのは、勤め人が現状打破できる
突破口ではないのよ。新たな苦悩の始まりよ。
逃げ思考での 独立開業じゃ 生みのパワーには物足りないよ。
俺の書き込みなんぞ、アホかｗｗｗｗってくらいじゃないとねぇ
しばらく、進展がなく書き込んでなかっただけで
まだイキテマス！
厳しいとは思ってないですよ。
あと、ぼくにとって語弊はあるかもですが。。。 独立以外の道のほうが
逃げになる と思っています。（他業種への転職を舐めてるわけじゃないけど）
あと この書き込み誰がみてるかわからないのでもっとかきたいのですが
知ってほしいのですが 多方面に迷惑がかかるとなので・・・。
でも、まだイキテルので 進展次第書き込むのでご教授お願いします。
ちなみに友人（商売やってるひと）がうちの会社の社員にして花屋部門を立ち上げても
いいよ！（経営にはタッチせずスポンサー的なバックアップをするよという意味）
と言ってくれていますが。 彼とはいい友人関係でいたいので
お断りいたしました。。。、
また 報告します！！
経営にタッチしないということは金にだけ厳しいってことでもあるからね。
状況も分からずに厳しく言われると難しい。
人の集まるところ（61の言う）に出店するのは一理ある。
と、言うか大前提だな。
ただ、みゃおがどんな商売したいかによってだけどね。
葬儀はここらの地域はほとんど持ち込みできない式場ばかりで
提携してないと無理 ３０パーセント以上ぬかれるんかな。
病院は土地柄かもしれないけど お見舞い需要は一般の花屋さんにありますね
病院ちかくの花屋ってお見舞い需要はすくないです 車社会なので。。
夜の飲み屋さん関係は営業したりして少しは仕事もらえそう（もらえてた）
あるときで月１０万くらい年間１００万ちかく仕事くれてた店もありましたね
ほかにもある程度定期的に月に数万円くらいの店とか（ママじゃなく個人）
・・・。
自分はどうしたいのかってこと。
１．店を作って、お店にお客さんがたくさん来てくれて
いつかは店売りだけで商売できるようにしたいのか？
２．作業場兼店舗があって、花に携わる仕事をしたいのか？
３．束、スタンドなんかの納め仕事をしたいのか？
などなど、どんなことをしたいのかだよ。
シタイことは店売り 束売りはあくまで売上としてのベースですね
出来れば店売りオンリー 花鉢も切り花も苗ものも スタンド花なんかもしたいですね
下請け的な仕事 束や葬儀、ブライダルはできればしたくない 頭下げるのが
イヤとかじゃなく 自力で花を売りたいということです。
夢は植物園！！＾＾
独り言ですが
この業界って ぼくもたいしたことないですが・・・ 花のこと何にもしらない
人があまりにも多くないですか？ 配達先で育て方聞かれても ちゃんと答えられないとか
鉢に関して無知な人が多すぎる。
ごめん 途中またかきます・・。
後半の無知は100%同意。
「花屋」じゃなくて、「フラワーショップ」が多すぎる。
花の事知らないのはそうだろうね。
でも、商売にはあんまり関係ないかも。
んじゃ、あれじゃね？
とりあえず、プレハブ倉庫でも見つけて 束卸やら
スタンド下請けやら、いろいろ頑張ってみたら。
お金をためる以上に 仕事をつかむのが最初だよね。
仕事をつかんで、ある程度回せるようになったら
店舗構えて、在庫おいて、花屋を始めたらどうかな。
固定費を支える売上がないことには何も始まらない。
下請け仕事に立派なお店はいらない。むしろ自宅でもよいのでは？
とにかく、下請け仕事を頑張って、店を運営できるくらいの
売上とか利益をつかむべきだね。
店ありきじゃ、売れもしないのに経費ばかりだし
自分の見栄のために、やりたくもない下請けやってても不幸の連鎖になるかな。
ま、がんばってよ。
独立しても やりたいことなんで5年とか10年かけないと出来ないかも。
ずっと、出来ない人の方が大勢かも。
ちなみにうちの家賃は売上の1.5%くらいね。
家賃、一応数十万/月だから。
それでも、家賃高いなぁーって思ってる。
売上上げて家賃の構成比下げることしかできないから
仕事、がんばってるけどね。
なんか 格好なんてつけてる余裕なんてないし
続かない意味ないし、作業場をもってスタートが現実的かと思ってます
店ありきじゃなく 仕事ありきですね
スタンド下請けって・・・。 ここらじゃ二段で１００００円って相場です
８掛けで二段８０００円って めっちゃしょぼいかめちゃ薄利になりますね
束卸しもそーか（笑）
月数十万って年間１０００万無いんですか？？
今は店売りオンリーですか？
まずは下請け束卸し先を確保です！
それがなくてはスタートできませぬ；；
その分、数をこなせばいいわけですから。
数をこなすことで、仕入れ量が増えて 安く買える事にもつながりますよ。
束卸はもっと稼げるんじゃないですか？やり方次第と思いますよ。
手っ取り早く、近くにある道の駅とかに出荷できないですか？
誰か親戚関係とかに組合員の方とかいませんか？
物日、一発100万くらい稼ぐことを安定化出来れば
意外となんとかなると思うんですけどね。
誰も助けてはくれないし、苛められるでしょうけどくじけないでがんばりましょう
大手PB商品
例の束卸し確保できるかもの件ですが、（引退しそうなひとのスーパー３店舗を
譲ってもらえそう）昨日話ししたところ ３店舗で１５００万あるそうで（誇張してる感じはありますが）
粗利３３％～くらいの商いしてるみたい。 やっぱり引退も考えていたみたいで・・・。
譲る譲らないの話まではいきませんでしたが、自分の状況なども伝えて・・・。
今週には何らかの返事が来るかとおもいます！！！
物日は自由に価格あげてもいい店らしく 粗利も多く見込めて 年６００万位は
粗利としては残ってるそー（誇張？！） その花屋さんには以前の店の店長してる時に
切り花卸してあげてたから質・量ざっくりとは知ってるんです。
ぼくは市場直で仕入れられるから（たぶん）原価はその花屋さんより１割近く下げれるので
同じもの納めても 粗利は高く見込めると思います。
やっぱし 離さないかなー ＞＜
キーパーやカウンターなんかも買い上げさせてもらおうとは考えていますが。。
そのひとは９９パーセント束売りしか今はしていません。もう年金もらってるんじゃ～
ヤリタイ。。
もう一軒引退かんがてる店があり、２年後には店そのままで譲ってあげるよー って方がいます。
が！ 家賃８万でお客はそれほどついていなく（評判よくないかも・・）
で スーパー１店舗+稽古花少々+店売り で600～800万くらいなのかなー？
年金あるから楽勝だとか・・・。
バブル期にジャブジャブ儲けた方たちです(-_-;)
２年も待てないのと あやすいーのでもう以前にまた２年したらゆってって
かわしました（笑）
あー どーなるやろか。。
上の店だったら アリでしょ？？？？
１年後にならとかなら 待つ価値ありますよね？？
大手量販系？それとも地元で数店舗展開している企業なか？
それによりますよね。
テナント扱いの展開？それとも委託販売、売り仕切り方式？
束卸でも今の条件だと4種類になります。
１ 大手 テナント扱い
２ 大手 委託販売
３ 地域 テナント扱い
４ 地域 委託販売
テナントってのは、大手でも商品調達部門じゃない部署で契約を締結するので
意外と安定するわけです。
委託販売ってのは、好きなだけ持って行って売れた分だけ、仕入れしてもらう方式。
んで、大前提を忘れてるようですが
スーパー側が了承してくれないとどうにもならい。
むしろ、スーパーが了承してくれれば今すぐでも出店できますよね。
価格面は、競合とかの兼ね合いもあるし流動的じゃないですか？
じーさんが、譲ってくれるのは １００％あり得ないと私は思います。
1500万の仕事って じーさんのヒマつぶしにはもってこいだと思いますので。
年金じゃ足らない部分を 稼いでいるわけですからねー。
そもそも、じーさんとスーパー側とみゃおの3者で話し合い出来ないと無理かも。
価格競争→ 小売疲弊→ 業界再編→ 大手小売M&A →大手小売独占→大手小売とメーカー直取引→
大手PB商品
これ、負けパターンの典型的考え方なんだよね。
後ずけで仕事するタイプ
ファミマのコーヒー販売みたいなもの。
3店舗1500万くらいの店は、本社商品部バイヤーの腹一つで
今すぐにでも変更できるレベル。
委託販売形式なんかは各地域で力をつけ始めている業者がたくさんあるから
飲みこまれないようにしましょう。
正直ね、スーパー3店舗1500万ってのはものすごく、売れない店よ？
スーパー自体が競争にさらされていて
5年後とか10年後にどうなるか分かんないですよ？
水を差す気はないんですけど
1500って聞いたら 話半分で750、良くて1000って考えないとね。
独立考えるならまずは
月いくら あなたは必要なのかってところから。
20万？30万？
束卸 750～1000 30%として粗利200～300 月平均16～25万
不足分はどうする？
俺なら早朝か深夜にバイトでもするな。
バイトは単純作業の繰り返しで考え事も出来て金ももらえる。
つかさ、おれ独立する前の副業で束作ってたけど 1500なら夜なべの作業で
十分よ。嫁に名義だけ借りてやったら？
そうですねー
1500とはおもってないけどよくて1000万くらいかと最低でも３年前くらいは５００万ほどの
仕入れはおこしていたので。
もちろんバイトはするつもりではいますね。
スーパーは大手じゃなく 地域密着の５店舗ほどやってるとこです。
条件は地域委託ですね。マージンは20％ 欠品しなければ納品時間曜日など自由です。
売れるんなら価格設定もおまかせ 地域では少し高い方
中輪+小菊+小菊で298円が多い中、398円でやってます。 物日は500円～くらいに
値上げしてるみたい。
やっぱし ぼくはあまいですかねー そんなうまくいかないかー
もしジーさんから条件出されるとしたら どんなことが予想されますか？
どれくらいなら飲んでも問題ないですか？
今週中には何らかの返事があると思われます ＞＜。
売上 800 手残り 180とか暗算します。
私の場合。これ感覚的な話です。
実際はもう少し上を行くと思いますが私の計算はこうです。
ちなみに私の本業はそれです。
輪+小菊2本で298～398円は妥当なラインと思います。
地域密着5店舗はおいしいと思います。
物日の値上げはどうでしょうか。
売れるでしょうけど、お客に選択肢を与えてしまい
数量的に売り逃しが発生しませんか？
同一単価で数を販売した場合を試算して 手残りが多い方を選択する。
四則演算で答えが出ます。
束卸は真面目にやれば当初売上の２～３倍は直ぐに達成できます。
条件は単純に料率の話だけと思います。
あとは什器の貸出とかそんなものじゃないですか？
地元密着なら 店頭で鉢花やらせてもらったら？
セリ主体でお買い得品中心の品ぞろえで
小銭稼ぎをしたいとこ。今からならシクラメン5寸を700～800円で叩き売るような
商売も以外に稼げる。
それが先方に認められれば、駐車場にプレハブでも立てさせてもらい出店とか…
地域密着数店舗なら どこか1店舗を繁盛店に仕立て上げるべき
そこから色んな方向性が生まれてくる。
しかも大きい土地の花屋が１箇所あるのに周りに
病院は最近は持ち込みＮＧ、墓地も限られてるし、(大体そんなに花持ち込む人も居ない)、
この地区内で近所の人がしょっちゅう死んだり結婚式あげてる訳じゃないだろうし、
学校もほぼ花不要だし、開業も閉業も卒業も入学も退職もしてないだろうし、
顧客数と利用頻度からして近所の花屋が暮らしてける意味がわからない
アレンジ教室とかもしてないよ
どこからちゃんとお金が入るんだろう
花屋に限らずいろんな職種で見受けられるがな。
竿竹屋はなぜ潰れないか、だ。
金物屋さんが配達のついでにやっているから？
わかんない
仕入れ500万の売り先があれば、まずは仕入れ1000万を目指すこと。
どこの市場で買っているのか知りませんが
その市場の売上が10億とすれば1000万で売上1%を買ってくれる買参人になる。
パーセンテージが整数になりだす またはなる可能性を感じさせる
買参人には色々面倒を見てくれるようになります。
これは、長年取引をすることでも同じ状況になりますが、金額を挙げればより強固になる。
そしてその先は 経験値として10%を目指す。
実際に10%にしてはいけない。 ７～８％で止める。
そのラインに載ると 市場は特別扱いをしてくる。
これは、仕入れ単価を優位にする手法です。
仕入れと売りのバランスを考えて その時に見合った中期計画で進むとイイと思います。
これは、大きな分類で仕入ってものを考えるときにとる手法です。
日々の作業など細かく考えると
輪菊はココの産地とか、カーネーションはココとか
そうやって集中させたり、逆にそれを全くしない品目を作ったり。
だから １０００万を目指すとき
今取引している市場が自分に見合っておるのか？
よく考えるべき。
ただ、やみくもに取り扱い規模の大きい市場で取引するから
イイってものではないです。
200億とか250億扱っているような市場行って １０００万めざしても
相手にしてもらえない。
そう言うところでは億買えないと 難しい。
物流に関しても情報と同じく地域格差がほぼないので
市場のブランド力とかに惑わされないで。
買ってる人も足止めてる人も居ないし通販もやってない
売り先が一体どこにあるっていうんだろう
自分の土地でやったとしても生ものだから無駄に毎日赤字だと思うんだけど
生け花の花材に法人や病院の受付飾り、そこから発生する誕生日やお祝い、葬儀の花、友人知人からの注文、飲み屋街へのお祝い花、いろんな事してやってんだよきっと
ありがとう
色んな事してるんだとは思うけど79に書いた通りだよ
何か書き込み増えて うれしいですね
市場はかなり・・・ 過疎ってます。 いくらやろ？
ちなみに手セリです。たのしかったー。
鉢は市場より 卸し屋さんのほうが圧倒的に物量多いですね。
その鉢卸し屋にも在籍していました。
その卸が使っている市場を利用してせり買いがいいですね。
売上は定期的に確認しましょう。
情報調査会社を使うのも手です。
わずかなお金ですから
だとすれば すでに１％超えているから
７％くらい目指すといいです。
１％超えてるなら より大きな市場（取引相手）も模索を忘れずに
きっと、品揃えなどで満足できるようになります。
当時の店では3000万くらい買付してました 隣の県の市場からは500万位かな
今は市場経由のネット買付がおおいみたいですね ぼくはネットは見るだけで
担当者に先取させるか セリで買ってました
鉢物の市場は片道2時間の市場なので・・・
店にもよるし、チャンスロスが全くなかったわけじゃないと思いますが。
年間とおして10～15％なら御の字ですよね。
ちなみに束卸しだと 原価率って何％が理想で 現実は何％でしょうか？
ぼくは理想40％ 現実55～60％です。 マージン抜いた納品原価と仕入れ原価で。袋って5円
くらいですよね。
あと結束機って50万くらいするってほんとですか？ 以前に業者さんに聞いたら50万と。
セロハンテープで止めるよりいいですよね 50万も高すぎると思うけど・・・。
セロハンは＃30？＃40？ 素朴な疑問でした。
HC（ホームセンター）じゃ切花単独で10～20％バラツキが多い。
10％以下の場合、品ぞろえの絞りこみがあるはず。
原価率？粗利のこと？
298円売りの束なら 物日以外で100円以内 物日で160円かな。
んだから 原価率なら30～50％以内。競争激しくなってきたり
数量を集め始めると物日で70％くらいまでは上昇。
でも、取引先を選定すれば70％を超えないよう組み立てられる。
分岐点計算して自分が出来る範囲を計画したらどうでしょう。
セロハンは、業界ではスリーブと言います。
私は＃40使ってる。 透明度が落ちるが 花のロスが少し減る。
後は個人の好み。
バーコードプリンターはネットで検索すれば10万前後のモノがあるから。
結束機単体は50万くらいするよ。普通。
でも、手で加工して結束機で結束って生産性落ちますよ。
同一ライン、同じ高さ、ひとが動かずにするには輪ゴムとセロテープが一番効率よろし
セロテープはセキスイの16mm ５０M巻きが一番コストパフォーマンスがよろし
次は３５M巻きな。
安い資材は作業性が落ちる。
動作原理勉強して、生産性高めること考えるとよろし。
輪ゴムは某ホームセンターの輸入品の100g単位75円ってのがあったけど
各店売価違うからなければ500gとか買うとよろし
スリーブは厚さも重要だが幅も重要な 既製品300とか250をどうやって
使うのか。ボリューム損なうとイイ花もクズに見える。
サイズピッタリがいいぞ。
スリーブ屋と直取りが原則な。資材は資材やから買ってはだめ。
輪30円 小菊30円X２本 ３本９０円で ２９８円売り
これがレギュラーの基本な
物日は
輪３８円 小菊orマム３８円 １１４円 ２９８円売り
これが理想。相場と直取り組みあわせて黄金比率といか
我慢出来る比率を早くつかめ
相場１本では自分の努力と無関係に収益が増減する。リスキーだ。
イイ時ばかりはない。
最低でも…って視点で取り組め
がんばれ、俺はもの松１０万と千両１５万本に埋もれてｄんｄぬんｃづんくえんｄ
ｗｗｗｗｗｗｗｗｗｗ
ウイルスとかないから安心してね。
http://handbills.web.fc2.com/
本当に花好きな女がやってるような店もあれば、とにかくお店をやりたかったのよって感じのもあるし。
売上高 59億8300万円 52億8100万円 -
営業利益 3億5000万円 2億4200万円 -
経常利益 3億5100万円 2億4000万円 -
当期利益 1億8300万円 1億1500万円
今後の需要の動向如何によって、受け入れることのできる能力も変化するが、他分野からの転換、また海外からの輸入を考えると、
消費量は増加するものの販売価格の上昇は見込めず、かえって低下傾向に拍車がかかるものとみられる。現に花卉産物のどれを捉えても、価格は相対的には着実に低下しつつある。
国内各地では花卉を対象にした基盤整備が進んでおり、今後の競争は激化する傾向にある。加えて海外からの輸入は増加する見込みで、これは畜産製品、野菜にもみられるところである。現在は南方からのラン類など、
オランダからの球根、およびその切花などがその中心であるが、バラ、カーネーションを始め諸々の切花の輸入が行われつつあり、しかも生産地も多様化しつつある。
今後発展途上国での産地形成が進むものとみられ、輸入品、即高級品という図式にも変化が生じる可能性がある
また作付け面積も市況によって変動しやすく、わが国の市場価格が欧米に比べて不安定である一因になっている。
このように概観してくると、わが国の花卉産業が未だ流動的な状況下にあることが明らかになってくる。アメリカではすでに切花の多くは海外からの輸入に依存しており、国内生産が有利な花壇苗、鉢物の大規模生産にシフトされている。
一方、オランダを中心としたヨーロッパでは、基盤整備の充実とコストダウンによって生き残り策が進んでいる。ただし航空網の発達によって流通網は徐々に変化しており、アフリカなどに新しい産地が形成されつつある。
わが国の周辺には花卉生産が未発達である発展途上国が多く、しかもそれらは豊富な労働力にめぐまれている。今わが国の花卉産業も、このような周辺環境に確実に影響されるものとみられる
また、すでに全国第５位である花壇苗が示すように、輸送性が大きなポイントになり、また機械による省力が容易で、
かつ雇用機会の多い地域ほど成立しやすい分野での可能性は高いと考えてよい。ただし、この分野でも今後産地間競争の激化は不可避であろう
何に利用すんの？花を加工して物できんの？
刺身の上のタンポポみたいなもんだろ
特に人知れず行う善行は陰徳と言われ、天に貯金をすることになります。
陰徳は徳の中で最も尊いもので、何倍、何十倍となってわが身に戻ってきます。
一日一善、してみませんか？
スマートな募金、スマボ。
http://www.dff.jp/
環境教育へのクリック募金
https://www.kankyo.sl-plaza.jp/bokin/
クリック募金～みんなの支援で明るい未来を～by JWord
http://www.jword.jp/campaign/charity/
兵庫県肢体不自由児者協会
http://hyoshikyo.com/c-bokin.aspx
大阪市 市民活動のためのクリック募金
https://www.clickbokin.city.osaka.jp/corporation/
いわて被害者支援センター
http://www.iwate-vsc.jp/
各種自社ブランドを運営するパーク・コーポレーション。
生花小売業を中心に幅広い事業を展開し、20年以上の連続増収を実現しています。
現在運営している花の自社ECサイトの売上を
3倍まで引き上げる改革を行っていきたいと思います。
あなたにお任せするのは、 より効果的に実店舗と連動、売上を向上することができる
ECサイトの運営・企画業務。
「よりサイトの集客を上げるために、新しいデザイン会社に依頼しよう！」
「日々のアクセス数や流入経路のデータから新しい施策を考案できないかな…」
「こんな企画があれば実店舗とコラボできるのでは？」
そんなあなたのアイデアや意見を、
青山フラワーマーケットのブランド成長のために発信してください
たしか小佐野賢治さんの本だったと思うのですが、「興行をやるなら日銭部門を持っておけ」ということが書いてありました。
プライベート・セクレタリーの有料会員も徐々に増え、会社が軌道に乗り始めて１年ほど経った頃、ある本の「企画会社は日銭部門を持っておくべき」というくだりに目が留まりました。
要はキャッシュフロー経営の重要性が説かれていたのですが、当時の仕事といえば【準備期間→イベント開催→入金】というサイクルで、何かのアクシデントでイベン
トが中止になれば当然キャッシュは止まるわけで、とても安定した経営とはいえません。そんな経営リスクに気付いた私は、ストック収入を生む商材を探し始めました
● 売掛・買掛の部分でのキ ャッシュフローの問題もお花屋さんにはあまり関係ないのですか？
法人需要を中心にやっているとよくあると思うんですけ れども、僕等ほとんどが個人の方を対象としていますのでほぼゼロといっ ていいでしょう。 貸し倒れもゼロですね
たとえばWEBサイト制作で、納品後に制作費用が支払われ、キャッシュが一気に入ってくる。しかし1回のみである。
“ストック型収入”は、一気にキャッシュが入ってくるわけではないが、少しずつ収益が増えていくモデルで、たとえば携帯電話、スマートフォンなどがある。
今後の売上予測が立てやすく、利益を新たな投資にまわすことも容易である。
雇用されている場合もフロー型ビジネスといえます
フロー型ビジネスは、単発でその都度仕事を請け負う形のビジネスです。飲食店や美容室、ゼネコンなど、常にお客を取ってきて、手を動かしていないと収益に結びつきません
ストック型ビジネスは、電気料金、携帯電話、サーバー代など、仕組みを作って、契約者を増やしていけばいくほどお金が入ってくる形のビジネスです。
フロー型ビジネスとは違い、仕組みさえ作ってしまえば何もしなくても収入が蓄積されるため、非常に安定感があります。
フロー型ビジネスとストック型ビジネスを投資に当てはめるとすれば、フロー型はキャピタルゲイン狙いの投資、ストック型はインカムゲイン狙いの投資と言えます。
基本的にフロー型というのは、物を安く仕入れて高く売る事を目標としていますし、ストック型は、価値のあるものを作って使用料をいただくことを目標としています。
今では輸出は抑制すべきものであり、輸入こそ伸ばすべきものになっている。
十年前には日本は経済の流れ（フロー）こそ成長したが、経済の蓄積（ストック）は
まだまだ貧しいといわれていた。ところが今では、日本人の一人当たりの
資産は、アメリカ人の三倍以上にもなっている。鉄鋼や造船が基幹産業だったが、
今では衰退産業になっている。歯科医はよく儲かる職業だったが、今はもう
過剰だ。工業用地は不足していると思われていたのに、今では全国に十億坪もあまっている。
長谷川慶太郎、、。、キャッシュフロー」とは、たとえば製造業者ならば、売り上げの金額から生産に必要な全てのコスト
（賃金、原材料の購人価格、生産設備の償却等々）を差し引いた金額から、さらに借人金の支払い金等々を差し引いて残った経常利益を、「現金」の収支で示すものである。
つまり、「キャッシュフロー」が「赤字」ということは、その企業の資産が「現金」から「物」に代わっていることを示し、
反対に「黒字」ならば、資産の重点が「物」つまり「固定資産」から「現金」、すなわち流動性の高い資産に転化していることを示す。
「デフレ時代」において最も重要なことは、この「キャッシュフロー」を極力「黒字」にしていくということである。
企業の持つ資産内容を「固定資産」から「流動資産」に転化させる努力を怠れば、文字どおり「勘定あって銭足らず」という状態になってしまう。
帳簿上いくら経常利益あるいは最終利益が「黒字」であっても、現実に資産内容が「固定資産」拡大となっていれば、
必ず大きな「値下がり損」がそのなかに含まれており、そうした経営状態の事実が、「キャッシュフロー」の「黒字」と「赤字」に表れるのである
逆転する見込みである。このことは単に、需要の構造や生活の形態を変えるだけ
ではない。過去の蓄積で生活する消費者を増やし、未来の成長に期待する人口を
減らす、つまり社会全体がフロー経済からストック経済に変わるのである。
温暖湿潤な風土に恵まれた日本は、フロー経済の社会であった。伊勢神宮の
社殿が二十年に一度建て替えられることに象徴されているように、住宅も道路も
家具、装身具の類も、フロー型になっている。その日本が、生産よりも蓄積の大きい
ストック社会を迎えるとなれば、社会環境と人間心理に重大な変化が起こるだろう。
生産組織に属すことのなくなった純粋消費者としての高齢者群の膨張は、この国が
はじめて経験する静かな革命である。
売上高
47億円（2007年12月期見込）
38億4700万円（2006年12月期実績）
31億8000万円（2005年12月期実績）
経常利益
7億3800万円（2007年12月期見込）
6億9000万円（2006年12月期実績）
4億8800万円（2005年12月期実績）
総資産20億7200万円
株主持分12億6000万円
一休
発行済み株式総数 29,399千株 29,849千株 297千株
総資産 10,272百万円 10,027百万円 8,933百万円
自己資本 6,517百万円 6,261百万円 5,832百万円
旬の花を素材に日本の得意な技術、こだわりで差別化してお店を立ち上げると同時にパリのお客様の嗜好や技術を吸収するのだそう。
フランスでは５店舗出店を目指し、２年後を目途にニューヨークへの出店を視野に入れ、更にはアジアへの進出を目指すと記事にある。パリのお店の初年度売上目標１億円（目標は高く！）。
日本流サービス、技術で差別化を図り、更にはお店の出店を人材研修の場として捉えているのに感心する
当時、イベント企画の仕事で取引があったモデル事務所からヒントを得たという。
「花屋から独立した人で、腕はいいんだけど、営業力が足りなくてうまく仕事が回っていないという人たちがたくさんいたんです。
そこで、花の業界誌に『フリー・ケア・スタッフ募集』と小さく載せたら、予想以上に応募が集まった。これだけの人材のデータが集まったから『ちゃんと売り込まないと！』と思って、知り合いの広告代理店の仲間や不動産関連の仲間に売り込んで、CM撮影の仕事や、
マンションや家のリフォーム後のショールームなどに、『花と人』をセットで使ってもらえるようになったんです」
フラワーアーティストを派遣するという仕事は、ブライダル関係や雑誌など、その噂を聞いた幅広い業界からも声が掛かるようになっていった。
次第に、パーク・コーポレーションの主軸事業は、イベント企画から花を主体としたコーディネイト業へとシフトしていく。
すべて受注後仕入れですから、ロス率はゼロ。花市場への仕入れ行く時は、電車、もしくはタクシーを利用。さらに無店舗ですから、経費が抑えられ、利益率も非常に高い。
そんな無店舗事前予約の商売を続けていくうちに、広告代理店や雑誌社などからも声がかかるように
また、無店舗で花を販売する事業も好調に推移していきましたが、ロス率がないというメリットは、機会ロスというデメリットも生み出しているわけです。
注文後仕入れは安全なビジネスですが、急なオーダーには対応できないということ。「今日、あの花をこのくらい届けられないか？」。そんな問い合わせが増えていたこともあり、在庫も確保できる店舗を出すことを決めました
「自分の可能性を信じて、現在の能力水準よりも高いハードルを自分に課し、その目標を未来の一点で達成すべく全力を傾ける。そのときに必要なのは、つねに『思い』の火を絶やさずに燃やし続けるということです。
それが成功や成就につながり、またそうすることで、私たちの能力というのは伸びていく」（同書59ページ）
「欲、すなわち私心を抑えることは、利他の心に近づくことです。この自分よりも他者の利を優先するという心は、人間の持つすべての徳の上で特上、最善のものである」（同書154ページ）
「人間が本当に心からの喜びを得られる対象というものは、仕事の中にこそある。（略）働くことで得られる喜びは格別であり、遊びや趣味では決して代替できません。まじめに一生懸命打ち込み、
つらさや苦しさを越えて何かを成し遂げたときの達成感。それに代わる喜びは、この世にはないのです」（同書158ページ）
は面白いなぁ、と思った事です。売り掛け金が無いと云うのは、商売の理想で
す。パチンコ業界の例を引くまでもありません。幅は薄くとも、現金。 （幅は薄くとも、現金）
しかし、客がはいらないと、どうにもならない。
故に、 ≫ ５０ 「 ブランドの国民的な認知（バイク王？ ああ、たし
か中古バイクの買取だったね）」
待っていれば、お客さんの方から、と云ったイメージですかね。
指導者たる者、自分を戒め、お手本を見せるのが当然の事！
このような社長は糾弾されて当然だと思います。
東京ＭＫタクシーの従業員の皆さん、頑張って下さい。
１、利益率の高い商売
２、在庫をできるだけ持たない商売
３、月極めで定額の収入が入る商売
４、大資本の要らない商売
2014年 19,287百万円 307百万円 186百万円 143百万円
2013年 20,150百万円 269百万円 120百万円 94百万円
2012年 20,768百万円 -92百万円 -227百万円 -62百万円
2011年 24,056百万円 862百万円 802百万円 441百万円
2010年 24,176百万円 732百万円 ::::::::::::::::312百万円
2009年 23,502百万円 671百万円 ::::::::::::::::251百万円
2008年 24,588百万円 1,904百万円 :::::::::::::::847百万円
2007年 20,379百万円 1,604百万円 :::::::::::::::740百万円
2006年 16,709百万円 1,265百万円 ::::::::::::::::616百万円
2005年 12,084百万円 750百万円 ::::::::::::::::::414百万円
2004年 9,708百万円 86百万円 ::::::::::::::::::::50百万円
2003年 8,360百万円 544百万円 573百万円 330百万円
2002年 7,093百万円 581百万円 600百万円 367百万円
2001年 3,998百万円 163百万円 175百万円 96百万円
2000年 1,868百万円 43百万円 42百万円 26百万円
フラワーショップ「青山フラワーマーケット」を展開するパーク・コーポレーションに自分を売り込み、２年前に入社した。
すぐに新ブランド「ｐａｒｋＥＲｓ（パーカーズ）」のブランド・マネジャーを任された。コンセプトは、花と緑による空間のデザイン。植物の世界もデザインの世界も未経験の梅澤が、個性豊かなクリエーターたちを率い、仕事を指揮することになった。
「めちゃくちゃ気をつかいましたよ。でも、僕には他の人が持っていない経験がある。常識が通用しない分、『最上級の素人』でありたいと思ったんです」
音楽業界で学んだ「新商品の売り出し方」と、楽天で培った「ビジネスの勝ち方」を武器に、情報を発信し、クリエーターを選び、プロジェクトを進行させる。できあがった作品は、見て瞬間的にかっこいいかどうか、“素人の目”で評価する。重視するのは、過程よりも結果。
技術的なことは、顧客には関係ないからだ。これまでにオフィスやホテル、マンションのほか、羽田空港のラウンジや東京駅も“緑化”してきた。
新ブランドの２０１４年度の売り上げは、前年度の２.３倍に増えた。今年度も堅調に伸びている。当初、５人だったメンバーは３５人になった。
6月末現在の負債総額は、第一中央汽船が1196億800万円、スターバルクは568億5900万円。
発表によると、海運市況の低迷したことで用船料の逆ザヤなどから損益が悪化。欧州危機や中国の経済成長鈍化、新造船の資金負担増から自力再建を断念、民事再生手続開始の申し立てとなった。
東京証券取引所は、第一中央汽船の上場廃止を決定。9月29日から10月29日まで整理銘柄に指定し、10月30日に上場廃止となる
PBR（実績1.25倍
売上高 123,790百万円 152,586百万円 129,246百万円
営業利益 -16,343百万円 -9,164百万円 -20,030百万円
経常利益 -14,256百万円 -4,366百万円 -20,128百万円
総資産 62,917百万円 79,730百万円 78,469百万円
自己資本 16,094百万円 10,248百万円 7,394百万円
資本金 --- --- ---
有利子負債 --- --- ---
自己資本比率 25.6% 12.9% 9.4%
ROA（総資産利益率） -3.73% -17.02% -40.06%
ROE（自己資本利益率） -20.20% -152.58% -198.10%
総資産経常利益率 -19.99% -5.52% -24.97%
当期利益 -2,660百万円 -13,459百万円 -32,301百万円
販売会社.販社
自社の製品を販売させる目的で出資・設立したメーカー資本系列の卸売企業。メーカーが 100%出資する場合もあるが，流通系列化の一環として系列卸と共同して設立する場合もある。
販売会社に対しては価格や売り先などの売り方をコントロールすることができるほか，製品知識や必要な技術サービスを消費者や小売業者に提供しなければならないときに，そのメリットは大きい
「いいモノ」を作り（無印良品）、売ればいい。こういう考えであって、無形のサービスを提供するという思想ではない。
広告をプッシュ型で出しまくれば「モノ」が売れると思われていた時代の産物が西武の「おいしい生活。」だった
https://crmg.me/w/5983
西武帝国の興亡～会社は株主のものか
http://www.nikkeibp.co.jp/style/biz/topic/seibu/060123_1st/index.html
ラ・スイートは大阪市天王寺区に本社があるラブホテルチェーンの株式会社ファイングループ。
アルモニーアンブラッセは名古屋市西区に本社があるブライダル、ホテル、住宅販売を手掛ける株式会社ブライズワード。
ラブホ経営のノウハウしかないファイングループだから、ラ・スイートのコンセプトはラブホ＋広いテラス。
アルモニーアンブラッセの主力事業はブライダルで、ホテル事業はその延長戦にしか過ぎない。
アルモニーアンブラッセで式を挙げれば、当日にスイートルーム宿泊があてがわれる。
新婚初夜に相応しい部屋作りが必要であり、必然的にラブホチックな部屋構えとなる
ファインをバカにしている奴が多いが、ラブホテル（ファッションホテル、レジャーホテル、ブティックホテル）は儲かるぞ
1 高い営業利益率（収益性）
→「宿泊」よりも「休憩（２～３時間コース）」で利用する人が圧倒的に多いから１日の稼働率は300～400％
→営業利益率は40％以上（製造業は8％が精一杯）
2 高い参入障壁（地域独占が可能＝儲かる）
→個人経営の割合が90％でマーケットシェア１％以上の大企業が無い
→「旅館業法」「風俗営業法」「ラブホテル規制条例」などの法規制があって、好き勝手に建設できない
→建設反対運動が発生しやすいので、好き勝手に建設できない
→業界自体のイメージが強烈に悪くて胡散臭い臭いがプンプン漂っているので国内・外資関係なく、有名企業はイメージ低下を恐れて参入できない
3 不景気に無茶苦茶強い
→人間の本能である「性行為」は不況に左右されない
4 運営コストが無茶苦茶安い
→社員は店長以下数名だけ後は全員パートやアルバイトだから人件費を大幅に圧縮できる
→清算機の導入等、自動化が進んでいるため人件費圧縮が可能
ちなみに、ラブホテルがあるのは日本以外には韓国、台湾のみ
ドアノブやセメントといった資材を１日中動かすこと。その単純作業の繰り返しに耐えられず半年ほどで辞めている。
次に「営業を学ぼう」と入社したのが、バブル景気の追い風で勢いがあった不動産会社。「出社すると朝礼があり勢いを感じました。ロールプレイングで営業トークに磨きをかけ、クロージングのテクニック
といった営業の基礎を身に付けました。また『お客様の前ではコートは着るな！』といった営業としての振る舞い方も、この会社で指導されました」
倉庫作業から一転して、営業としての基礎を徹底的に叩き込まれた。この厳しい環境で鍛えられた経験が、加藤氏のバイク業界における成功をもたらした。
「主な仕事は不動産を会社経営者などに売ることでした。当時、私は10代後半でしたから、年配の経営者相手にプレゼンするのはかなり大変なことでした。
それ以前にアポが取れませんでした（笑）。１日300から400件もの電話を掛けるのですが、なかなか社長につながらないのです
特に加藤社長は、不動産会社やバイクショップなど一貫して「個人向け営業」に携わってきた。「業界が異なったり、
相手が個人・法人どちらでも、営業のノウハウの９割はほぼ同じ」と語る加藤社長だが、個人営業に携わっている読者のために個人営業を攻略するポイントを聞いた。
「個人営業では顧客に満足して頂くことが特に大切。それができれば自然に数字は付いてくるものです。顧客満足を実現するためには、お客様が何を求めているか聞き出すことが先決です
1.事前準備
2.アプローチ
3.ヒアリング
4.プレゼンテーション
5.クロージング
そして、この流れの中でも重要なポイント【アプローチ】です。そして次に重要なのが【クロージング】
テクニックとして物事を伝える方法や、話の聞き方はありますが、根底にあるのはやはり熱意ではないでしょうか。
素直さがあり、周囲のモチベーションを上げられるといったことなどを総括して呼んでいます。具体的には部下のせいにしない、部下の成長を喜べる、
そのために本気で叱れるなど人のために行動できるかということです。通常人事考課では、上位役職者になればなるほど基本的な心構えはあって然るべき、
ということで評価のウエイトが低くなるものです。しかし、当社の場合は役職が上がってもその心構えを忘れていないかを主にチェックしています。当社でおこなっている360度評価も、人事考課では特に重要視しているところですね
新卒の場合は説明会、グループディスカッション、人事担当面接、各部門のマネージャー面接、役員面接の5ステップがあります。一次面接では「入社後にどんな業務に取り組みたいですか？」
といった未来を問うような質問をしてフィルターをかけています。逆にマネージャークラスの面接では過去を掘り下げ、
素直さや自立心を確認するようにしています。面接では「今まで学業以外に一番一生懸命に取り組んだこと」を聞くことが多いです。ただし、一番目は用意されているケースが多いと思いますので、
一つだけではなく、複数確認するようにしています。またエピソードごとに何か学びがあるはずですので、それを伺います。
そのエピソードは少なくとも１日以上前に起こっているはずですから、面接までの期間に学びを活かしているかどうかも事実として確認するようにしています。学んでも実行出来ていなければ単なる夢物語のようなものですからね。
平均株価が２％近く上昇したことを勘案すれば、大幅下落である。介護事業の売却は８月にも一部で報じられたが、
売却先が損保ジャパン日本興亜ＨＤでほぼ固まったことが分かり、市場は“材料出尽くし”と判断したようだ
ワタミは２期連続の赤字。２０１５年３月期は１２８億円もの巨額赤字を出し、今期も最終赤字ならば債務超過に
陥る可能性があったため、それを避けるための“切り札”が介護事業売却だった。金融ジャーナリストの小林佳樹氏がこう言う。
「売却額は２００億円前後といわれています。ワタミはとりあえず今期を乗り切ることができても、その先は厳しいでしょう。
成長余地があるとみられていた介護事業を売却してしまえば、あとは苦戦続きの居酒屋チェーンと高齢者向け弁当宅配しかありません。
居酒屋用に自社栽培している有機野菜は、介護施設や弁当宅配でも提供していますが、そうしたシナジー効果もなくなります」
■最終手段は渡辺美樹オーナーのＭＢＯ？
特に居酒屋事業は深刻だ。サラリーマンの節約志向に加え、短期間にメニュー増減と価格設定を
上下させたことが裏目に出て、既存店売上高は今年８月まで４１カ月連続で前年同月の実績を下回っている。
ものすごいスピードで不採算店の閉店を断行しなければ立て直しは難しいが、すでに前期１００店を閉鎖しているし、
上場企業だから急激なリストラはやりにくい。ブラック企業のレッテルを貼られているからなおさらだろう。
「メーンバンクの横浜銀行は、今のところ、メンツにかけて追加融資するようなそぶりを見せていますが先行きは不透明です。
みずほ、三井住友などほかの融資銀行の反発も考えられるし、横浜銀は東日本銀行との合併
も控えているからムチャはできないと思います」（小林佳樹氏）
「残る方策は創業オーナーの渡辺美樹氏にＭＢＯ（経営者が参加する買収）してもらうしかない」
と冗談交じりに囁かれ始めているが、ＭＢＯする気があるなら、とっくに政治家を辞めて、経営トップに返り咲いているはずだ。
３月末に９５億円あったワタミの現預金は６月末には５３億円に減り、自己資本比率も６．２％まで低下してしまった。
虎の子の介護事業を手放すことで、いよいよ「倒産」の２文字が現実味を帯びてきた
15年11月期第3四半期累計(14年12月-15年8月)の経常利益(非連結)は前年同期比28.0％増の2億3800万円に伸びたが、通期計画の3億8300万円に対する進捗率は62.1％にとどまり、4年平均の88.1％も下回った。
会社側が発表した第3四半期累計の実績と据え置いた通期計画に基づいて、当社が試算した9-11月期(4Q)の経常利益は前年同期比19.8％増の1億4500万円に伸びる見通しとなった。
直近3ヵ月の実績である6-8月期(3Q)の経常損益は2700万円の黒字(前年同期は5300万円の赤字)に浮上し、売上営業損益率は前年同期の-1.9％→0.1％に改善した。
「青山フラワーマーケット」は、特別な日に立ち寄るだけの花屋ではなく、日常使いの花を提案するという立ち位置。
材料を買って料理をしなくても良いし、フレンチを食べにいくほど気取らなくて良い…。そんな、デパ地下にある「惣菜屋」のような存在を目指した花屋は、まだパリにはないのではないかと思っています
７月１日から施行された資産１億円以上に対する含み益への出国時課税からも理解できますが、
マイナンバーのスタートもあり、今後は、がんじがらめの課税体制というのを引く方針ではないでしょうか。
日本でお金もちになるためには、現状、会社を作り、上場させることしかありません。
なぜなら、上場時創業者売り出しにかかる株式売却益は２０％の課税だけで済むからです。
それ以外で通常のオーナー社長が、富を作るには高額税のおかげで相当の時間がかかります
売上高は、バイク買取事業で販売台数や平均売上単価が下落したため、同6.8％減の133億8700万円と減収だった。バイク買取事業の販売台数が前年同期比3.2％減の8万9787台と前年割れとなった。
バイク小売事業の販売台数は同1.9％増の7048台と微増だった。
収益では、バイク小売事業での平均粗利が増加したのに加え、販売費・一般管理費の抑制に取り組んだ結果、経常利益が同27.7％増の2億3800万円、純利益が同60.9％増の1億3200万円と増益だった。
売上高 営業利益 純利益
2004年 339,999 *63,954 31,365
2005年 383,973 *56,692 33,884
2006年 448,819 *70,355 40,437
2007年 525,203 *64,963 31,775
2008年 586,451 *87,493 43,529
2009年 685,043 108,639 49,797
2010年 814,811 132,378 61,681
2011年 820,349 116,365 54,354
2012年 928,669 126,450 71,654
2013年 1,143,003 132,920 90,377
2014年 1,382,935 130,402 74,546
2015年 1,681,781 164,463 110,027
(株)しまむら業績推移（単位：百万円）
売上高 営業利益 純利益
2004年 300,572 20,584 10,755
2005年 326,285 23,685 12,751
2006年 362,936 29,918 17,379
2007年 392,170 33,369 18,824
2008年 411,963 35,003 19,841
2009年 411,805 33,415 19,050
2010年 430,612 36,957 21,734
2011年 441,052 39,848 23,507
2012年 467,362 43,954 25,213
2013年 492,097 45,555 27,523
2014年 501,898 41,868 26,583
2015年 511,893 36,823 23,288
くだらない会社を比較しているのは
お止め安馬鹿か
お止め安
バカか
ひひひひひひひひひひひひひひひひひひひひひひひひひひひひひ
刃か
馬鹿
何が面白い
この開始艶の物かこ
バカかこ
理由は、転売益と家賃収入、そして、一番大切なことは、担保となるべき資産をたくさん持つことによる金融期間からの格付けUP、これが大切です。
特に、与信増に基づく資金調達というのは基本的にレバレッジをかけることなので、資本主義の本質を活かすことになる。
お前さんたちが2ちゃんでボヤいて情けないこと書くから、
客も舐めた態度とるんだよ。
客だってスマホで2ちゃんの書き込みみるし、ググッてくるからな。
どこの税理士事務所でも仕事の結果変わらんとなれば、
価格競争になるのは必然。
だからこそ！
この事務所が高いのは意味があると根拠なく思わせなきゃならんのに、
お前さんたちが事務所の内情を暴露してボヤくから。。。
ただでさえ、東京じゃあ、クラウド会計ソフト導入するから、
顧問料安くしてくれと言われ始めてるのに。
今以上に、税理士は凄いんだという尊敬がなくなり、曖昧な漠然とした権威がなくなり、
裸の状態が晒されている。
秘すれば花だよ。
503 ：名無しさん＠そうだ確定申告に行こう：2015/03/08(日) 21:55:02.23 ID:uLQi+7Yv
童貞の思考かよｗ
504 ：名無しさん＠そうだ確定申告に行こう：2015/03/09(月) 00:35:34.44 ID:Kp22jsjv
所長がこの時期に2ちゃんw
505 ：名無しさん＠そうだ確定申告に行こう：2015/03/09(月) 12:33:44.42 ID:NhlPI/sT
今の時期に所長があたふたしてる事務所はやばいけどな。
うちはあと９件だけど、６件は返答待ち、３件がまだだけどすぐ終わるやつ。
いつも２月に入ってみんなフルで動いて３月はじめには大方終了して、出来の悪い客が３月に入ってちらほら持ってくる感じだわ
ID:2d6zvZbN(1)
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http://www.infocart.jp/e/34707/58078/
ちょっと大きい会社だったから、新人研修みたいなのがあったの。
会社の保養所に行って、みんなで研修を受けるの、泊まって。
会社に入る前の花業界の漠然とした大きい外枠と、接客っていうことをその時教わった。
でも、その時私にはその接客がいやらしく見えて、「お客さんに付加価値をつけて売りなさい。」って言ってたんだけど、その「付加価値をつける。」っていうのが、欲しくもないものを無理やり売っているみたいで嫌だったんですよね。
そんなのはいやらしくてできないと思って。
最後に感想文みたいなのを書かされるんです。
その時に「接客が嫌だ、そんなことはしたくない。私はお店じゃないところに行きたい。なんか物を作るところに行きたい。」って、きっとあの時の私だから、まっすぐな気持ちで書いたのね。
会社の人達は読んで、「あー。」って大変だったと思う。（笑）
でもそうしたら、それをちゃんと聞いてくれて、そうじゃない部署に配属してくれたの
http://kigyouka-sakaba.com/archives/kigyouka/miki_otake/
「先進的な部品を開発しその部品を元に特徴的な商品を生み出す」流れと、「商品に使われることで部品の目標が明確になり性能が向上する」という循環の中で成長するといったものです。
上記電卓と液晶テレビの関係がスパイラル戦略の好例です。電卓という特徴的な商品を生み出した結果、ディスプレイに液晶技術の必要性が生まれ、液晶技術という先進的な開発により、液晶テレビが誕生するといったものです
1 :
海江田三郎 ★
2016/01/21(木) 16:57:34.09 ID:CAP_USER
http://www.itmedia.co.jp/news/articles/1601/21/news113.html
東京証券取引所は1月21日、はてなのマザーズ上場を承認した。上場予定日は2月24日。証券コードは「3930」。
2001年7月に近藤淳也氏（現会長）が設立。京都に本社を構え、
ユニークなネットベンチャーの先駆けとして知られた。ソーシャルブックマーク「はてなブックマーク」
やブログサービス「はてなブログ」などを運営するほか、法人向けサービスも手がけている。
昨年7月時点の登録ユーザー数は450万人、月間ユニークユーザー数は5400万人。
上場で約3億円を調達（想定発行価格は1株当たり700円）する見通し。
資金は人材採用やデータセンターのサーバ増設、京都と東京のオフィス拡張への設備投資、広告宣伝に活用する。
有価証券報告書によると、2015年7月期の売上高は前期比23.8％増の10億9457万円、
営業利益は70.1％増の1億7286万円、13.4％減の最終利益は5516万円。
コンテンツマーケティングサービスで広告売り上げが堅調だったほか、「はてなブログMedia」
サービスが大幅に拡大した。コンテンツプラットフォームサービスも広告や課金収入が堅調だった。
創業者の近藤会長が発行済み株式数の66.33％を所有する筆頭株主。従業員数は89人（パート・派遣など23人）。
業容拡大に伴い、直近1年間で従業員が24人増加しているという。平均年齢は31.9歳（平均勤続年数3.2年）、平均年間給与は507万円。
•利益剰余金 △1,288千円
•当期純損失 1,288千円
1期目で損失128万円というのは飲食業と店舗数で考えてもかなりの好条件だと思います。
資産額12億円、流動と固定の負債で9億6千万円。
利益剰余金ベースでの赤字という事は営業利益ベースでは黒字でてるかもしれませんしね
俺の株式会社・2015年2月現在資本金277,500,000円
34店舗（海外香港店含む）10業種
・2014年10月 （第二期）
売上高 7,419百万円 経常利益156百万円
・従業員数従業員数858名 （うち社員428名）
・日本スキー場開発 日本駐車場開発 56万株 18億3904万円
・Ｇｕｎｏｓｙ 木村新司 210万株 29億3664万円
福島良典 5万株 7600万円
・イトクロ 山木学 169万株 30億76万円
（後日27万3900株を市場外で処分 4億8633万円分追加）
・ツバキ・ナカシマ 近藤高規 112.48万株 16億8720万円
インタートラストコーポレートサービス 8507万株 127億6140万円
左から上場企業名、売り出しに掛る創業者株主、売却株数、売却額となる。この中で最も大きいのが、最後に挙げたツバキ・ナカシマに登場するＰＥ系インタートラストコーポレートサービスだ。発行済み株式の90％以上を保有している形だから、ここの意向が強い。
ツバキ・ナカシマは鋼球の世界的優良企業として広く知られているが、一度は野村証券系の投資ファンドによって非上場化し、株式がセカンダリー市場で米プライベートエクイティのカーライルに90％以上の株式がわたったという事情がある。
自然とイグジット方法を模索することになり、売却か上場かという有力な選択肢は上場ゴールを作り出す背景があった。今回はその約半分を売り出した。今後、残りの半分をどう売却するのか？ 潜在的な売り圧力を持つ存在で在り続けていく。
2007年1月 野村証券系ファンド「ＮＰＦ」が1046億円で買収しＭＥＢＯで非上場化
2011年3月 米系ＰＥカーライルがセカンダリーにてで387億円で買取
2012年9月 再上場申請を東証に行う（後に取り下げ）
2014年11月 1株あたり178.85円の配当実施を決定、総額で70億円
2015年12月 東証に再上場を果たす
事業も財務も両面で超優良企業として知られていたが、突然の非上場化、さらには8年ちょっとでの再上場は不可解ではある。非上場化の狙いを会社は、海外生産と流通拠点を整備することだとしており、そのパートナーにカーライルグループを選んだとのことだ。
イグジットとして再上場は有力な選択肢に入っていたことだろう。途中経過は非上場化していることもあるが、かなり複雑だ。それでも最終的には、カーライルと、創業家出身でシンガポール在住の近藤氏が16億8720万円ほどの売却益を得た。
業績も一見すれば伸びているように見えるものの、会計が日本式からＩＦＲＳに移行しており、のれん償却をする必要がないために、実質的には間引いて見る必要がある。不可解な非上場からの再上場となったが、ＰＥと創業家はしっかりと利益を確保した。
昨年の赤字決算の発表と役職の退任時期が近かったために憶測を呼んだ。ｇｕｍｉ以来の上場ゴールではないか、との指摘が出たが、ツバキ・ナカシマととはスケールが違う。
日本スキー場開発は、日本駐車場開発の子会社からスタートし、いわゆるスピンオフ上場となる。株価こそ下落しているが、上場後の業績推移は底堅い動きをしている。
イトクロは創業者山木学氏が約35億円分の保有株売り出しを行い、個人の金額としてはかなり大きい。メニコンの田中英成社長の80万株、13億3600万円よりも遥かに大きい。
上場後も業績は上がっており、株価も上昇している。創業利益も得ているものの、また新たな飛躍のきっかけにつなげているようだ。
上場ゴールとは、時間軸をいつまでにするかが難しく、いつの時点と比較するかで変わってきてしまう。
また、他で目立った所では、リッチメディア、ネットマーケティングが上場申請を取り下げている。
後者は創業社長が約7億円の売り出しを行う予定だった。そのままＩＰＯをしていれば、上場ゴールになりそうな勢いだったが、取り下げで難を逃れた。
↓
②なんで労働者は搾取されるんだ？→それは資本家が生産設備を持っているからだ。…資本主義
↓
③じゃあ生産設備を社会(国家とかコミニュティ)で持とう。…社会主義
↓
④社会が生産設備を持った状況で、生産性が効率化し、機械が人間のかわりに何でも出来るようになり、
人がそれほど働かなくても良くなった。…初期共産主義
↓
⑤さらにイノベーションが進んで世帯・個人単位で極度に効率化された生産手段(人型ロボットなど)を所有できるようになり、 人がそれほど働かなくても良くなった。…超共産主義
社会主義(共産主義)と資本主義は、自由主義、民主主義の下では共存可能。
現に漁業組合や公営企業は生産設備(手段)を社会(コミニュティ)で持つ社会主義そのもの。
ソ連＆中共は、全体主義と社会主義(共産主義)を混同させ、かつ、失政まで行わせることで人々の社会主義(共産主義)に対する信望を失墜させ、社会主義(共産主義)を潰すために資本主義の権化であるアメリカによって意図的に作られた国家。
実は冷戦っていうのはまったくの茶番。
こういう記事を書かせて得をするのも国家
諸悪の根源は各国政府にある
http://toyokeizai.net/articles/-/59238?page=2
スタート14億５４６０
グリー、11億２１９５
サイバー6億７６５９
一休、、1億９２６３
クック、４７３４
バイク、３９２２
カカク、２５１８
エーアイ２４８２
駐車、、１９８１
俺のフレンチ
第3期決算公告
当期純利益 8,691万円
http://i.imgur.com/JplAPoK.jpg
第1期は128.8万の赤字
どんどん出店してて出店費用がかなりかかってるはずだけど赤字額は小さく飲食店にしては驚異の数字
第2期は8864.5万の黒字
2年目にして黒字化
テレビCMを撃つまでもなく知名度も高いし連日賑わってる
ここまでは100点中120点付けれるレベルで優秀
資産は29億円
負債は23億円
第1期は資産12億負債9.6億でうまいことコントロールしてんなって印象
やる気と情熱のある方のみ、お願いします。
http://good-hill.xsrv.jp/?id=91222
http://www.infocart.jp/e/62888/58078/
大前研一が、税理士の集まりで
「海外で税務申告の仕事無くなったって内容」
を言った動画
くそ面白い
お勧め
【大前研一】今後税理士はいらなくなってしまう？！
https://www.youtube.com/watch?v=Hi-ZYEUkTaI
法人事業 青山フラワーマーケット アネックス設立
2013年売上64、5
2014年売上69.1
2015年売上71,5
ベンチャーとかぁ いま ＴＶで宣伝してる企業 ほとんど 電通や在京メディアとか 出資を口実に 奴隷・乗っ取り やられてる。
日経で紹介されたとかぁ
電通などが ＴＶのＣＭで宣伝してるとかぁ・・・・・・・・・・・・・全部 同じ手口。
ベンチャー企業の 典型的な 乗っ取られ方。その見本みたいな 乗っ取り劇。
出資受けるたびに 役員レベルで 受け入れて、そいつらが 芋ずる式にお友達推薦しては 役員会議のメンバーをどんどん 乗っ取りメンバーで埋め尽くしていく。
電通や リクルート 日経など・・・・・・・・こいつら 自分たちで ＩＴベンチャー立ち上げないで 姑息に乗っ取り ベンチャー企業を私物化していく。
情報８９３の手口と 同じ。
日経は ＴＶで活気のある ベンチャー企業、特集で宣伝してるけど、 それら ほとんど 既に ハイエナ手法で自分たちが手を付けた ベンチャー企業 ばかり、だから。
まぁ 自作自演で。
自分たちは 技術を乗っ取るだけ。 如何にも 新技術の開発が日本を救う？？ みたいな 番組宣伝やってるけど 内実は 単なる 乗っ取り８９３．それが日経。
裏で ベンチャー企業の株 集めては 、乗っ取り画策し
それを 株式分割で ２０倍くらいに希釈して 銀行やお友達などに 売りつけて カネとお友達を増やし 役員会議を乗っ取る？！
気が付いたら 創業者は 裸の王様。あとで 役員交代議案提出しても だれも その提案に賛同せず、
ちょっと待った！ といって こういう 乗っ取りキャピタルの社長が ちゃぶ台返しして その議案提出した 創業者の解任を提案して追い出す。
もう ３０年前からの手口。
最低賃金 ６９３円、平均 ８０１円 ◆ 日本
最低賃金 １５３４円、平均 １９０９円 ◆ オーストラリア
最低賃金 １３１２円、平均 １６４８円 ◆ モナコ
最低賃金 １１８０円、平均 １５００円 ◆ ニュージーランド
最低賃金 １３２９円、平均 １５８３円 ◆ サンマリノ
最低賃金 １１７６円、平均 １４１４円 ◆ オランダ
最低賃金 １２４５円、平均 １４８３円 ◆ ベルギー
最低賃金 １５１８円、平均 １８０８円 ◆ ルクセンブルク
最低賃金 １１６０円、平均 １３８２円 ◆ ドイツ
最低賃金 １３８２円、平均 １４０７円 ◆ アイルランド
最低賃金 １２４５円、平均 １３５０円 ◆ イギリス(２０２０年までに１７２８円に）
最低賃金 １３１２円、平均 １５６２円 ◆ フランス
最低賃金 １１３０円、平均 ？？？？円 ◆ カナダ
最低賃金 １９１７円、平均 ？？？？円 ◆ デンマーク
団体交渉（例マック）１６５０円・・・・ ◆ スウェーデン
国民の９割が２５００円以上・・・・・・ ◆ スイス
最低賃金 １０７２円・・・・・・・・・ ◆ ＮＹ（２０１８年～１８５０円）
最低賃金 １２８７円・・・・・・・・・ ◆ ワシントンＤＣ（２０２０年～１８５０円）
最低賃金 １３４８円・・・・・・・・・ ◆ シアトル（２０１７年～１８５０円）
最低賃金 １５０２円・・・・・・・・・ ◆ カリフォルニア州
業 績
決 算 期｜売上高｜利益金
2005年3月｜60億円｜4億7千万円
2006年3月｜62億円｜4億円
2007年3月｜65億円｜4億円
2008年3月｜70億円｜5億円
2009年3月｜88億円｜8億7千万円
2010年3月｜95億円｜9億円
売上高 160億円（2012年3月期実績）
※グループ連結決算
ーーーー 2012年12月 2011年12月 -
売上高 59億8300万円 52億8100万円 -
営業利益 3億5000万円 2億4200万円 -
経常利益 3億5100万円 2億4000万円 -
当期利益 1億8300万円 1億1500万円
ーーーー2014年12月 2013年12月 -
売上高69億1100万円 64億5900万円 -
営業利益3億600万円 3億9000万円 -
経常利益3億1400万円 3億9800万円 -
当期利益1億9100万円 2億2900万円
2015年売上71,5
30億30百万円 （2011年7月期・単体）
36億40百万円 （2012年7月期・単体）
51億85百万円 （2013年7月期・連結）
59億50百万円 （2014年7月期・連結）
66億42百万円 （2015年7月期・連結）
連結売上高（千円） 5,185,433 5,950,126 6,642,371
経常利益,,,,（千円） 274,955 251,962 480,905
当期純利益//（千円） 119,656 168,740 295,764
現在の年間売上高は約15億円になる。
毎朝5時30分に起床し、社長自ら、毎朝、築地に出かけて魚介類を仕入れている。
金原氏が全店舗分を一括して自ら仕入れる
2014年12月12日
従業員数 550名
資本金 1,000万円
売上高 4,000,000,000円(2013年度実績)
年商:38億円/2013年度
44億円（2014年度）
全く儲かっていないと思うよ。いずれ、行き詰るでしょう。
大体が、岡野が個人の趣味で始めた会社の寄せ集めでしかない。
ＯＧＩグループ会社の経営陣は、ほぼスタッフサービス時代の
岡野の取り巻きで占めている。人材派遣業しか知らない連中で
どうやって新しい事業が出来るというのか。素人集団もいいとこ。
転職を検討している人は、考え直した方がいいですよ。
この会社って投資事業だのＭ＆Ａだの飲食店コンサルだの酒蔵の再生だの
格好のいいことばかり並べ立てているけど、質より量の弾丸式営業しかノウハウのない
元スタッフサービスの経営陣では無理だろう。
株売却で１７００億手に入れた岡野の完全な道楽会社にしか見えない。
スタッフサービスの時と同じで経営に飽きたら投げ捨てられるのが落ちだな
ＯＧＩグループも注目株だ。グループ傘下のアイランドホテルズ＆リゾーツが、ゼクスからアコーディアに渡った那須グリーンコース倶楽部を買収したが、このＯＧＩグループのオーナーは人材派遣大手・スタッフサービスの創業者である岡野保次郎氏。
スタッフサービスをリクルートに売却した際に手にした1700億円を元手に、投資事業会社など多数の企業を傘下に持つ。軍資金の額が大きいだけに、今後の動向が注目される。
アーバンコーポレイションから札幌クラシックなど８コースを取得した事業再生ファンド、ＡＣキャピタルも、空前のファンド不況の最中に買っただけに注目株。
新興不動産会社の参入で行き着くところまで高騰したゴルフ場価格。一転下落に転じ、新たな顔ぶれを加え、買収戦線はまた新たなステージを迎えたと言えそうだ。
2015年 35,787 16,808 17,167 10,890
2014年 29,814 14,680 14,774 9,066
2013年 23,276 11,616 11,611 7,090
2012年 18,463 9,010 9,017 5,267
2011年 16,803百万円 ↑ 7,861百万円 ↑ 4,579百万円
2010年 13,047百万円 ↑ 5,465百万円 ↑ 3,187百万円
2009年 9,713百万円 ↑ 3,936百万円 ↑ 2,271百万円
2008年 6,941百万円 ↑ 1,930百万円 ↑ 1,307百万円
2007年 4,887百万円 ↑ 1,304百万円 ↑ 856百万円
2006年 2,921百万円 ↓ 780百万円 ↓ 417百万円
2005年 2,138百万円 ↑ 790百万円 ↑ 478百万円
2004年 1,256百万円 474百万円 274百万円
2003年 0,603百万円 218百万円 220百万円 127百万円
2002年 0,257百万円 099百万円 102百万円 053百万円
2001年 0,123百万円 015百万円 013百万円 007百万円
・2015年2月現在
34店舗（海外香港店含む）10業種
・2014年10月 （第二期）
売上高 7,419百万円 経常利益156百万円
・従業員数858名 （うち社員428名）
創業者で、現在、創業会長兼最高顧問の安田隆夫氏（66）の持ち株状況が変化していることがわかる。
安田氏は、これまで安田氏個人、安田氏の資産管理会社「安隆商事」、公益財団法人「安田奨学財団」などで計17・32％を保有していた。
その比率は以前と同じ。
今回、変化したのは、安田氏個人の持ち株比率が４・８％が〇になり、もう１つの資産管理会社「ディーキュー ウィンドモーレン ビーヴィ」
にその４・８％分がそっくり移ったこと。
実は昨年12月28日にも「大量保有報告書」が出されており、安田氏個人の５％分が前出「ディーキュー」に移動。
要するに、この間、安田氏個人９・８％のドンキ株がそっくり「ディーキュー」に移動し、安田氏個人分はまったく無くなったということだ
16年11月期第1四半期(15年12月-16年2月)の経常損益(非連結)は5億円の赤字(前年同期は3.5億円の赤字)に赤字幅が拡大した。
直近3ヵ月の実績である12-2月期(1Q)の売上営業損益率は前年同期の-10.2％→-14.7％に大幅悪化した。
＠＠2015.11 18,412 234 332 172
予想2016.11 19,132 265 356 207
＠＠前期比 +3.9 +13.2 +7.2 +20.3 ％
→修正資本主義・社会民主主義化
→法人税率激増
→大手企業の本社租税回避地化
→ネット企業による社会保険サービス拡充
→ネット企業のバーチャル国家化
→土地に縛られた国家の解体
吐露している。やることがやることだから風当たりが
強いのか、新規参入者を増やしたくないのかなんなんだろ
経常利益、当期利益も前年とほぼ同水準である。売上高は３期連続の減少、利益は減益傾向に歯止めがかった格好だ。
営業外収益により経常利益が嵩上げされているのも前年同様である。有利子負債は２億円余り増加し、35億円を再び超えた。販売の鈍化を表すように棚卸資産は、売上高に反比例して増加している。
ストーンマーケットの仕入れ部門的な存在である（有）ナカムラインターナショナルの業績推移を見てみよう。
こちらはストーンマーケットに反して、2011年まで赤字基調だったが12年６月期に黒字転換を果たした。
売上高は11年から13年まで20億円程度で横ばい推移していたが、14年６月期では売上高が17億円台に落ち込み、再び赤字転落した。
実質的にはストーンマーケットへの販売のみが事業内容であり、同社の業績低下の煽りを受けたようだ。このため、営業損益段階から赤字となっている。
ストーンマーケットも採算性の悪化が進み、ナカムラインターナショナルも採算性が悪化するという状態は、
今までになかった状態だ。過去のナカムラインターナショナルの赤字の時期は、その間のストーンマーケットが好調な業績を残していることから、実際は黒字にすることも可能だったはずだ
アベノミクスは高級宝飾品の売上高を押し上げているが、同社のようなミドルクラスのアクセサリーには、必ずしも追い風になっていない。円安基調はコスト増加の要因にもなる。ただ業界関係者によれば、
そうした景気や経済動向よりも、材料となる石の相場形成が進んだ影響が大きいと言う。「天然石のアクセサリーが出始めた時期は、仕入れる石の価格も本当に安かった。
ところがアクセサリーとして認知され販売市場が出来上がったことで、石の価格も徐々に値上がりし相場形成されていった」という
約３億円圧縮されている。逆にナカムラインターナショナルの有利子負債は13年６月期の３億円台が14年６月期では５億円台になっており約２億円増加している。
ナカムラインターナショナルの売上のほとんどは、ストーンマーケットに対するものであり、実質的に両社は一体と看做すことができるため、両社の財務内容を合算したほうが分かりやすそうだ。
ストーンマーケットとナカムラインターナショナルの有利子負債の合計金額は13年期が40億1,380万円、14年期が39億976万円と１億円余りの圧縮だ。
これに対して２社合計の現預金の推移は、13年期が９億5,203万円、14年期が７億4,790万円と２億円以上減少しており、借入金の返済以上に現預金が目減りしている。
２社合計の総資産は80億4,561万円、純資産は33億1,575万円であり、総資産に対する有利子負債依存度は48.6％、自己資本比率は41.2％となる。やや借入依存度が高いが、
自己資本比率の水準は、まずまず良好だ。ただし、こうした数値には流動資産に含まれる30億円超の棚卸資産が寄与しているためで、売上が減少局面に入れば、
現金化のスピードが鈍ることで徐々に資金繰りの悪化を招くことになる。同時に借入負担の重さも増していくため、積極的な店舗展開で増加した借入金は大きな足かせになる可能性がある
売上は884億円、営業利益36億円、特損が184億円が響いたため、純利益は167億円の赤字のようです。
特損の内容が正確にはわかりませんが、かなり額が大きいですね。また新株予約権111億円分がありますが、幹部に対するストックオプションでしょうか。
ちなみに2016年1月28日にLINEが公表した2015年通期の売上額は1,207億円（前年通期比40％増）でした。
これは今回の決算は連結ではなく、単体のようです。
「LINE」は月間アクティブユーザー数（MAU）が世界2億人を超え、LINE事業単体では43％増の1105億円となっている
競売での購入は債権債務問題のカタがついていないなど、後からどんな難題が降りかかってくるかもしれず、素人が簡単に手を出せるような案件ではない
このトラブル解決の見返りがテナントビルでの共存共栄だったと見る。
「紳助は、『会長は見返りを求めなかった』といった。それはそうです。組長が直接的に手を出すようなことはしない。ただ、紳助はビル4棟を所有し、寿司屋や鉄板焼き屋を経営しているんですから、
解体、建て替え、内装、備品、清掃、管理などどんな仕事だってK会関係者が絡める。そのあたりを徹底的にチェックしてきた」（府警4課関係者
東心斎橋１丁目に、2000年8月、まず約100坪の土地を取得し、2年後に5階建てビルを新築した。そこに直営の寿司屋を開店。
土地の前所有者は、借金まみれで身動きが取れず、競売になる寸前に紳助が任意売買で購入した。
そのため、しばらく買い手がつかなかったんですけど、紳助さんはその物件に目を付け、
1000万～2000万円ほどまけさせて、約5000万円で購入しました」（地元の不動産業者）
そんないわく付きの物件を購入したのも、紳助ならではの読みがあったからだという。
実はこの辺りは新しいコンドミニアムが次々と建ちはじめている人気上昇中の地域なんです。紳助さんが買った物件も、
水道管さえ修繕すれば何の問題もなく、数年後には、その価格は1億円以上になるといわれている超優良物件なんですよ」（前出・不動産業者）
大手不動産会社のように一等地の土地を安い時期に購入すれば、あとは建設会社にビルを建ててもらい、テナント集めも管理もアウトソーシングすれば企業は永続する。
しかしネット企業には、一等地の土地に当たるものがありません。積極的に考えても、消去法で見ても人材がすべてです
メンバーは東宝など映画会社、フジテレビなどテレビ局、電通、JR、WOWWOW
その他の大手企業。あなたが個人的に参加して、1億円出資、収益は10％の分け前
と仮定する。この映画の興行収入が15億円だとすると、
半分は上映する映画館がもっていく。映画館も、電気代、クーラー代、掃除やメンテも
しなくちゃいけないし、従業員の給料も払わなくちゃいけない。ほとんどの映画館は繁華街に
あるから家賃が高い。映画のフィルムは1本200万円で映画館が買うが、デジタルディスクならもっと安い。
それでカネが必要だということで、映画館が半分の7億5000万円を持っていく。
もう半分の7億5000万の10％、これがあなたの取り分7500万円。
1億円出資だから2500万円の赤字。トントンにするには、制作費の二倍＝20億円の
興行収入がないと無理。黒字になっても10％ぐらいの黒字なら
株や金融商品、不動産投資のほうが利回りが良かったりするので、わざわざ映画に
投資するバカはいない。
50億円ぐらい興行収入があると、半分の25億円の10％の取り分だから2億5000万円
1億円の出資なので、1億5000万の儲け。これに税金かかって手元に残った利益は
1億円ぐらいかもしれない。こう見ると、映画は投資する側から見れば
リスクが高い割に、リターンが少ない。
結果、製作委員会を納得させる映画の企画は、テレビアニメかドラマの劇場版、
たとえばコナン、踊る大走査線、あと福山のような有名タレントの推理物、
これは固定ファンがついているから、最低でも100万人は入るだろうとか見込みがつくし
制作費も決まった範囲に収まる。つまり数字が立てられる。こういうのでないと投資を
集められない
2004年12月釣り船予約サイト「釣割」を運営開始
2005年7月資本金を800万円に増資
2006年12月期の売上高2,000万円
2007年12月期の売上見通し１億円
2008年7月資本金を1億2,445万円に増資
2013年5月13日放送、乗船料金の10％が釣割を運営する会社の売り上げで年間6億円の売り上
リニューアル後には会員ユーザー制を採用し、各種割引きなどのインセンティブサービスを強化する。登録ユーザーには独自ポイント（１ポイント：１円）により、
釣り船予約形態が乗合いの場合に1,500ポイント／仕立て（チャーター）の場合3,000ポイントが付与される。また、リアルタイム更新の釣り船予約カレンダー機能や、Googleマップ連動の釣果情報の提供も行う。
今回の件について同社代表の渡邉氏は、「これまでのサイトは弊社がやりたかったサービスの３割程度のものでしかなかった。今回のサイトリニューアルに合わせて、テレビ東京の釣り情報番組のスポンサーPRや、
一般顧客獲得に向けたスポーツ新聞の全国広告など、テレビCMや新聞、雑誌などのリアルメディアを利用したプロモーションを行う」とコメント。
収益モデルについては、「基本的には従来と同じく、釣り船からの予約時手数料による収益が主だが、今期はプロモーション活動に注力し会員ユーザーを年内に２万人獲得。
そして来期からは広告モデルも視野に入れた展開を計画していると述べた。
また同社では、今回のサイト開発やプロモーション用資金調達の為に2006年12月28日に（総額１億7,790万円第三者割当増資を実施しており、資本金を3,250万円から１億2,145万円としている。なお創業グループの持株比率は過半数を保持
ジャフコを引受先とする総額約6億円の第三者割当増資を実施した。JTBとは出資とあわせて業務提携も締結している。
asoview!は2012年にスタートしたアクティビティ予約サイト（当初はサービス名が「あそびゅー！」、社名はカタリズムだった）。
2013年10月にYahoo!トラベルと連携。2014年3月にはグロービス・キャピタル・パートナーズとジャフコを割当先とした約2億円の資金調達を実施している
■仮設機材／製造、販売、レンタル、施工
資本金： 3000万円.
売上高： 100億円(2015年5月期実績)、100億円(2014年5月期実績)、70億円(2013年5月期実績)※グループ売上高
売上高125億（2014年度）
従業員数140名（2014年度）
消費税は勤労意欲を阻害せず、クロヨン等の差別もない公平・平等な税。
消費税に反対するのは無職や節税脱税自営。
大阪でオフィスに月坪2万円払える企業はほぼないということだな。
東京駅でいけばJPタワーにあたるくらいの、これ以上ない立地なのに。
廃墟北浜の古めのビルなんか坪6,000円ぐらいでいくらでも競争してるんだから
そっちでいいやとなってしまう。
そもそもオフィスビルに入居するのはそのスペックが必要な企業か、有名なオフィスビルで信用を勝ち取るために高い賃料を払う将来有望な成長企業
そう考えると必然的に一流企業のオフィスは東京にならざるを得ない。
キーエンスとかは自社ビルもっているし、京セラは京都。
Panasonic？冗談はよしてくれのよしこちゃん。経費削減で東京の松下電工ビルから撤退したばかりなのに。
本来ならばSharpとかりそな銀行本店とか楽天、テルモ、乾汽船などなど上場企業が入って欲しいところ。
そっちの方が気になるが、グラフロは大阪市、JR、関連会社がかんでるから意地でもフォローし続けるだろうからな。いわゆるドーナツ化するんじゃねえかな
シャープはそれどころではなくなってハルカスをキャンセルしてたな・・・
銀行は淀屋橋すら持て余してる。
テナントを満室にするためには賃料を半額にすればいけるだろうね
すでに入居してる店子からクレームが来るのでなかなか踏み切れないだろうけど
平均客単価1600円の見込み⇒実際は670円 。。オフィスの７～８割は賃料が高く空室のまま
ただ、入場者数は1カ月で予想の3倍以上らしい（手ぶらで来て、手ぶらで帰る人が多いことも今後の課題と言っていた）
富裕層の人がお金を残したがるのは、彼等がストックとフローの区別を明確にしているからである。あまり資産を持たない人は、ストックとフローの区別があまり明確になっていない。
貯金はしていても、ちょっとした高額の買い物をするときは貯金を崩して出費している（稼ぎが少ないのでやむを得ないのだが）。
だが一定以上の資産を持っていると発想が異なってくる。大きな資産があるとそれを運用することで、それなりのフローを稼ぎ出すことができる。つまり給料をもらわなくても、資産が生み出す運用益で生活できるのだ。
そうなってくると、フローを生み出すための原資である金融資産は、あくまでフローを生み出すためのものであり、使い込む対象とはならない。
金融資産が5億円あれば、仮に3％の利回りだとしても年間1500万円の収入がある。5億円を取り崩すことなく、年収1500万円を実現できるのである。この人は5億円の資産を持っているので、その気になれば、数千万円のフェラーリをキャッシュで買うことができるだろう。
だが、仮に5000万円の買い物をしてしまうと、保有するストックは1割減ってしまう。結果として、来年の年収も1割減ってしまうことになる。
何としても高額商品にバンバン支出したいという人を除いては、ストックに手を付けてまで、消費を拡大しようとは思わない。結果的に元手の5億円はそのまま残っているという状態になる。
このやり方は、場合によっては最速で最大の成果を上げることが可能となる。なぜなら事業の売却には将来性というプレミアが付き、将来獲得する利益を先取りすることができるからである。
先ほどの飲食店を例にして、具体的に説明してみよう。
1店舗が年間に売り上げることができる金額はせいぜい5000万円がいいところである。10％の利益率だとすると年間の利益は500万円ということになる。これが10店舗になると、売上げは5億円になり、事業から得られる利益は5000万円になる。
この時、この10店舗をまとめて売却したらいくらの値段が付くだろうか？
もちろん、売買は売り手と買い手がいて初めて成立するので、値段がいくらになるのはケースバイケースである。しかしながら、事業の売却には、現在価値法といってある程度までなら理論的に価格を求める方法がある。
その方法を使っておおまかに計算すると、この事業は理論的に3億円から5億円程度で売却が可能である。
年間5000万円しか利益を上げられないこの事業が5億円で売れる理由は、将来も毎年5000万円ずつ利益を上げる見通しが立っているからである。事業の売却価格には、この将来の見通しまで含まれるのである。つまり売り手にとっては将来の利益の先取りということになる。
このようにして、事業のメドがある程度立った段階で事業を売却し、再び新しい事業を始める人のことをシリアルアントレプレナー（連続起業家）と呼ぶ
○バフェットの手法は個人投資家には真似できない
×銘柄を選ぶ時は、株主優待の有無を重視する
○株主優待が充実した会社は長期的に付き合う価値がない
×高すぎる株を買ってはいけない
○高い株はさらに上がる可能性がある
×官製相場はまやかしなので、株価はすぐに下落する
○政策と反対のスタンスを取ると失敗する
×市場は特定の勢力によってコントロールされている
○「市場の陰謀論」など存在しない
×市場は百戦錬磨のプロ投資家に牛耳られている
○プロには弱点がある
×ポートフォリオを組んで分散投資をする
○「対象」を絞ることが重要
×「国力が高い国」の通貨は高くなる
○「物価が安い国」の通貨は高くなる
地下売り場スタッフは丁寧でよかったが、
レジ二重打ちが判明してその場で直してもらうと、記載単価とバーコード単価が違う事が判明しました。
謝罪もせずバーコードが正しいと言う。
さらに、造花は一本でも花が二輪だから、×２で打つ。。。
同行の女性スタッフは言い訳ばかりにカンカン。上司も出て来ず。
店内にいた男にも「籠を使ってください」と言われたが、万引き疑われたか?
こんな花屋さんを手本にどうぞ。
気付いていない人が多いですが、海外不動産は、外貨建て預金とほぼ同様の効果をもたらします。
経済成長率が年利回りで、かつ、これらは貸し出すことで経済成長率にプラスしたインカムも、もたらします。
また、世界経済が不況に陥っても、通貨ではないので、建造物の機能は変わらず、建物は建物なんです。
それを紛失することも盗難されることも、預金先がつぶれることとも無縁です。
あとは通貨が強い時に転売すれば良いだけです。為替を見ながら世界のマネーを回転させていくだけで
お金を生むことが可能です。ですから、焦って転売する必要はありません。
もっともこれは単一通貨の自国内不動産ではできない手法であって、
海外不動産でなければできません。
また売却金で買うのはまた別の国でなければいけないわけです。
さらに不動産は他のものと異なり担保価値を持つので、現金を大量に集めたくなったら、その物件を担保に現金を集めることも不可能ではないというわけです。
なお、不動産には注意も必要で、固定資産税や共益費の問題を考える必要があります。そのため私は、固定資産税がない国（タイやドバイ）あるいは、
それが著しく低い国（マレーシアやフィリピン）を選んでいますし、
購入後１８か月の共益費免除などを契約に盛り込んでもらっています。つまり控除率も徹底的に下げるということ。
「その持株会の条件に会社の奨励金はありますか？ あるようなら絶対にお勧めします 財形貯蓄代わりになりますよ。
奨励金が無い場合は時期を見て申し込むと良いでしょう」
と、従業員が株を買うとその金額の何割かを給付するような奨励金制度があるならよいのでは、とのアドバイスも。一方、
「リスクが高いから買わないほうが良いですよ。株価が下落したら？ 上場廃止になったら？ 新株発行して希薄化したら？」
と、慎重を促す書き込みもあった。
ここは無難に
新入社員のみならず、こうした持株会に入会する意味について、あまりよくわかっていないという人も少なくないと思われるので、
ここでちょっとお勉強を。
福岡の「杉野泰雄公認会計士事務所」のサイトに掲載されている「従業員持株会のまとめ」によると、従業員が持株会に入るメリットについて
「市場の預金金利以上の配当を実施することによる従業員の財産形成ができる。中途退職しても会社が倒産しないかぎり元本は回収できる」
「従業員の会社に対する帰属意識や経営参加意識が高まる」
の2点を挙げ、デメリットとしては、
「会社が倒産すると元本の回収もできなくなる」
「業績がよくなければ配当も約束されない」
「株式投資のようなキャピタルゲイン（資産価値の上昇による利益）はない」
「持株会に参加している人と参加していない人との間で不公平感が生じ、勤労意欲に影響を与えることがある」
の4点を挙げている。
こうした点を踏まえて入るか入らないか判断すればよいのだろうが、入社したての新人に自己責任を求めるというのも、少々酷ではないか。
前出の「知恵袋」の回答にあった、
「人事評価もあるでしょうから、最小口入るのが賢いと思います」
という消極策が、無難な「おとなの」選択かもしれない。（MM）
しかし、フォーブスによれば、DJI10+ 件の2014年の売上高は約5億ドル。
企業価値は100億ドルと評価された。経済産業省はDJI10+ 件がドローンの世界シェア7割を握っているとしている。
DJIが販売するPHANTOMシリーズは累計販売台数が100万台に及び、日本国内でも昨年だけで約1万2000台を販売
世界最大の民生用ドローンメーカー、DJIは企業価値100億ドル（約1.2兆円）との評価を得て資金調達を計画している
個人資産228億6000万元（約4388億円）で、38位に食い込んでいる
2005年、私は大学のヘリコプター飛行制御プロジェクトを完了した。会社を設立したのは2006年。そのころヘリコプターの動画を作成したのだが、これをみた人たちはなかなか良いと思ってくれた。そしてある人が私のところにきて購入を申し出た。
製作コストが１万５千人民元（約２千ドル）だったものが５万人民元（約６千ドル）で売れたのだから、これは良い取引だと思った。
■株配分で皆を怒らせた
――会社設立から間もないころにはどんな苦労があったか。
当初採用した社員は２年後にはほとんど辞めていた。将来が見えないと思ったのかもしれない。私は完ぺき主義者で、他人とやりとりすることに関して、いらいらしがちだった。
例えばこんなことがあった。私は貢献度が高い人ほど分け前は大きくすべきだと信じていた。そのころ社員は３人か４人。全員に株を分配しようとしたが、平等に分けるべきではないと考えた。
貢献度が高い人が多くもらうべきだ。平等主義はよくない。しかし最終的に私は全員を怒らせてしまった
フォックスコンが投資したことからも分かるように、GoProはフォックスコンが生産している。ただ、ハードウエアやソフトウエアの設計は、丸投げではない。
すべてWoodman Labsの社内でまかなっている。4年前に7人だった社員は1年前に150人に増え、現在はさらに2倍以上に増えて350人規模になった
CMOS画像センサーや画像処理LSI（大規模集積回路）は、もちろん外部メーカーのものを採用している。
HERO3に搭載されているCMOSセンサーは、ソニーの裏面照射型「IMT117CQT」。
画像処理LSIは、米Ambarella製の「A7」である。Ambarellaでマーケティング関連を統括するVPのChris Day氏は、
「GoProは他のメーカーと目的意識が違う。画質にはものすごくこだわる」と証言する
同じ用途に使ってきた従来の業務用小型カメラの価格は数千米ドル。それに比べると価格が十分の1ほどの格安カメラで、放送に十分な映像を撮影できる
2016年３月期に約80億円の報酬を支払っていたことが26日わかった。同日にウェブサイトで公開した６
月22日の定時株主総会の招集通知で明らかにした。
アローラ氏はアジアのベンチャー企業への投資など海外事業を担当している。16年３月期にアローラ氏に支払った報酬の総額は80億4200万円。
14年９月に米グーグルからアローラ氏を招き入れた初年度の15年３月期は入社に伴う契約金など
165億円余りを支払っていた。16年３月期は契約金がなかったことから約半額となった。
ＩＴ（情報技術）業界を中心に世界に豊富な人脈を持つアローラ氏をつなぎ留めて海外の成長企業に投資し、
さらなる成長につなげる狙いがあるとみられる。
チョンバンクの平均年収は600万前後か？
80億／600万＝1333.333333333
1333人分の能力と労働力がなければ見合わない額だな
従業員数が17700人で売上高9兆円営業益約1兆円
1兆円／17700＝5649万7175円
5650＊1333＝753億1073万4463円
このアローラという奴が一人で754億以上稼いでないなら報酬は妥当とは言えない
一人当たり5600万円稼げる社員を1333人雇ったほうが日本経済に資する
無能外人に多額の報酬を払うのはバカ丸出し
お隣のシンガポールは清潔で治安もよく町並みは整然としているが，
住んでいる日本人といえば企業派遣のサラリーマンの姿ばかりが目立つ。「ノマド遊牧民」はシンガポールでは暮らせないのだ。
シンガポール人は、お隣の新興都市ジョホールバルをどう見ているか。職場の同僚や知人に尋ねると、
治安が悪くて怖い場所だと思っている人が多いことがわかった。車で30分ほどの距離で、そのまま国境を越えて走れるのだが、
「安心できない」と、なかなか行きたがらない人も多い。路上に駐車すると車内が荒らされ、路地裏などでスリやかっぱらいに遭遇することを恐れているのだ
（２）なぜそうなったのかを解き明かし（要因解析）
（３）復活の処方箋を示す。（対策案）
貸しつけといて、保証人はアコ○とかレイ○にする。
とすると、銀行は保証人に弁済してもらって、 保証人は債務者に厳しい求償をする。
昔は銀行で融資を受けられない場合にサラ金に行ったが
今は、サラ金のブラックリストにある人が銀行へ走る。
しかし、０６年の新会社法では、株式会社は資本金０円、取締役一人以上で設立できるようになりました。
（この一人株式会社を著者はマイクロ会社と名付けています。）
個人業者にとって法人化は極めて大きなメリットがあり、
（１）収入を役員報酬・従業員給与等として親戚・家族に分散することができる。
（２）自宅を役員・従業員寮、自家用車を社用車にする等により、減価償却費を収入から差し引くことができる。
（３）その他、ＰＣ購入費、通信費、交通費等も実質的な生活費も収入から差し引くことができる。
（４）法人として制度融資を受けることができるため株式会社としての有限責任が保証される。
といった話をイソノ家を例にとって計算してみせます。
ジャーナリズムでも個人生活でも娯楽が占める比率はバカにできない。第2は飲食。ただし競争は極めて熾烈。第3は海外旅行だ。貿易収支の黒字を減らす効果もある。
第4が趣味道楽である。高年齢者の比率が増えるから無視できない。第5が健康と美容。医者が病院を経営する時代は終わり、まず病院経営があって医者は治療に専念する時代がくる。
患者の選択が厳しくなるからだ。第6は教養文化。成人教育が産業となる。サービスにカネを払う時代なのだ。
という記事があったのですが、なぜ年２回だと損になるのですか
健康保険料や厚生年金保険料の標準報酬月額ならびに標準賞与額の算定に
影響があるからではないかと思います。
標準賞与額を決める場合に、そのもととなる賞与は、賃金、給料、手当、
賞与、その他どんな名称であっても、被保険者が労務の対償として受け
るすべてのもののうち年３回以下のものを含む。
ということになっています。
年間４回払いにすれば、健康保険料や厚生年金保険料の算定対象「賞与」から
外れるため、従業員にとっても会社にとっても負担が減ることになります。
また、算定の上限が１回２００万円ですので、１５０万円を２回支払うより、１回に
３００万円支払う方が、これまた保険料を下げることができます。
いるわけない。昔から、美術品は投資の対象。美術館クラスなら値崩れ、値下がりがまずない。
不動産より確か。仮に自国で価値が下がっても、バブルの国に持ち込める
2016年11月期通期業績予想：バイク王＆カンパニー
売上高
営業損益
純損益
前回予想 191億3200万円 2億6500万円 2億700万円
今回予想 171億5800万円 △5億2900万円 △6億400万円
前期実績 184億1200万円 2億3400万円 1億7200万円
買い取りしたオートバイの販売台数および粗利率が計画を下回っていることに加え、繰延税金資産の取り崩しとして9500万円の法人税等調整額を計上することから、営業損益・純損益ともに従来の黒字予想を一転し赤字見通しとなりました
しかし、０６年の新会社法では、株式会社は資本金０円、取締役一人以上で設立できるようになりました。
（この一人株式会社を著者はマイクロ会社と名付けています。）
個人業者にとって法人化は極めて大きなメリットがあり、
（１）収入を役員報酬・従業員給与等として親戚・家族に分散することができる。
（２）自宅を役員・従業員寮、自家用車を社用車にする等により、減価償却費を収入から差し引くことができる。
（３）その他、ＰＣ購入費、通信費、交通費等も実質的な生活費も収入から差し引くことができる。
（４）法人として制度融資を受けることができるため株式会社としての有限責任が保証される。
やる気と情熱のある方のみ、お願いします。
http://good-hill.xsrv.jp/?id=cw_934939
『グッドエンジェル 』 投資家と起業家のマッチングサービス
みんなを殺した
理由なんて簡単さ
そこに弱いひとたちがいたから
女達は犯され
老人と子供は燃やされた
悪いひとたちはその土地に
家を建てて子供を生んだ
そして街ができ
悪いひとたちの子孫は増え続けた
朝鮮進駐軍 関東大震災
https://goo.gl/vX3ERl
「楽天を創業する前、私はパソコン教師、地ビールなどなど200も300も新しい事業を考え、その中のいくつかをやってみたが、皆駄目になりやめた。米国で言うMake Mistake Early（早く失敗をせよ）に徹しないといけない。それを経て、成功のパターンが出てくるのです」
リスクを犯してチャレンジする。この道を踏み外して、億万長者の道はない。
前出の運用会社社長は言う。
「財団をつくるのは、お金について、自分が死んでも意思決定ができる仕組みをつくっておくことが必要だからです。秩序立っていて、かつ機能的にお金を社会のために使う仕組みをつくっておく。
莫大な資産をもつ人間にとって、このほうが安心です。財団は解散するまで、世代を超えて残る。
変な人間に任せて、資産を毀損して世間に知られるより、健全に、文化を社会に根付かせる役割を担うことができます。欧米では環境保護の財団をつくるのは当たり前。環境保護や海洋保護はリターンがなくビジネスになりませんから、富豪が慈善活動としてやるしかないのです」
もちろん、財団法人の設立は、相続税対策という側面もある。特にオーナー社長の場合は、いざという時に株式を財団に寄付すれば、個人の課税負担を減らしつつ、一族の財産を保全することが可能だ。
ただし、一旦、財団法人を設立して寄付したお金は、財団を解散しても取り戻すことはできず、国庫に帰属する。財団設立の際は気を付けたい
例えば、大富豪AさんがB商事の大株主で、1億円の配当があるとする。その場合、最大で55％の税金がかかることになる。
そこで、ハワイの不動産を買ってみよう。ポイントは、法定耐用年数を超えた古い物件を選ぶこと。建物の耐用年数は、木造なら22年、RC造りのマンションだと47年に延びる。耐用年数を過ぎた物件の償却期間は、
耐用年数×20％で計算される。つまり、木造建築なら約4年で償却できることになる。
さらに海外の物件は、日本の物件と違い、土地の割合が低い。日本の物件では土地の価値が7割を占めることも多いが、海外なら土地が1割、建物が9割という物件もある。こうした物件を仮に１億円で買ったとすると、9,000万円分が建物の価値となり、減価償却の対象となる。
4年間、2,250万円を費用として収入から差し引くことができるのだ。富裕層たちは、節税しながら遊び、5年経ったら不動産を売却する。
なお、富裕層が飛行機のオーナーになるのも、同様の理由だ。飛行機の償却期間は3年と短いのが特徴で、購入した富裕層は飛行機をリースに出し、償却後に売却する。ほかにも、タンカーや鉄道のリースがある。阪急鉄道の車両の一部は、ケイマン諸島の会社のリースである。
お金持ちがお金をなくす要因は３つある。税金、通貨安、インフレだ。
そのため、お金持ちは通貨安対策として「ある程度の資産を外貨でもつ人が多い」（プライベートバンク関係者）。日米の通貨を半分ずつもてば、為替の変動で損をするリスクを避けられるからだ。
また、インフレに強い資産として、不動産や有価証券に投資をするのは基本。不動産投資で人気があるのは、都市部の一等地の物件だ。
あくまで投資なので、価値が落ちにくく、換金性の高い一等地を好むという。
税金で資産をなくすのは、相続の場面だ。特に土地をもっているが現金をもたない地主層は、相続のタイミングで資産の売却を迫られることになるため、一族の資産を維持するのが難しくなっていく。
大学を出た後、日本の金融機関で働き、４０代でロンドンのコンサルティング会社に転職。今は日本の会社に籍を置く。タックスヘイブンで会社設立や資産運用に携わって３０年近くが経つ。
タックスヘイブンのひとつ、英領ガーンジー島で信託の仕組みを使って資産運用し、１億円近い所得を得たことがある。
国税庁はこれに所得税を課したが、当時の日本の税法には「抜け穴」があると事前に分かっていた。
課税できないとする男性の主張が後で認められた。税務調査にも進んで協力したという。
節税意識が芽生えたのは２０代だった。結婚してすぐ、妻を社長に自らの資産管理会社を登記した。法人をつくれば経費が多く認められるなど、節税に有利だ。
この会社を使って国内外の不動産に投資し、１０億円規模の資産を築いた。
相続対策もぬかりない。不動産取引に使うお金は個人名義で銀行から借り、資産管理会社に貸し付ける。その貸し付け債権を毎年約１００万円分ずつ、妻や２人の子に生前贈与する。
年１１０万円までなら贈与を受ける側は贈与税が課されない。会社は妻や子にもお金を返すことになる。
ただ、同額を継続的に贈与すると一括贈与するつもりと判断されかねない。そこで贈与する日付を毎年、ランダムにする。
子どもが結婚して贈与先が増え、自分が亡くなるころには課税されずに財産を家族に移せるはずだという。
子育てには惜しみなくお金をつぎ込んだ。学歴、資格、キャリアの三つがそろわなければ、社会で上位の人間になれない。子どもにそう言い聞かせてきた。
英語塾や海外留学に早くから行かせた。多くの学生が学費や生活費を稼ぐ間に勉強すれば、差をつけられる。
アルバイトは一度もさせなかった。本人たちの努力もあり、２人はいま弁護士と米国公認会計士だ。
「格差を利用させてもらった。ずるいと思われるかもしれないが、親が子にできる最大限のことをする。当然じゃないですか」
間違いだらけのお粗末なレポート
ロサンゼルスに本拠を置く「シトロン・リサーチ」（以下、シトロン）なる空売りファンドが8月15日、
ロボット技術の新興企業・サイバーダインの売り推奨レポートを出しました。それによりサイバーダインの株価は2077円→1558円と25％も下落、
時価総額は713億円も減少（8月23日）しました。
レポートには「サイバーダインは世界で最も途方もなく低価な株券です」「サイバーダインの時価総額は4億ドル
（闇株新聞注・これは40億ドルの間違い）を超えました」さらには「UNKO うんこ」のイラストなど、攻撃的な文言が踊っています。
ちなみに目標株価は300円だそうです。
このレポートは外国人が書いたものを金融知識の乏しい人物が翻訳したようで、珍妙な表現や間違いも多く、
ろくにチェックもできていないお粗末なものです。しかし、これ以上にお粗末なのがサイバーダインの経営状況でした。
大赤字でも株価は理解不能なほど高い
サイバーダインは「錬金術の勝ち組」
サイバーダインの2016年3月期通年決算は売上高12億6400万円、営業損益12億9200万円の赤字（売上より赤字が大きい）、
最終損益7億1800万円の赤字と惨憺たるものです。
それでも公募増資や第三者割当増資や新株予約権付社債の連発で、2016年3月末現在で純資産270億円、現預金145億円を抱えています。
まさに「株式市場を使った錬金術の大いなる勝ち組企業」です（もちろん皮肉です）。
さらに驚くべきことに、社長の山海嘉之氏がほとんどを保有する優先株（非上場で議決権が普通株の10倍もある）が約7770万株もあり、
これを普通株と等価で計算しても時価総額は8月15日時点で4465億円（44億ドル）もあったことになります。
要するにサイバーダインは「夢物語の事業モデルで株価が説明できないほど高い新興市場によくある企業」なわけですが、
時価総額と流動性がそれなりにあり、かつ海外株主が多い（発行済普通株の10％以上、1500万株ほど）ため、
貸株調達の容易さから空売りファンドに狙われたと考えられます。
新興企業の多くは海外株主がほとんどおらず、貸株の調達が空売りファンドとって１つのハードルであるはずです。
シトロンの成功を見て空売りファンドが
大挙して日本市場に押し寄せる！
先日も「グラウカス」が、伊藤忠（8001）の不正会計疑惑を自社レポートで“暴露”するという同様の手口で物議をかもしたばかりです。
参考記事：空売り投資家「グラウカス」が日本上陸。伊藤忠（8001）は第2の東芝事件になるか!? （2016年8月5日公開）
ただ、あちらは会計上の考え方の違いをとらえて売り煽っただけで、市場参加者も伊藤忠も冷静に対応すべきものでした。
事実、株価も一時10％程度下落しただけで、現在はかなり落ち着きを取り戻しています。
ところが、シトロンがサイバーダインを狙った今回の事例は、空売りファンドを大儲けさせ、さらに戦線を拡大させてしまう恐れがあります。
シトロンの成功を見て、まだ日本に上陸していない著名な空売りファンドが大挙して押し寄せて来そうです。
新興市場には他にも「説明できないほど株価が高い企業」がごまんとありますし、狙いは流動性も貸株も豊富な大型有名企業にも向くでしょう。
最近は低迷する日本経済や企業業績に比べ割高に見える銘柄も少なくないため、軒並み荒稼ぎされてしまう予感がしています。
貿易商は実態が伴う必要ないし、不動産もたまにでかい取引纏めれば問題ない、古美術も同じです。
普段ぶらぶら遊び暮らしてても不審がられない
例えば、高額納税者番付の最後の公示となった2004年度の年収は、推算でジャニー氏とメリー氏がそれぞれ約9億円、ジュリー氏が約6億5000万円。
当時のゴーン氏の年収が233万ドル（約2億5000万円）で、大企業の最高額と騒がれたのが滑稽に聞こえるほどだ。
しかも、それから12年を経て、「帝国」はさらに勢力を広げている。SMAPに加えて新たに「嵐」という金のなる木を育て上げたからだ。報酬だけではない。
ジャニーズ事務所の資本はファミリーがほぼ独占していることから、会社が稼ぐ金は、彼らの意のままといってもいい。
だが、その実態を知ろうとすれば、とたんに厚い壁が立ちはだかる。ジャニーズ事務所は、本誌（「週刊新潮」）の質問に対しても、シャットアウトだ。
〈当社及び関連会社の売上や役員報酬、役員人事等につきましては、当然ですが営業秘密である上、回答の要はないものと思料いたします〉
そこで、手に入る資料などから可能な限り、「帝国」の実像に迫ってみたい。まず、ジャニーズ事務所には分かっているだけで十数社の関連会社がある。
「ジャニーズ・エンタテイメント」、「ジャニーズ出版」などの会社群だ。
中にはタレントのライブを行うために買収した「東京グローブ座」といった劇場運営会社もあるが、業務が重複している会社も少なくない。
税理士の浦野広明氏によると、
「考えられるのは税金対策です。たとえば連結納税という制度があるのですが、同じグループ内に赤字会社があると、黒字の会社の利益と相殺することが出来る。
また、資本金1億円以下の会社だと800万円まで交際費が認められます。会社が大きいままだと、これが認められない。
十数社に分散すれば、1億円以上が交際費として認められるわけです」
実際、ジャニーズグループのほとんどが資本金1000万円～数千万円となっている。
この、関連会社の多さが、全体像を分かりにくくしているのだが、それを知る手掛かりがないわけではない。
それらを合わせると、ジャニーズ事務所の約86億円を筆頭に、グループの所得を合算すると約153億円（9社の合計）。
法人所得とは、税法上の呼び名で「利益」に相当するものだから、売上高はさらに大きいはずだ。
そこで参考になるのが、やはり大手芸能プロの「ホリプロ」だ。同社の05年の法人所得は10億5839万円。
当時、ホリプロは決算を公表しており（現在は非公表）、それによると売上高は175億円だった。
「芸能プロという業種の利益率から推定しても、ジャニーズグループは少なくとも700億円の売り上げがあったと見ていい」（前出の浦野氏）
それから10年経った現在、ジャニーズ事務所はどれほど肥大したのか。
事務所の稼ぎ頭に成長した「嵐」が、昨年稼ぎ出したと見られる売り上げは、ファンクラブ収入やコンサート収入などを合わせて約330億円。
また、同様にSMAPのそれ（14年）は約180億円と見られている。
2つのグループだけで、約510億円にのぼり、これに「TOKIO」や「KinKi Kids」などを加えれば、「1000億円企業」と呼ばれるのも頷ける話なのだ。
そして、稼ぎ出したマネーの行く先の一つが、グループ企業やファミリーが保有する不動産である。
分かっているだけでも都心の赤坂や渋谷区の一等地にビルを11棟（本社ビルを含む）、マンションはペントハウスも含めて5件、そして駐車場もある。
大半の物件は購入に際して抵当権が付けられていない。延床面積になおすと約1万6600平方メートルだ。
都心の不動産業者にリストを見せると、感心することしきりである。
「ここにある物件は、まず売り物として出ることはありません。2棟のビルがある渋谷区神南など、ここ数年聞いたこともない。
銀行などから売却情報を聞きつけて、直接取引してしまうのです。
明らかに立地・ネームバリューを意識して買い揃えている。芸能プロが片手間でやっているとは思えません」
しめて総額200億円。国民的グループ・SMAPも小さく見えてしまう「帝国」の蓄財リストの一端である。
ということは、当時アマゾンに100万円投資した人は、16年後にこれを1200万円ほどにしたということである。これはたいへんな成功である。
テスラの将来は、いまだ不確定ではあるが、投資家の中には、テスラが「自動車業界におけるアマゾン」となることを期待している人が多く、そのような考えをもった投資家は、現在のテスラの事業に進んで資金を提供するに違いない。
なぜならば、アマゾンの先例にならうならば、テスラは期待投資利益率の大きな投資対象だからだ。そうであれば、現在の赤字などは問題ではない。
日本では、アメリカの株主は短期志向が強く、中長期的な視点から企業をみることがないと言われることがある。しかし、現実のアメリカの株主は、そういう人たちばかりではなく、長期的な視点で企業を評価する株主も意外に多いのだ
個人に出資の話が廻る前に、銀行が融資するって
欲の皮が張ってる奴らはすーぐ引っかかるんだから
勝手に保証人にされたんなら そこを主張すれば借金背負わずにすんだのに
40億全額じゃないだろうな
ちゃんと弁護士挟んで債務整理して、違法な金利分は払わないってことにしてるでしょ
千昌夫の個人債務は３０００億円に膨れ上がったが、
１０００億円に棒引きされ、民事再生法で１億５，０００万円まで
棒引きされた。
調べたら千昌夫は３０００億が１億５０００万でチャラだった。
１億の土地を借金して買った場合、資産１億で負債１億となる
清算すればチャラだけど、負債１億って書かれる
しかし、同じ相場追いかけ型でも、昔の人たちと最近のディーラー型投資家とは、まったく違う。 ひと言でいえば、ロマンが感じられなくなった。
もう古語になってしまった感のある相場師を含め、ひと昔までの投資家や投機家たちは押しなべて、やたらと人間臭かった。
相場で大やられして財産をすべて差し出し、家族も離散の憂き目にといった話をよく聞かされた。 そこまで酷くなくても、相場の魅力に取りつかれてしまった人たちは星の数ほどいた。
そういった人たちと同じ立場にいたのが、大手証券会社の株式部長であった。 彼らは株式市場の花形で、大きな資金を背にして相場に真っ正面から戦いを挑み、それが相場形成に大きな影響を及ぼした。
ところが、８０年代に入ってコンピュータやパソコンが普及しだしてからというもの、株式市場での相場形成が様変わりしてしまった。
相場を読むことに命を懸けているといった人間臭いドロドロしたものから、すべてゼロイチで表示される無機質なディーリングの世界へと変貌していったのだ。
無機質なディーリングが横行する中で相場を読むなんてのには、ロマンの欠片もない。 ただひたすら統計データを高速処理して確率を弾き出しては、１秒間に１０００回とかの売買を繰り返すだけなのだから。
さて、ここからが本論である。 相場動向がロマンあふれるものから無機質なディーリングの集積へと変貌していったが、長期投資家のスタンスは変わらない
1 ：あずささん ★：2016/09/17(土) 12:07:51.81 ID:CAP_USER9センサーや計測機器の大手メーカー「キーエンス」（大阪市東淀川区、東証１部）の創業者、
滝崎武光名誉会長（７１）の親族が大阪国税局の税務調査を受け、同社株を保有する資産
管理会社の株式の贈与をめぐって約１５００億円の申告漏れを指摘されたことが１７日分かった。
過少申告加算税を含めた贈与税の追徴税額は数百億円。
キーエンスの筆頭株主は創業者の資産管理会社、ティ・ティ（大阪府豊中市）で、今年３月現在で
発行済み株式総数の１７・８７％（１６日終値で７８２３億円）を保有する。
関係者によると、滝崎氏らはティ・ティの経営にかかわる別会社を設立し、別会社の株式を
親族に贈与。親族は、法人を親子関係にすると株式評価額が下がると規定する国税庁通達に
沿って贈与税の申告を行った。これに対し、国税局は通達の形式適用を認めず、申告された
別会社の株式評価額が低すぎると認定し、課税したもようだ
借金してマイホームをつくることを尻込みする人が多く,商売や利殖をする上で銀行のお金を利用すれば容易に目的が達せられると気づいた人が増えつつあった,30年前の経済成長期において
「銀行とつきあう法」を新聞連載した著者書き下ろしの,現在の健全経営と財産形成論「銀行とつきあわない法」。
銀行からお金を借りられさえすればお金儲けができた時代が,いまや借りた人がひどい目に遭う時代に変わった。そう指摘した上で著者は,経営者にはスピードが落ちても無借金経営がいいと勧め,
個人の預金者には,銀行は現金の一時預かり所と同じと思え,そして付き合うなら,老後の面倒を見てくれる銀行を選べ,とアドバイスを贈る。
これ以上,財産を目減りしたくなかったら,お金儲けを本気でしたかったら,もう銀行と縁を切りなさい
2016年09月29日
■ 会計ソフト利用者のうち、クラウド型の利用率は17.2％
■ 設立1年未満の中小企業・団体では、クラウドの利用率が5割超
■ クラウド会計ソフトの導入シェアは「freee」が36.6％で首位
■ クラウド会計ソフトの導入メリットは情報の集約管理とコスト削減
https://www.m2ri.jp/news/detail.html?id=201
58億円（2017年2月見込み）
50億円（2016年2月期実績）
44億円（2015年2月期実績）
第三者割当増資、社名変更、一見立派な経歴の社長就任、そして買いを誘うＩＲ発表という一連の手口のことだ
営業活動で、台湾から日本への輸入貨物が着実に増加していることから、当地での自社グループ運営を行うことにより、顧客の多様化する国際物流へのニーズに対応し、更なるサービスの拡充を図るため、台湾に子会社を設立する。
子会社の資本金の額がエーアイテイーの資本金の額の100分の10以上に相当するため、エーアイテイーの特定子会社に該当する。
当期純利益：1億2,282万円
利益剰余金：9億6,660万円
http://kanpo-kanpo.blog.jp/archives/8651764.html
ウチは海外、主に中国の港から雑貨やアパレルに特化したモノを運んで、国内のお客さんの手元まで荷物を届けるサービスを展開しています。
元来、通運業界の多くの企業は、コンテナを貸し切って大きな荷物を輸送し、利益をあげてきた。実はその裏で、アパレルや雑貨などの小さいモノを運ぶビジネスはあまり発展していなかったんです。
そこに途方もないニーズが隠されていました。弊社はコンテナを一本借りて、一立方mあたりで切り売りする。そこに様々なモノを混載するんですが、
利益率はたくさんのお客さんから細かく荷物を請け負ったほうが断然高いんです。だからこそ一件あたりの手数料を安く設定しても、儲けが出る。
事業をはじめた当初は、今とは違い顧客は中国の業者で、日本に運ばれてきたモノの荷捌きを商売にしていた。でも、これでは競合他社が多く、
値下げ競争でじり貧になることは明白でした。そのため、小さな商品に絞って日本の荷主さん相手の商売に切り替えた。気づいたらこれがニッチに入り込んだビジネスになっていたんです。
今ではウチの顧客は3800社にも達している。そのうち2割のお客さんが利用してくれれば、収益は保っていける。母数を増やすことで、どんどん成長する仕組みになっているんです。だからこそ、今後はより営業に注力しなくてはならないと考えています。
今は日中関係が色々と取り沙汰されていますが、もう中国と日本は離れられない関係になっています。たとえばお墓に戒名を書く塔婆木も、中国からきている。ご祝儀袋も香典袋も、私達の身の回りのあらゆるモノが中国から来ているんです。
その物流が止まったら、大変なことになる。100円均一もホームセンターも、全部立ち行かなくなる。政治が混乱しても、モノは動く。これは経験から実感していますから。
デフレとか景況を言い訳にする人は多いけど、マクロ経済なんて実際に仕事をする上で関係ないですよ。需要がどこにあるかを見極めて、そこに営業をかけまくる。一点突破、全面展開こそが成長の秘訣です
※繁忙期（年末年始、3月～GW頃まで、9～10月）は残業月30～50h程度
ROEが10%超の好成績を収めた企業は、トランコム<9058>、エーアイテイー<9381>、内外トランスライン<9384>の3社になる。
トランコムは、3PL（サードパーティーロジスティクス）と物流情報サービスを主要事業としている。エーアイテイーと内外トランスラインは、いずれも売上高が200億円台と比較的小さめの企業になる。複合一貫輸送や国際混載貨物輸送などの特色のある事業を行っている。
(4)セグメント事業別の動向
港湾事業は、リーマンショック直後と急激な円高の進行により2010年3月期と2011年3月期にセグメント利益が大幅に減少した。しかし、国際コンテナターミナルとの合併後は、安定した収益を上げている。
2012年3月期から2015年3月期まで、セグメント利益は20億円前後で推移し、営業収入利益率も10%程度の高水準を保った
…に見えたが、新たな経営課題に直面していた。「需要に生産が追いつかず、外注に頼るあまり利益率が落ちていた。多忙な業務で従業員にも負担がかかり無理をさせていた」。
そこで「商品の種類を絞り、在庫を抱えない」戦略、すなわち「専門店化」へと方針転換に踏み切る。そして2011年に出店したのが「PABLO」だ。
利益を取るために高い価格設定も考えたが、行列を作る店にするために当時税込680円（現在は税込800円）の価格設定とした。そのため通常は30分以上かかる焼き時間を10分に短縮。「
りくろーおじさんはチーズケーキではななくチーズ蒸しパン
チーズケーキみたいなふりをして、チーズケーキなにのに安いって注目を集めるのはやめろよ
あの大きさのプリンや蒸しパンなら、値段はごくごく妥当なものだよ
あと新食感のチーズケーキとかいうけど、そりゃチーズケーキじゃないんだから当たり前
パブロって、安っぽい分を添加物で補った薄ーいチーズ風味のなだけで、
本物の濃いチーズケーキしってる人には
食べるの無理だって記事読んで一気に買う気なくした。最近はコンビニのほうが努力してるな
安いのには理由がある
結売上高】
2014年1月期 1,006億円
2015年1月期 1,103億円・経常利益83億円・当期純利益50.04億円
2016年1月期 ？ ・ ？ ・当期純利益24.7億円
今のところ海外売上比率はいまだ3％程度
宅配クリーニング事業「バスケット」の買収、日常着のレンタルサービス「mechakari」(メチャカリ)事業立ち上げなど新規事業にも挑戦を続けています。
目標は売上高1兆円企業だそうです
株式売買の最低基準である単元株数は100株に固定されています。
なので、100株を前提とした上でのPBR1倍(会社が保有する純資産に対する株価の割合)の株価は1,360,894.06×100株＝136,089,406円となり、1億円を超えてしまいます。
なので、上場前には株式分割が行われるものと思われます。
石川康晴氏の保有する議決権等の所有割合が直接：44.3%・間接：30.6％とあり、合わせて74.9％を占めています。
上場にあたってはこれらの中から売り出されるものと思われます。
90日のロックアップとともに、売却価格が発行価格又は売り出し価格の1.5倍になった場合も解除となる旨で合意がなされています。
ロックアップにより、原則として以下の株主は株式を売却することができないため、上場後の創業者等の大量売り出しによる株価の値崩れを防ぐことができます。
株主により、ずいぶんと細かくロックアップ条件が分けられています
IPOで株式を購入するためには、幹事証券に入っている証券会社の口座を持っていないと申し込めません。
大型案件なので、当選確率は高くはなりますが、確実にIPOで株を当てたい場合には、さらにネット証券など複数の口座で応募をする必要があります。
家庭消費5大市場（自動車、娯楽、住宅、教育、外食）に関連する事業会社のM＆A（企業の合併・買収）を性急しすぎた」と赤字転落の理由を語った。
この2年間で買収した企業は34社に上り、連結社員も100人強から約1100人に増加した。
半面、人材育成などが遅れ、マネジメント面で各事業会社や部門の業績管理を徹底できず、計画が未達成に終わってしまったという。
それを少しでも補うために、IT技術を駆使して顧客にマーケティング戦略の企画・構築・運営支援を展開してきた、いわば事業会社のIT部門であるDMES部門（デジタル・マーケティング・エンジニアリング・サービス。
06年6月に子会社から本体吸収）が傘下の事業会社に対して、コストを無視してITを活用したマーケティング支援などを強化したため、同部門の収益を悪化させてしまった。
有利子負債も359億円と13倍に拡大し、本部人員や業務の肥大化による経費も大幅に増加した。
。「経営コンサルタントとして学んだのは、企業を存続させるにはリスクを分散させること。そのために、パワーを5分の1に分散させることを考えた」（吉村氏）。
その答えが、自動車、娯楽、住宅、外食、教育の家庭消費5大市場を手掛けることだった。フランチャイズ店展開などで、顧客を数多く抱えられる5大市場は、
規制緩和や技術革新、業態変革、ライフスタイルの変化などにより、新たな需要を喚起させる可能性が高い。
これら市場に焦点を当てて、吉村氏はクインランドを設立し、手始めに中古自動車販売を開始。ここで、今日の原点となる販促活動にIT技術を活用する手法を考えついた。「現在のWeb2.0の世界をイメージした」（
山岡： 現地オーナーさんの出店戦略がユニークなんですよね。現在17店あるのですが、そのうちの9店は空港内にあるんです。インドネシアは
島嶼国（とうしょこく：島々で構成されている国）なので、ジャカルタにあるスカルノ・ハッタ国際空港（以下、スカルノ空港）を利用する人が多い。
例えば、日本から帰ってきて、まずスカルノ空港に到着して、自宅の近くにある空港に移動するといった感じで。また、国内移動でも飛行機を利用する人が多い。
「島嶼国なので、空港を利用する人が多い。そこに店を出せば売れるのではないか」と考え、現在スカルノ空港内にビアードパパを6店舗構えています。
山岡： 「世界で最も売れている店」ということを聞いたので、私も視察に行ってきました。どのくらいの人が並んでいるのかなあ、と思って店に足を運んだところ、お客さんはほとんどいない。「どういうこと？ 何かの間違いではないか？」と思って、
その場で2時間ほど見ていたのですが、ずらーっと人が並ぶことはなかったんですよ。おかしいなあと思って、店の人に話を聞いてみると、1人で50～60個も買う人がいるとか。
土肥： “爆買い”客が多かった。
山岡： 多くの人が「お土産」用に、シュークリームを購入していることが分かりました。
土肥： 国が違うと、購買行動が違うんですね。次に、台湾の話も聞かせてください。ここも空港内で売れている？
山岡： いえ、台湾は日本と同じ店舗戦略なんですよ。駅立地（駅ナカや駅近く）とショッピングモールに出店することで、売り上げが伸びています。
出店するにあたって何を重視するかというと「人の移動」なんですよね
設立2003年9月
新井ビル（旧報徳銀行大阪支店、旧新井証券）は1922年の築
2012---------- 2013---------- 2014
20億3,299万円 19億8,169万円 21億6,400万円
本来ロハで手に入る造作物を高い値段で買わされるからよ。基本
閉店の場合にはスケルトンにしてからの撤退が賃貸契約に盛り込まれて
いるのが常識。ようは前に借りてた奴が内装に金をつぎ込み過ぎて
引くに引けない状態で少しでも内装費を回収しようと居抜き屋なる
ハゲタカ業者に泣きついて次に商売をしたがってるカモを探してくれと
頼んでる状態なんだよ。もちろんその間にも家賃は発生している。
だからそうは長く続くものではない。資金が底を付きスケルトンの費用を
家主に払い出て行くよ。で、話はここからよ。目当ての物件が見つかったら
家主が誰でどういう条件で貸し出しているのか確かめる。方法は、その場所
周辺の不動産屋に飛び込んで、その物件の住所と物件名を言えば業界専用の
ラインというネットワークを使い、すぐに調べてくれる。そして前に借りてた奴が
諦めた所を狙って不動産屋に事情を話した上で話を通して貰いロハで造作物を
頂戴すると。家主にして見れば、すでにスケルトンの費用は貰っているから
同業の次の店子が決まればスケルトン代は浮いて坊主丸儲けって事になる訳よ。
あっ！自分が前に借りてた奴みたいにならないようにね。
ご存じの方も多いと思いますが、コンビニの店舗は直営店とフランチャイズ加盟店に分けられます。
直営店はコンビニチェーン本体により出資・運営されており、通常は社員が店長になり店舗を管理します。
一方、加盟店は一般からオーナーを募集し、そのオーナーの資金により店舗が運営され、管理されます。
コンビニチェーン本体は自社商標の使用を認め、経営に関するサポートをオーナーに提供する代わりに、ロイヤリティを徴収します。
フランチャイズは加盟店を募集する側であるフランチャイザー（コンビニチェーン本部など）と加盟店側であるフランチャイジー双方にとって、数多くのメリットをもたらします。
フランチャイザーにおいては、自らの資金や人材を投入することなく広い地域に多くの店舗を展開することが可能になります。
一方、フランチャイジーに注目すると、なんの経験もない素人であっても経営ノウハウをはじめ、さまざまなサポートを受けることにより、ビジネスが成功する確率が高まります。
また、同じ店長でも社員とオーナーを比較すると、大きな違いが見られます。
社員店長の場合、たとえ自らの店の経営状況が悪かったとしても、社内での評価が低下する程度で済みます。しかし、オーナー店長の場合、店の経営状況が自らの所得と直結します。
つまり、文字通り生活が懸かっているわけですから、社員店長よりも高いモチベーションで店舗管理を行う傾向が見られ、こうした点もフランチャイザーにとって大きな魅力となります。
これらの特徴を踏まえ、ゆったりとした雰囲気を大事にするスターバックスコーヒーのようなカフェの場合は、フランチャイズではなく直営店方式、低価格を訴求するカフェの場合はフランチャイズで運営したほうが良いとの指摘もあります。
なぜなら、低価格店の場合、店の回転率を上げることが重要となるため、こうしたマネジメントは生活が懸かっているアグレッシブなオーナー店長による加盟店のほうに分があり
逆に店舗のブランドや統一感を重視し、ゆったりとした時間を提供するには社員店長による直営店方式に分があると考えられるからです。
こうしたフランチャイズはコンビニのほか、ラーメン、焼き鳥、居酒屋などの飲食店、さらには英会話、パソコン教室、学習塾といった教育産業など、幅広い業界において広く普及しています
フランチャイズというシステムには、このように数多くの優れた点があるものの、フランチャイザーとフランチャイジー間で問題が生じていることも事実です。
たとえば、ずいぶん昔の話になりますが、セブンイレブンの加盟店が、消費期限の迫った弁当などの商品を値下げして販売（見切り販売）し、
これをセブン本体が妨害したことに対して公正取引委員会が独占禁止法の優越的地位の濫用にあたるとして排除措置命令を出したことがありました。
こうした見切り販売の是非に関して、もちろん商品の所有権を持つ加盟店がどのような価格で販売するかは、加盟店の自由でしょう。
しかし、見切り販売による正規価格の商品の販売機会ロス、廃棄ではなく見切り販売という抜け道により発注や在庫管理に甘えが生じる、
さらにはブランドイメージの低下などを考慮すると、セブン本部が見切り販売を行わないという戦略を貫くことにも一理あり、本部と加盟店のどちらの言い分が正しいのかを判断するのは難しい問題であると当時は考えていました。
■加盟店の実態
しかし、今回の『クローズアップ現代＋』を見て、こうした考えは変わりました。
番組では冒頭から「年間の休日ゼロ」「週3日徹夜勤務」「年収290万円」という衝撃的な数字が紹介されました。
取り上げられた加盟店の場合、営業総利益（売り上げ－原価）約3823万円から、本部へのロイヤリティ（約50％）約1863万円、従業員給料約988万円、光熱費や廃棄費など約684万円を引いた残りが営業利益（オーナーの年収）となり、その額は約288万円という状況でした。
十分にアルバイトを増やす余裕がなく、オーナー自らが年間休日ゼロで週3日徹夜勤務を行っても、収入は300万円にも満たないという訳です。
こうした数字はコンビニチェーン本部とオーナーとの間で合意した契約の結果であり、本来、フランチャイザーであるコンビニチェーン本部が責められる筋合いはないでしょう。
また、加盟店のなかには1000万円を超える年収を手にしているオーナーがいることも事実です。
もちろん、オーナーがいい加減な店舗管理を行った結果、十分な年収を得られないということならば、それは仕方ないでしょう。
しかし、全国2500店の約4割の店舗の営業利益が400万円を下回るという状況は、オーナーの資質や態度の問題というよりもシステム自体に問題があると捉えるべきでしょう。
PB（プライベートブランド／自主企画商品）をはじめとする商品の品揃えや、同じチェーン内での加盟店間の距離といった立地戦略など、重要な権限はすべてコンビニチェーン本部が握っているからです。
筆者はこれまで、契約前に示された理想的なプラン通りに現実はなっていないといったフランチャイジー側の声に対して、気持ちはよくわかるが契約通りに事が実行されている場合、仕方がないという面もあると考えてきました。
しかし、今回の実態を知り、いくら契約通りといっても、フランチャイザーであるチェーン本部が大きな利益を得る一方で、フランチャイジーである加盟店オーナーが本部の指示に従い誠実に業務を行っても、
なお厳しい状況にある場合は、ロイヤリティの減免など救いの手を差し伸べるべきではないかと強く感じた次第です。
そもそも、こうした加盟店の厳しい実態が広く社会に広まっていけば新たにフランチャイジーを獲得することが極めて困難となり、フランチャイザーにとっても大きなマイナスとなるはずです。
フランチャイザーには、フランチャイジーとの「Win－Win」の関係を強く志向し、加盟店を含めたコンビニチェーン全体の利益の最大化を目指した行動が強く求められるのではないでしょうか。
まともな業者で20％、悪質な業者では40～50％も請負先から請負元を通じて、本人には渡っていないという。
同条件で直接雇われるより、良心的なところで20％抜かれ、悪質なところで40～50％抜かれるということである。
派遣業者は労働者を派遣スタッフという名で登録させ、派遣元に彼らを送り込む仕事をしている。
単なる、人の斡旋だけである。
そのスタッフの能力を評価する実力もないし、教育する力もない。管理することも出来ない。
会社の体をなしていない。まさに現在の口入れ屋に過ぎない。
派遣会社に雇用されているならば、保険に加入しているはずだが、派遣される時にしか加入しないのは、雇用状態とは言えないのではないか。
普通言われる正社員のような権利が殆ど無いではないか、雇用状態ではない。
ましてや、派遣業は誰でも起業できる。派遣先の専門的な知識無くして。コンピューターでスタッフ管理するだけである。
それで、派遣業の経営者は人のふんどしで、人の上前をはねて、丸儲けだ。
グッドウイル会長は人にピンハネをしたお金で高級マンション高級外車に乗る。
規制緩和の利益は、政治献金という形で還元される。
規制緩和が生む、新たな政官業の癒着構造だ。
派遣事業法は86年中曽根内閣の時、ＩＴなど専門業種13種に導入された。
99年小渕内閣の時、業種が拡大され、04年小泉内閣の時、製造業が解禁された。
中間搾取、こういう阿漕な商売を認めたのだろう。
経営者にとって、極めて都合がよい。経営がうまくいかなければ派遣に返ればいい。それより、恒常的に楽に経営しようと思えば、できるだけ派遣に置き換えれば良い。
政府は完全に経営者の立場に立ち、労働者を食い物にした。
派遣会社はその労働者を食い物にした。
結局、規制緩和は弱者の労働を、強者の富に置き換える操作だったのである。
正社員編みの待遇を派遣先に義務づけ、かつ
手数料（中抜き）は不動産紹介並みの５％という上限を定めるか、
さもなくば、現代の口入れ屋は即刻、廃止すべきだ
★★★★政治家・マスゴミ・が隠す日本の真実！★★★★
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https://www.youtube.com/watch?v=D6YjUs6fZ6c
「さっそく花屋の娘の友人に、市場に連れて行ってもらったところ、店頭との販売価格とのギャップに驚きました。当時はギフトや業務用が中心で、自宅需要は少なかったのです。ロス率が高くその分、高値に設定されていたのです。
買いやすい値段にして、普段使いとして定期的に買ってもらえば、ロスもずいぶん減ると思いました
2012年9月期～2014年9月期までの3年間で計7億円を超える最終赤字に転落。
なんとか2015年9月期には最終黒字に転換したものの、
2016年9月期はフランチャイズ契約をしていた飲食店運営会社の破産で焦げ付きが発生した。
夏には一部の取引先に支払いサイトの延長を申し出ているため、経営危機のうわさが広がった。
2016年9月期は最終黒字を確保したようだ。会社側は「当社は美味しいお菓子を提供することを第一の使命としており、
(業績などの)決算数値を詳しくは明らかにしていない」という。
■参入障壁が低いロールケーキ
モンシェールは、学校の教師で、お菓子作りが趣味だった金美花社長が2003年に大阪・堂島で洋菓子店を起業したことに始まる。
シンボルである堂島ロールが口コミで広がり、メディアへの露出が急増。一躍人気洋菓子店となった。
今や北海道から九州まで全国に22店舗を展開、海外でも韓国、上海、香港で10店舗以上を運営している。
ただし、急成長の裏では大きな「ツケ」を払わされることになった。
菓子業界関係者は「ロールケーキ自体、どこでも、誰でも作れてしまう。だからこそ乱立しブームにもなったし、コンビニまで参入した。
当然、目新しさが問われ、商品サイクルは短くなってしまう」と指摘する。
加えて、堂島ロールなどの洋生菓子は、店舗から1時間以内にキッチンを置き、常にできたてを提供する必要があるため、
離れた場所への多店舗展開はコストを押し上げる要因となる。人材育成などの負担も大きい。
ブームが終焉したことで売上高は急減、調査会社によれば2010年9月期に67億円だった売上高が、近年では45億円前後で停滞している
当時の日本経済新聞や神戸新聞の報道によると、堂島ロール以外に、クッキーなど日持ちする焼き菓子系商品の強化を図ろうとしていたようだ。
しかし、堂島ロールのイメージが強すぎたせいで、ほかの洋菓子商品では新鮮味を十分に打ち出せなかった。同じく神戸新聞によれば東日本大震災の影響もあり、工場の建設計画を断念。金属加工の会社に土地を譲渡している。
「結局ロールケーキに頼ってしまい、タイミングを失してしまった。同じようにロールケーキで注目されながら、兵庫県三田市に店舗を絞り、チョコレートなどに展開しつつ、
ブランド力を強固にしていった『パティシエ エス コヤマ』のような店もある」(前述の菓子業界関係者)。
体力的に厳しい中、2013年あたりからギフト商品拡充に再チャレンジし、少しずつだが効果は出始めている。百貨店のギフトカタログに載れば、お中元やお歳暮はもちろん、通常期にもまとまった売り上げにつながる。
百貨店のグループ化が進む中、系列店にも商機が広がる。計画的に生産でき、ボリュームの大きいギフト商品は魅力的といえる。
ただ、ギフト商品は店舗販売のように人件費はかからないが、カタログ掲載への協賛金、お中元やお歳暮では早く注文してもらった場合の早割り、あるいはカード会員向けの会員割りなどもある
リーマンショックで2期赤字を経験した同社は2010年3月期には自己資本比率は30.9%まで低下した。そして、その後の増収増益により2014年3月期には40.5%まで自己資本比率を回復させている。金額ベースでは、最近5期間で約2倍となった。
このように純資産（自己資本と概ね同義）が急速に回復、あるいは成長している時、純資産を前期と当期の平均を使用して計算すると期末ベースで計算するよりもよく見える。富士重工の2014年3月期のＲＯＥを期末純資産をベースに計算すると26.8%と約3.5%も低下する。これは、
ベンチャー企業のような急成長している新興の会社のＲＯＥが100%を超えるのと似たような現象であり、急成長がいつまでも続かないようにＲＯＥのある意味底上げ状態もいつまでも続くわけではない。
ということもあって、当面は財務体質の改善を優先して配当性向は抑えるが、自己資本比率が50%程度に回復したら今度は、ＲＯＥ算定の分母が大きくなるので同じ利益（率）を出しているだけではＲＯＥは逆に低下していく。
そこで、今度は配当性向を高めることで自己資本を圧縮することでＲＯＥをコントロールしていく、ということではなかろうか。
いやはや、財務体質を改善したら今度は資産効率の改善、行ったり来たりと経営は大変である。
(AITC LOGISTICS (VIETNAM))」をホーチミン市に設立する。資本金は110億VND(約5700万円)、出資比率はエーアイテイー社が51％、伊藤忠ロジスティクスが49％。
伊藤忠ロジスティクスは現在、ホーチミン市内に駐在員事務所を設置しているが、エーアイテイーとの協業によりサービスを強化することで、拡大が見込まれる輸送商権への対応を実現。
また、その他のアジアやASEAN、欧州などの現地法人と事業会社との連携を取ることで、グローバル顧客の今後の展開に高機能で高品質な物流サービスを提供していく。
また、エーアイテイーグループは、2007年10月にベトナムに駐在員事務所を開設し、タイ現地法人との連携のもとでASEAN地域の情報収集と顧客への情報提供を積極的に行っている。
同社は今回の伊藤忠ロジスティクス社との協業を、将来ベトナム国内で3PL(サードパーティー・ロジスティクス)を展開していくための布石にしたい考えだ
これらの取り組みが奏功し、近年、ベトナムから日本への輸入貨物量が急激な伸びを示している。
いち早く法人化することで更なる国際輸送サービスの拡充を図るとともに、国際貨物運送以外に日本国内外で倉庫事業と配送センター事業でも
実績を持つ伊藤忠ロジスティクス社との協業により、将来において、ベトナム国内での3PL（業の展開していくための布石になると判断し、合弁会社を設立する。
西日本の貨物を神戸に集める施策の効果が出ているためだ。
２０１５年は過去最高だった１９９４年の９２％にまで回復。
２０１６年も１～９月段階で前年を上回り、国内では横浜を抜き、東京に次ぐ２位に浮上した
国からの補助金を元手に、西日本や東アジアからの貨物誘致に取り組んだ。
例えば、釜山経由で欧米に輸出入していた西日本のコンテナを神戸経由に変えた場合、新規のコンテナ１個に対し１万～１万５０００円の補助金を海運会社などに支払う。
また、海外の主要港を結ぶ大型貨物船が新規に寄港した場合、１回あたり１２万～２００万円を支払う制度も設けた。
神戸市の担当者は「国や市などの施策もあり、震災前水準にあと一歩のところまで来た」と話す。
ただ、コンテナ回復は補助金頼りの側面も大きい。近年増えているのは国内の貨物。国土交通省によると、２０１５年の世界での神戸の順位は５９位。
取扱個数も１位の上海は３６５３万個、６位の釜山は１９４６万個と神戸とは桁違いで、今後は補助金に頼らない魅力づくりが必要
営業利益は32億8600万円（前期は11億400万円の赤字）だった。売り上げが前年から大きく伸びた上、13年の設立から初めて黒字化を果たした。
メルカリは、スマホで出品・購入ができるスマホアプリ。簡単さと気軽さをアピールしており、国内のアプリダウンロード数は3500万（9月時点）、累計出品数は2.5億点（5月時点）を突破している。グローバル展開も行い、
米国でのアプリダウンロード数は2000万（9月時点）を超えた。収益は取引成立時の手数料から得ている。
ネットオークションとフリーマーケットサービス事業は、Yahoo!が運営する「ヤフオク！」が長らく一強状態にあった。だが「楽天オークション」が10月でサービスを終了し、
DeNA子会社が運営する「モバオク！」が伸び悩む一方、メルカリは急成長を遂げており、勢力図が大きく動いている。
昨年？拠点も六本木ヒルズに移し、再度そういうイケてる会社集まりつあるようですね。
実際のところさらに驚くべきはその売上原価、42億の売り上げに対して3億3000万円の原価。
frilでも感じますがこのビジネスモデルは半端ない。
10％の販売時手数料を取っているので売上の10倍近い流通金額がこのメルカリのプラットホーム上に流れている計算に・・・なるのでしょうか？やはり成長性ハンパないビジネススキームです
流動比率は100%切っているのですがフリマアプリの特性上、売上がった金額が同時に販売者へ支払う為のお金（預り金）になる仕組みなんですよね。その分流動資産と流動負債が増えるという。
一般的なフリマアプリの場合、商品が売れてもすぐには現金化しないケースが多いのでタンス預金のようにメルカリ側にお金を預けたままという人が多いと思われます。なのでたぶんメルカリ側の現預金としての資産は半端ないと思います。
今後、利益を出すのは広告投資を抑えればよいだけで、それほど難しくはないでしょう
メルカリ→フリーマーケットだから値切りがデフォ
ヤフオク→オークションだから値上がりがデフォ
メルカリはフリマアプリ
ヤフオクはオークション
端的に言えばメルカリは最初が勝負で、ヤフオクは最後が勝負。
景気を含めた時代背景と共に個人売買の形が変わり初めている
流動資産と流動負債がバランスしています！
どういう状態にあるか極々単純化して言えば、目の前に86億円の現金があるけど、一方で借金が86億円ある状態。
ネットで色々調べて分かったのですが、メルカリのユーザーの方、モノが売れてもあまり出金をされていないようです。なぜならば、1万円以下の出金は210円の手数料がかかるけど、1万円以上の出金は手数料が無料だから。
そんな訳で、1万円になるまで出金するのやめておこう、となっているようです。
そんな事情を分かった上でメルカリのB/Sを見ると、現金＝預り金、となっているのではないかと推察されます。（預り金という勘定科目ではないかもしれませんが）
こう考えるとメルカリのB/Sは、ユーザーの出金していない現金＝預り金で成り立っている状態。純資産自体は15億円残っていますが、流動資産＝流動負債となっているので、既に自由に使うことのできるお金は殆ど残っていません。
「スマホでかんたん フリマアプリ」というキャッチコピーで急成長しています。
似たようなサービスとして、よく比較されるのが、ヤフオクです。
しかし、ヤフオクは出品手続きがやや面倒です。
ですから、実際に出店者の８割以上が業者と言われています。
本来C２Cでスタートしたはずだが、今ではリサイクルショップの販路的位置付けになっているともいえます。
私もヤフオクでモノを売ったこともあります。
何となく「多少使いにくいな」と思いつつも、違反商品の登録や詐欺行為の対策を考えると当たり前にこんなものだろうと思っていました。
多くの個人のユーザーは同様だと思います。
大きな不満ではないものの、何となく当たり前になっていること。
そこがメルカリにとってはチャンスだったわけです。
メルカリは、出品にかかるストレスを限りなく軽減しました。
今、シェアリングエコノミーが成長するかどうかの大きな要因として
ユーザーエクスペリエンス（UX：ユーザーが製品やサービスを通じて得られる体験）が挙げられます。
つまり、UXがヤフオクに比べて数段優れていたのです。
たとえば、個人情報。メルカリ便というものがあります。
ヤマトと組んで配送のサポートをしているわけです。
出品者には、それを利用すると個人情報（住所や連絡先）は、非公開になります。
出品者は、誰が買ってくれたかというのは、知らなくていいわけです。
伝票などに住所を転記する必要もありません。ある意味配送の手間が少し軽減していくことになります。
このようにUXが優れてくると、実際に利用する人が増えてきて、それがSNSなどで拡散されやすくなります。
また画面もタイムライン方式をとっており、今のデジタルネイティブ世代にはすごく使いやすい方式です。
どんどん新しい商品が出品されてきます。
そんな大塚家具の窮状を如実に物語るのが、11月に発表された第3四半期決算だ。
なかでも目を引くのが、
「企業の短期的な支払い能力を示す“当座比率”の急激な悪化です」 とは税理士の浦野広明氏。
当座比率は「当座資産」を「流動負債」で割ることで求められる。
1年以内に支払う必要がある負債を流動負債、反対に1年以内に現金化できる資産を流動資産と呼ぶ。
そして、後者のうち、より換金しやすい資産が当座資産である。
「一般的に当座資産は、現金と預金、受取手形と売掛金を足したものです。今回の財務諸表から導かれる当座比率は56％。
これは前事業年度の158％を大きく下回っている。当座比率は100％以上が好ましく、80％を切ると要注意とされます。
大塚家具の当座比率が悪化した原因は、期初に約109億円あった“現金及び預金”が、実に90億円も減り、およそ19億円になったこと。この減り方は異常と言えます」（同）
「無借金経営」で知られる優良企業が手元のキャッシュに腐心する――。
この異常事態に経済部記者は、 「やはり、売上高が前年比で18％も減ったことが大きい
無論、未だに高い自己資本比率を誇る同社ゆえ、直ちに経営危機に陥るという事態はあるまい。但し、
「危惧されるのは乗っ取りリスクです。自己資本が潤沢なのに業績が悪く、株価が低迷する企業は外資にとって格好のターゲット
日本セグメントでは、海上輸送のほか通関も含めた一貫輸送の受注獲得に向け営業の強化を図った結果、取り扱いコンテナ本数、通関受注件数とも堅調に伸び、売上高は128億9100万円（前年同期比4.2％増）となった。
しかし、取り扱い高の増加以上に円高基調で推移したことなどが収益の低下要因となり、セグメント利益は8億100万円（15.3％減）と下回った。
日本向け貨物は増加した一方で中国セグメントでは、円高基調による現地通貨の円貨換算額の減少から売上高29億7400万円（17.9％減）となったが、売上総利益率の好転、販売費・一般管理費の抑制により、
安定した利益の確保に努めたことで、セグメント利益は3億300万円（0.6％増）となった。
集客に苦しみ赤字が続いたからといって簡単に撤退できない（違約金など）契約内容なのですが
世間知らずの店主たち
は深く考えず、また強く交渉せずあとで後悔する羽目となるのであります。
保険薬にするには製薬会社が関わる必要がある。ところが、P-THPに使われた抗がん剤は、古い抗がん剤で薬価も決まっているから、何千万という高額な値段をつけられない。つまり、企業にとって大きな利益をもたらさないということである。
2015年にノーベル生理学・医学賞を受賞した大村智さんは、前田教授の研究を《癌との闘いに光明を示した一科学者の独創的な戦略と優れた戦術》と絶賛したが、製薬会社はそういうふうには見ないのである。
現在の創薬は、オブジーボのように免疫反応を抑制する分子に働きかけたり、分子標的薬のように細胞の表面にある遺伝子やタンパク質を攻撃するといった、分子レベルで働くメカニズムが中心だ。
日本の製薬会社は、世界がその方向なら、乗り遅れるなとばかりにどこもかしこも一斉に同じ方を向く。あるいは、アメリカでコンピュータによる創薬が流行すると、それに負けじと追いかける。P-THPのように、あまりにもアナログ的なメカニズムには関心がないのである。
そもそもは借金業者「イッコー」。それを東大医学部卒だけあって頭の切れる藤澤信義氏（47。冒頭左写真）が旧ライブドアグループ幹部を経て買収したのが08年３月。すでに“サラ金冬の時代”で、以降、「三和ファイナンス」（ＳＦコーポ）、「日栄」（ロプロ）、
「武富士」なども次々と買収。返金が遅れる借り手からは厳しく取り立てる一方、過払い金返還請求にはできるだけ応じない独自の手法で財を築いたいま、消費者金融には見切りをつけて撤退。そして、アジアに打って出ているわけだ。
この間、大きな資金源になったのが、あの木村剛氏の下で乱脈融資を行い破綻した「日本振興銀行」だった。
いまや資産家になった藤澤社長、すでに節税のためシンガポールに住居を移し、15年には資産管理会社「ＦＵＪＩＳＡＷＡ」を現地に設立。同社はＪトラスト株の13・９％を保有している（第２位で、筆頭株主は藤澤氏個人で20・４％）。
その藤澤氏にとり、時価総額31億円ほどのＩＴ企業「デジタルデザイン」（4764。JQ。大阪市）はお手ごろで、触手が動いたのだろうか。
このデジタルデザインの創業者で、社長だった寺井和彦氏（54。冒頭右写真）が所有する同社株式44・４％を、藤澤氏がそっくり買い取るとの契約を結んでいたのは昨年10月28日のこと
営業利益198億円（前年同期5億円の赤字）、最終利益75億円（同75億円の赤字）となり、増収・黒字転換での着地となった。
コミュニケーションサービスは、既存の公式及びクリエイターズスタンプのほか、2016年4月にリリースした
LINEクリエイターズ着せかえを含め、売上収益が堅調に推移した。コンテンツは、LINEマンガなどのサービスが順調に増加した
一方で、LINEゲームにおいては『LINEブラウンファーム』や既存カジュアルゲームなどが好調に推移したが、
2015年度に比べ新規タイトルのリリース本数が少なく売上への貢献が限定的であったため、2015年度より減少する結果となった。
一方、LINE広告では、公式アカウントなどの従来からのメッセンジャー型広告の伸びに加え、2016年6月にリリースした
LINE Ads PlatformによるタイムラインやLINE NEWSなどのパフォーマンス型広告が大きく増加し、売上収益の拡大に貢献した。
また、その他売上においては、LINEフレンズ事業における売上も海外を中心に拡大したほか、9月にはMVNOサービスとして
LINEモバイルを開始しており順調に拡大している。
利益面については、その他の営業収益で、主にタイにおいてLINE Payサービスを提供する子会社が共同支配企業となったことに
伴う公正価値評価益17億3000万円、福岡の土地の売却による利益24億6000万円などを計上。事業規模拡大に伴う従業員数
の増加による従業員報酬費用の増加、LINE Friendsの拡大や福岡事業所移転に伴う関連費用が増加したが、プロモーション費用の減少などでこれを吸収した。
なお、同社はスマートフォンなどのモバイルアプリケーション市場は国内外で急激に変化しているため、不確実性が存在しており、
精緻な業績予想を策定することが困難とし、2017年12月期の連結業績予想は非開示。第1四半期（1～3月）の売上収益は、
広告の順調な成長が売上収益の成長をけん引し、前年同期比で増収となる見込みだという。
また、サービスの拡充及び採用活動により営業費用の増加を見込んでいるが、引き続き、営業黒字は達成することができる見通しとしている。
量販店やネット通販で買ったほうが全然安い。三越の前身、江戸時代の越後屋は仕入れ勝負だった。右から左に品物を流してサヤを抜くのでなく、
反物を目利きして呉服に仕立てるのが越後屋の商売だったわけだ。しかし、今の時代に百貨店が原点回帰を決意して、大量のバイヤーを投入して世界中を回らせたとしても無駄な抵抗に終わる。
なぜならネット全盛の時代だから。ネットで見つけたほうが早いのだ。原材料の仕入れ価格から売価まで丸裸になる時代に、目利き商売をするのは難しい。
三越伊勢丹が中国のアリババグループが運営する通販サイト「天猫国際」に出店した。これが反転攻勢のきっかけになるかといえば、逆に自分たちの首を絞めるリスクも潜んでいる。
中国人観光客が三越や伊勢丹で買い物して、「中国でも買えたらいい」と好評だった商品をアリババの通販サイトで売ったとしよう。
アリババで売るとなると2割程度は安くしなければならない。越境ECの時代には世界の主要市場で価格比較ができるので、より安い国から買うのが普通だからだ。となると、恐らく、その値段が日本国内でも定着していく。アリババよりも2割も高い値段では売れなくなるからだ。
なぜなら、インターネット＆スマホ革命によって、今や大半のホワイトカラーは、場所を選ばずに仕事ができるようになっているからだ。実際、私自身、インターネットにさえつながっていれば、世界中どこにいても仕事ができている。
工場のラインや、ホワイトカラーでも営業・販売など顧客・取引先を回ったり現場に常駐していたりしなければ仕事ができない職種に就いている社員が出産・子育てを計画している場合は、
1～2年前から在宅勤務ができる職種に配置転換してもらえばよい。たとえば、営業部門には営業支援という職種がある。営業が受注してきた時に書類作成をサポートする仕事で、これは自宅にいてもできる。
在宅勤務の最大の問題はセキュリティだ。しかし、営業の内勤業務や総務、経理の売掛金督促など、ホワイトカラーの半分くらいの仕事はそれほど高度なセキュリティが要求されないので、在宅勤務が可能である
給与全額支給の育休や在宅勤務の制度とシステムを整備することが急務であり、おのずとその方向に進まざるを得ないが、私は育休という概念よりも在宅勤務という概念のほうが、何事もスムーズに運ぶのではないかと思う。
安倍晋三首相は「1億総活躍社会」の実現に向けた「働き方改革」として「同一労働同一賃金」「非正規という言葉をこの国から一掃する」と叫んでいるが、そういう概念は私には理解不能だ。
仕事の質や成果、地域差に関係なく「同一労働同一賃金」と言われたら企業は賃金が安い国に出て行くしかないので、国内雇用が減るだけである。「雇用創出」どころか「雇用喪失」「雇用消失」につながる愚策だ。
本当に1億総活躍社会を目指すなら、育休や在宅勤務の拡充を推し進めると同時に、正規であれ非正規であれ「同一生産性同一賃金」にすべきである。
現在、日本企業の間接業務の生産性はアメリカ企業の半分ほどでしかない。もし、その程度の「働き方改革」ができないようであれば、日本企業はますます衰退するしかないだろう。
この一件を報じたWall Street Journalによると、Amazon初の航空貨物ハブはオハイオ州シンシナティとケンタッキー州
の州境に建設される予定で、その規模は40機の巨大輸送機を格納可能であり、約2000人の新規雇用を生み出すとみられています。
Amazonはすでに海運事業への進出も果たしていることで、FedExやUPSのような「貨物運送業者」としての能力を備えており、航空貨物ハブを所有することで世界最大規模の貨物輸送システムを手にすることになります。
一方で、Amazonは以前から「他の輸送業者と競合するつもりはない」と述べており、最終的には外部企業や小売業者の両方に輸送サービスを提供することを望んでいるとのこと。
Amazonが海運事業へと進出 - GIGAZINE
世界的な輸送需要は拡大の一途をたどっており、例えばホリデーシーズンのような時期になると、Amazonは外部の配送パートナーをフル活用しても需要に追いついていないという状況です。
Amazonが海運事業に続いて航空貨物ハブの建設を計画しているのは、輸送業界全体のキャパシティーを拡大するためとみられていますが、将来的には配送事業だけで独立するということも考えられます。
次の10年に向けてのチャレンジとなる今年は、タイ国内の３PL（Contract Logistics）を積極展開してまいります。 弊社サービスは輸送品質を第一に考え、
輸送途上中商品のステータスの可視化に重点を置き、GPSによるリアルタイム情報提供、SKUレベルでの配送先データ収集及び分析を可能としています。貴社配送先の傾向分析から紐解く最適倉庫設定等、効率化、コストダウンにお役に立てると考えております。
従来のフランチャイズチェーン、コーポレートチェーン、ボランタリーチェーン、そして個人経営。
一般に店舗数拡大するビジネス手法は、チェーンストア理論がベースになっています。
ムジャキフーズでは、約15年の実践と学びのプロセスを経て培われた、従来にはない業務委託による店舗展開の手法であるトラスト方式を確立させました。
トラスト方式とは「人」にフォーカスして誕生した店舗展開システムです。
しかし、そんな繁盛店で職人としての腕を磨いた井戸さんは、「このままじゃ自分の店は持てない」という結論に至りました。
その理由は、雇われている職人は、仕入れ値や原価など、商売の基本に関わる部分を教えてもらえないためです。
なので、井戸さんは自分で取引相場を覚えるために一人で築地市場に通い、原価や仕入れの仕組みを理解していきました。
また、尊敬する３０歳過ぎの先輩職人の給料が額面で３０万そこそこだということも知ってしまい、店を出すなんて到底敵わない現実を知ってしまいます。
本当は黒字だけど赤字になるように数字を操作して裏金を作るテクニック
日本の大手メーカーがよくやる手口
この金は政治家や監督省庁の上の人間に流れるので捕まらない
更に表向きだけでも赤字という事にすれば節税にもなるしな
ちなみに本当に赤字ならまもなくサービスを停止するはずだが
裏金作りのインフラとして確立してるなら
株主から潰されない程度に赤字と黒字を程よく繰り返すことになるのでご注目
たとえば、250万円の車を買うとする。
250万円持っているとすると、絶対に一括で買ってはいけない。
現在はありえない経済状態であるから、投資信託でも、アメリカや欧州の不動産リートを買うと２０％
くらいの配当分配金が毎月入る。
250万円買った場合、4万円くらい毎月分配される。分配金でリース料が払える。貯金は減らない。
250万円の車を5年の60回払いのリース車として契約すると、月々3万8千円くらいのリース料になる。
250万円は元金で（値下がりリスクはあるが）5年後にも250万円は消えず、むしろ円安になると値上がりする。
お金は出したら、必ず帰ってくる方法を考える。
自営業者は領収書を使用できるからいいが、サラリーマンは節税ができないからなおさら知恵が必要。
現在1000万円の貯金があるならば、年間200万円の収入になる異常な状態。
この投資の方法は、住宅ローンでも応用できる。
ワタミにとってのブルーオーシャンであるファミリーレストランという業態だ。
から５年で斜陽になるわけで。何故行くようになるかというと、幹事が楽だから。
最初は便利に使っていても、しばらくすると、参加者から飽きたと言われる。
これはメニューの問題ではない。単純に、幹事仕事しろというプレッシャー。
それで急速に行かなくなる。
モンテローザなんかよくわかってるから、店名を頻繁に変え、飽きられないようにして
いる。領収書もらったら、またしてもモンテローザってよくある話。
居酒屋チェーンというか、食品ビジネス全般に言える事だけど、
小さいうちは、仕入で色々工夫する事で、安く良いものが提供
でき、美味しい繁盛店になる。
が、社長がイケイケでチェーン展開を始めると、どこかで仕入に
窮する事になる。量が必要になると、工夫ができなくなるからだ。
で、仕入からメニュー提案まで業者に依存する事になって、
どこの店に行っても変わらない、普通のメニューに堕していく。
勢いがある間は、何とか回るけど、勢いが落ちた瞬間に、業者から
も適当にあしらわれるようになり、かといって元の仕入に戻せる
規模でもなく、急速にお荷物店舗が増加していき、終焉を迎える。
食い物ビジネスは大きくしちゃダメなのよね。
昼の2時から夕方5時までのアイドルタイムは、生ビール、ハイボール、チューハイなどが1杯300円と格安。主婦などの女子会や、リタイアしたシニア層の昼飲みニーズに応えている。日本人は勤勉で、
オフィスアワーの午前9時～午後5時までにお酒を飲むのは不謹慎とする風潮が強かったが、団塊世代の退職者が増えるに従い、年金生活者の特権として昼から飲む人が増えてきた。
また、磯丸水産は居酒屋であると共に海鮮丼屋でもあるので、普通の居酒屋のように絶対にお酒を飲まなければならない雰囲気の店でもない。お酒を飲む人と飲まない人が一緒に居てもいい感じなので主婦にも選ばれているし、高校生の姿も見える。
↓
10:40
https://www.youtube.com/watch?v=WTdY7h129Mk
https://www.youtube.com/watch?v=8R0luOy8ce8
流通機構の中で、コンビニと自動販売機ほど無駄の多いものはない。それなのに日本に
限って急増したのは、大型店舗を制限したため、出店がしやすいこの二つに投資が集中した
結果である。
当然、コンビニエンス・ストアに入る商品ばかりが売上げを伸ばし、商品の種類が制限を
受けることになる。駄菓子やインスタント食品などは、コンビニに並ぶかどうかによって
商品の命運が決まるといわれるが、消費者の側からすればコンビニに並んでいるありあわせの
品で暮しているようなものだ。
日本にはいま、土地価格の低下と金利の下落で、小売店も飲食店も大改革する絶好の
チャンスが到来している。資金・土地多消費型、労働力節約型のサービス施設が続々と
生まれるべきチャンスなのだ。それが官僚規制で抑制され、結果として高い物価と限られた
サービスで暮らさなければならない悪しき状態が続いているのである。
/////// 堺屋 太一 ///
ところが、日本の役人は何でも知りたがる傾向がある。たとえば、つい最近まで、
「米の生産、流通、消費は国が管理すべきだ」と称して、米の消費まで監督していた。
同様に、教育の消費者である生徒や父兄、自動車交通の消費者であるマイカー運転者なども
管理したがる。これは「消費の平等」を目論んだ右翼全体主義思想の残滓といってよい。
全体主義には、左翼社会主義と右翼民族主義とがあるが、この二つは、資本主義的自由
競争の結果として生じる格差を縮小することを意図して起った点では、共通の倫理基盤を 持っている。
違いは、社会主義は「入口論」、右翼民族主義は「出口論」ということだ。つまり、
左翼社会主義者たちは、生産手段によって生じる所得の格差に問題があると考え、生産
手段の国公有化を主張した。
一方、ナチスやファシズムなどの民族全体主義は、財産を所有して上手に運営するのは
国民経済にとってプラスだから生産手段の私有は許すべきだ、問題はそれによって得た
所得で個人的に贅沢をする奴がいる点にある、財産に不均衡があっても消費を平等に
すればよい、と主張した。
そのため、学校は全部国民学校、自動車は全部国民車、服装は全員国民服、遊びに行くのは
国民休暇村、医療は一律の標準医療と、消費の規格を試みた。
右翼民族主義者は消費を監督したがる。そのため「民族の文化」という均質性を生み出そう
とする。これがいまも日本の官僚社会には強烈に続いている、いや、いまこそ強くなった、といってもよい。
家族とタクシーでレストランに行っても、タクシー代と食費はしっかり経費で落とす。
プライベートな服やカバンを買っても、経費で落とす。
車にかかる金はもちろん経費。
スマホも経費。
それをやらないなら法人にする意味がないもんね
経営的に『ジリ貧』の状況に陥る。昭和の名優、石原裕次郎の記念館でさえ閉館の憂き目に遭った。そもそも、記念館という発想自体、極めて昭和的。
テーマパークが新機軸を打ち出さないと廃れるように、語り継がれる伝説と物語性がなければ、時代遅れの“箱物”になる」と手厳しい。
数々の栄光の記録にスポットライトを当てるだけの記念館が閉館に追い込まれるのは、火を見るよりも明らか。「節税対策」という別の目的があるにせよ、現役のうちに記念館を建設するのはいかがなものか。
職業が無職になって、継続できなくなるし、しかも保証人に2年毎に印鑑証明まで
取ってもらわないとだめで、そういうのが死ぬほどいやだった。
事務所を借りて、おなじことをやるなんて、信じられない。
○専業はそもそも無職扱いで、賃貸は借りられない。
（株の譲渡所得の場合は、１億稼いでも、税務署の規定で無職枠になる）
○無職でもいい賃貸は、ボロ物件。
○保証人の印鑑証明や、所得証明まで取ってもらわないとだめ
○保証人がいないと、保証会社だが、そもそも保証会社は、無職には貸さない
○2年毎に、また保証人に頼んだり、契約更新が、めちゃくちゃめんどくさい。
○仕事場で一生懸命レイアウトした投資ツールや登録銘柄は、自宅で見れない。
○家でも見るときには、自宅に戻って、毎日登録。
○サラリーマンがいちばんいやなことは、毎日の通勤。
猛暑、極寒、大雨、台風、梅雨の蒸し暑い時も通勤なんて、ふつうはいや
○自宅の一室をトレードルームにした場合は、一定の基準で、マンション購入費の
一部を、仕事の経費として控除できるが、仕事場をもってたら、だめ。
○増える経費は家賃、管理費、ネット通信費、電気、ガス、水道、電話だが、
自宅なら、按分で、株の利益から控除できるが、事務所があると、自宅は無理。
○事務所の経費を控除するには、確定申告が必要だが、たとえば、株で１０００万円
儲けて、経費を控除すると、健康保険は、数万円から７-８０万円にいっきに増える。
25億の建物もってるけど負債も25億、建物って当然管理運営は別に必要なんだから維持費もバカにならない。
利回りいくらで回してるのか言って欲しいな
起業（だけ）に情熱と力を発揮するタイプ。村田氏はメディアというサービスを消費者（というか正確には広告主）
に売っていたのではなくて、商品はあくまでも自分が起業した事業で、
顧客は(その事業を買ってくれる）会社。つまり、彼女が向き合っていたのは競争市場ではなく、資本市場。この2つでは仕事の中身がまったく違う。
彼女は大きな会社の事業責任者として長期利益を目指して商売をすることがそもそも好きではなく、したがって向いていなかった、という印象を持つ
各店舗毎の毎日の売上と利益を出す
日次決算を行っています。
お店の固定は、日々変わるものでなく固定的である。
従って売上が決まれば、利益が自動的に算出できます。
各店舗毎の売上比較で、競争させる経営手法を用いてます。
どんぶり勘定でやってきた既存のお店にはない
革新的な経営です。
派遣、非正規や無職、身内とは疎遠になると、もはや百貨店で品物を
買う理由が見当たらない。日本型雇用システムがダメになって、人間関係
も希薄になって、みんな貧乏になったから、そりゃ百貨店に行かなくなる
重量税だけで済むから資産家にとっては車庫で眠らせて保管する節税資産になるので高くても良く売れる。
決してボルト一本が高いわけではない。
価値の根拠は骨董品と同じ「希少さ」にある。寝かせておけばと価値（利子）が出る。
だからいつも「品質維持するにはこれ以上つくるのは無理」という
商売口上ｗｗｗで台数限定販売する
日本でも米国でも独でも量産車の方がずっと品質は上
また、ClearWorksが勤怠管理ソフトと連携したことで、集計データの入力も大幅に改善されました。
給与明細に関しては、すべての従業員が必ずしも見ているかどうか疑問に思いつつも、明細を出さないわけにはいかないので、明細の印刷・配布業務に対して課題の認識がありました。
WEB給与明細を導入したことで、給与明細の印刷・封入の手間がかからず、紙での明細を必要としている人にのみ発行を行っているので、健全な状態になったと認識しています。
給与明細をWEBから確認することに従業員から大きな不満の声はないので、今の時代に適した運用になっていると思います。
給与ソフト単体のみならず、勤怠管理・マイナンバーなどトータルでの連携、業務改善が出来ていることに非常に満足しています。
トランコムは、3PL（サードパーティーロジスティクス）と物流情報サービスを主要事業としている。エーアイテイーは、両指標が20%超の規格外の高さにある。ただし、売上高が200億円台と比較的小さめの企業になる。内外トランスライン<9384>は、ROAが10%超であったが、
のれん減損損失を特別損失に計上したため、ROEは1ケタにとどまった。エーアイテイーが複合一貫輸送、内外トランスラインは国際混載貨物輸送と特色のある事業を行っている。
港湾総合運送大手の上組<9364>は、ROEが5.3%、ROAが6.6%であった。同社のROE（8.4%）とROA（8.1%）は、自己資本比率が71.8%と高く、財務レバレッジが低いものの、収益性と資産効率のバランスが良いことに起因している。
自己資本比率（自己資本 ÷ 総資本 × 100）の逆数でもあります。たとえば、総資本が1000万円で、自己資本が500万円の会社では、自己資本比率は50％、財務レバレッジは2倍となります。
財務レバレッジから何が分かる？
会社が投下する資金の源泉は、自己資本か他人資本かのいずれかです。財務レバレッジが1倍の会社は、完全自己資本運営ということになります。一方で、財務レバレッジが高い会社は、総資本に占める負債の割合が高いと言えます。
では、財務レバレッジが1倍の会社は無借金経営だから優良で、財務レバレッジが高い会社は借金が多いから危険なのかと言えば、必ずしもそうではありません。会社を経営していくうえでは、借金をしてでも積極的に投資して利益をあげたほうが良いケースは多くあるからです。
海外にモノを運ぶにあたっては、コンテナといわれる輸送用の容器に荷物を積み込み、それを船舶で運ぶのが一般的だ。そのコンテナが埋まらなかった場合、
フォワーダーは利益が出ないどころか赤字になってしまうこともある。そのため、物流会社の多くは、安定的に多くのモノを運ぶために、特定の大口取引先に依存することが多い。
内外トランスラインは、あえて他社が敬遠する少ない量の荷物を不特定多数の荷主から集め、コンテナに詰め込んでから配送する、小口貨物の混載輸送に注力している。
したがって荷物をたくさん集めるため、幅広い多くの企業と取引している。企業数が多く、業種もバラバラであることから、季節変動や業界ごとの好不調の影響を避けることができる。
ただし、ソフトバンクの最大の問題、借金の問題より、今のソフトバンクの規模に見合った投資案件が見当たらない、という部分にあるのでは。有名投資家のウォーレン・バフェット氏も、
会社の規模が大きくなればなる程、投資する案件が少なくなっていく、と仰られています。
例えば今まで100億円の投資を1,000億円にすればよかったものが、会社の規模が大きくなって、1,000億円規模の案件が必要となってくるとなれば、そりゃ投資案件も少なくなるってもんです。
売上高69億1100万円 64億5900万円 -
営業利益3億600万円 3億9000万円 -
経常利益3億1400万円 3億9800万円 -
当期利益1億9100万円 2億2900万円
総資産23億900万円 - -
株主持分12億6800万円
https://bunnabi.jp/career/cn_data.php?ccd2=12660
株式会社パーク・コーポレーション
ブンナビ
総資産とは会社が保有しているすべてのもの、工場設備、現金、有価証券、机や椅子などをぜんぶ合わせた金額の価値を表したものと言うべきでしょうか。
会社の利益や株主から預かったお金、銀行から借り入れた借金も含めて総資産です。
有利子負債(借金)も総資産の内に入る点が重要なポイントでしょう。
総資産 = 株主資本＋負債
株主持分は『自己資本』と呼ばれることもあります
株主持分比率 ＝ 株主持分÷総資本×100
総資産 5,288百万円 3,933百万円 3,128百万円
自己資本 1,881百万円 938百万円 643百万円
総資産 2,995百万円 3,908百万円 3,702百万円
自己資本 404百万円 876百万円 1,194百万円
バイク王
総資産 4,796百万円 5,480百万円 5,661百万円
自己資本 3,522百万円 4,173百万円 4,138百万円
① 公的年金と生活保護を段階的に廃止して、満18歳以上の日本人に、
ベーシックインカムの導入は必須です。月額約60000円位ならば、廃止すれば
財源的には可能です。ベーシックインカム、でぜひググってみてください。
② 人工子宮は、既に完成しています。独身でも自分の赤ちゃんが欲しい方々へ。
人工子宮、でぜひググってみてください。お願い致します。
日本では会社は従業員のモノという意識が強く、役員も従業員からの持ち上がりで昇進するケースが多い。
役員本人も従業員の延長線上で物事を考えがちである。だが従業員の給与と役員報酬は本質的にはまったく異なるものである。
役員報酬は企業の所有者である株主から会社の経営を委託されたことに対する報酬である。何時間働いたのでいくら、という類いのものではない。
したがって役員報酬がいくらであれば妥当なのかという問題は、究極的には株主が納得するかどうかにかかっている。
ただ一般的に株主は、企業価値の増大か配当の増額を望んでいるので、株主が納得するということはすなわち、業績が上がっているということ。
会社が出した業績に対して役員報酬が発生していると考えて差し支えないだろう
役員報酬が業績を根拠に支払われるものであると考えた場合、日本企業の役員報酬が本当に安いのかについては疑問の余地がある。日本企業の業績は欧米のグローバル企業と比較するとお寒い限りだからである。
日本の大手企業におけるROE（株主資本利益率）は米国企業の４分の１、欧州企業の３分の１しかない
ファイザーのイアン・リードCEOの2015年度における報酬は1941万ドル（約19億8000万円）だが、基本給とボーナスが約６億3000万円となっている。
残りはすべて株式による報酬となっており、
現金による直接負担はない。見方によっては武田薬品の報酬は極めて高額ということもできるだろう
ただし、当期純利益だけでは広告や設備等への投資状況や突発的な損益発生等の個別状況までは把握できないことがあります。また、利益剰余金に関しても、
資本金に組み入れることも可能なので、それが少ないorマイナス＝良くない会社、とはならないケースもありますので、企業の経営状況の判断基準の一つとしてご利用下さい。
の大ジョッキも均一価格の２８０円で提供しています。この価格なら本来は原価率が４０％を超えるはずですが、それでも２８０円を維持できるのは、
大手ビールメーカー１社と独占的な販売契約を締結しているからでしょう。
近年は、鳥貴族に限らず、大手外食チェーンがビールメーカーや飲料メーカーと独占契約を結ぶケースが増えています。特定のメーカーの商品を独占的に取り扱う代わりに、
メーカー側がその商品の納入価格を引き下げたり、販売奨励金などの名目でお金を還元したりします。そのお陰もあって外食チェーンは、安い値段でドリンクを顧客に提供できるというわけです
居酒屋チェーンの多くは、焼き鳥用の鶏肉は工場で「串打ち（身に串が通っている状態）」されたものを仕入れます。これに対し、鳥貴族では、各店舗で１本１本、
焼く前に串打ちしています。これは鳥貴族の焼き鳥が新鮮でおいしい理由とも評されていますが、実は、焼き鳥の原価率を下げるポイントにもなっています。
串打ちされた状態で仕入れた鶏肉には、工場で串打ち作業をした従業員のレイバーコスト（加工賃）が仕入れ価格に反映されています
チェンさんたちが3ヵ月もかけて柳井さんと一緒に考え抜いたミッション・ステートメントが原動力になってユニクロは驚異的な成功を収めたんですね。
チェン ブランドの成功はだいたい閃きから生まれるものです。その閃きを現実的な戦略に落とし込んでいく作業がいちばん重要なんです。
その次に手がけたのが青山フラワーマーケットのプロジェクトでした。街の普通の花屋さんが飛躍的な成長をとげた例です。これは1999年のことでした。日本フローラルマーケティング協会会長の小川孔輔さんのご紹介で、
パークコーポレーションの井上英明社長が「青山フラワーマーケットを花屋のユニクロのような存在にできないだろうか」と相談にこられたのです。
シマジ そこでチェンさんがまたブランド構築を手がけたわけですか。
チェン そうです。青山フラワーマーケットは当時青山と赤坂に2店舗を持つちょっとお洒落なフラワーショップでした。
そのころの売上はおよそ2億円でした。実際にお店に行ってみて、わたしが即座に井上社長に提案したことは、「GAPではお客さまがディスプレイやマネキンをみて商品を買うまでの意志決定は3分以内です。
御社でもそれくらいの時間で意志決定が出来る展示システムを作ってみてはどうですか」ということでした。
立木 素晴らしい発想の転換だね。
チェン 井上社長は即座に「それは面白い」と賛成してくれました。
ヒノ それで青山フラワーマーケットのあのワンコインブーケが生まれたんですね。
チェン 実際はワンコインではなく、350円のブーケはトイレ用、500円ならキッチン用、
750円ならリビング用というように価格帯と用途を分けて売ったんです。駅構内への出店にこのシステムを取り入れた途端、青山フラワーマーケットは大ブレイクして、4年間で売上が約7倍に伸びました。
シマジ それは凄いですね。4年で7倍ですか。
魚金グループ全般の仕入れ（特に築地市場にて）を担当できるやりがい溢れる仕事！未経験者も歓迎！
朝早い仕事ですが、新橋徒歩圏内に寮完備なので安心！16時に勤務終了！アルバイトも募集しています！
◆調理・ホール・清掃アルバイト
時給は1200円～。清掃は時給1100円で1日3～4時間程度で、自身の都合のいい時間帯を選べます
仕入部社員は6:00～16:00（築地市場開市日数が出勤日数）
築地仕入れ業務補助は6:00～11:00
がる仕掛けだ。したがってその組織に所属する人間は組織内部での評判だけを気にするよ
うになる。日本のノルマは前年比、他社比、予算比と三つの比較で決める『三比主義』で、
常にこれを上回るようにノルマが課せられる。これは全員が頑張ればハードルがさらに上
がるという”無限地獄”。しかも問題なのは評価の基準が数量なので、ノルマを達成するた
めに質の落ちる取引が増えた。ソ連では生産量を増やすために質の悪い家具や紙を作った
が、日本では企業が暴力団や料亭のおかみと付き合うことになってしまった。これが日本
社会全体の構造的欠陥で、官僚がからんでこうした土俵を作った。」
「１９８０年ごろまで企業の業績評価は営業利益に基づいていた。そこへアメリカのビ ジネススクールが『何が何でもその時、勝てばいい』という思想を持ち込んだこともあっ
て、８０年代の半ばころからは金融収支とか不動産売買による利益を区別しない経常利益 の多寡に業績評価の基準が変わってしまった」
「営業利益と営業外利益の区別がないままノルマを課すから質が低下するのは当然で、 これが今日のバブル経済の原因になった。本来、経営者は『利益はこの程度』『社会的評価
はこれぐらい』といった企業の最終的な理想を公に示さなければならない。しかしその理 念を提示できないまま『三比主義』でノルマを課すからオイルショック以前はシェア競争
に明け暮れ、オイルショック以降は利益額競争に走った」
理念を説くだけでは体質は改まりにくい。現実的にどんな評価基準が考えられるか。
「利益の額でなく、取引の質を業績評価の基準とする『利益質基準』を導入すべきだ。ま
だ研究段階だが、利益質を外延性、継続性、好感度の三つの要素に分け
つまり、「仕方」「仕掛け」「仕組み」まで改革しても、根本にある「考え方」は変わらなかった。
最終的な思想つまり正義観と美意識が変わらない。「東大講義録」
世界だけでは人間の幸せはやってこないということが言われるようになる。しかもこの多様性を作るの
がコンピュータ技術によってどんどん安くなってくる。この結果、社会主義は目標を失って退廃が起き
るようになりました。目的が達成出来ない。達成出来ない目的を与えられて努力するものは必ず退廃し
ます。そしてその日の自分の利益だけを追求するようになります。これが末期のソビエト官僚の姿です。
それで社会主義の文化というものが滅びました。社会主義は戦争で負けた訳でも経済で崩壊した訳でも
ありません。文化が信じられなくなった。社会主義、共産主義等の掲げる理想というものを人々が信じな
くなったのです。そうなると即滅びます。これは明治維新の時に武士の文化が滅んだ。終戦の時に軍人
文化が滅んだのも全く同様です
堺屋、政治家は運転手に行き先を告げればいいのです。民主党は「政治主導だ」と叫んで運転席に座ってしまったから失敗した。
中田、運転は技術と経験がある官僚や実業家に任せればいいと。
堺屋、そうです。政治には、政局と政策と政見があります。大事なのはやはり政見、つまり政治の哲学、倫理なんですよ。大阪維新が注目されるのは、政見を言い始めたからです
まずは共有できる価値やビジョンを見つけ、そこからスタートする方が効果的。
それが、グローバル世界で生き抜くためのカギになると思います」
一目見たときの印象を左右する情緒的な色を「右脳色」として、その役割をひとつひとつ解説します。
アジアへの投資についてはリターンが出るかどうかだけを純粋に考えればよく、やりやすいです。土地を買って、いろんなものを建てています。
日本的要素を入れながら建てて現地で売る、というのは楽しい。一方で日本では、コーポレート・ガバナンスの浸透をミッションに投資をしていても、
なかなかそれが伝わらず、いろんなことを言われてやりにくいことが多いですね。
最近はフィリピンに注目していますね。なかなかいいパートナーが見つからないのですけれども、もう少し投資を大きくしようかと思っています。
なにがいいのかと言うと、フィリピンの場合は10％以上の人が外国で働いているんです。主にハウスキーパーと船員。この人たちの給与が相当上がっていて、
仕送り額が増えています。フィリピン国内の産業は成長していないけれども、お金が国内に流れ始めている。だから景気がいい。
フィリピン以外ではベトナム、カンボジア、バングラデシュも魅力的ですね。
不動産投資に関しては、自分が楽しいと思えなくなったらやめます。不動産投資には自分のミッションがない。純粋に投資としての魅力がなくなったらやめるかもしれない。
――確かに海外での不動産投資にはミッションは見いだしにくいかもしれませんね。でも株式投資にはガバナンスというミッションがある
人手不足は企業成長のボトルネックになってしまう。だが、すでに人材のいる企業をM＆Aできれば、人も店舗も同時に手に入る。企業の成長を考えた場合、M＆Aは当然の戦略であると考えられる。
また、飲食業界は「規模の経済」が働きやすい業界でもある。ある一定の地域に集中出店している店舗を一気にM＆Aしたほうが、
1店舗ずつその地域に出店していくよりも、あらゆる面で効率的である。自社が出店していない空白地域や弱い地域などの企業をM＆Aすることは、競争戦略として非常に有効だろう。
しかし、そんな繁盛店で職人としての腕を磨いた井戸さんは、「このままじゃ自分の店は持てない」という結論に至りました。
その理由は、雇われている職人は、仕入れ値や原価など、商売の基本に関わる部分を教えてもらえないためです。
なので、井戸さんは自分で取引相場を覚えるために一人で築地市場に通い、原価や仕入れの仕組みを理解していきました。
また、尊敬する３０歳過ぎの先輩職人の給料が額面で３０万そこそこだということも知ってしまい、店を出すなんて到底敵わない現実を知ってしまいます。
14人を独立オーナーとして育成し、「本社直営部門＆カムレード加盟店」が一体となって店舗開発を行うシステムだ。2016年11月までに開店した502店舗のうち、直営が292店舖、カムレードチェーンが210店舗である。
カムレード加盟店の1店舗の開店費用は加盟金が50万円、毎月のロイヤルティが5万円かかるだけだ。「280円均一」は顧客本位の薄利多売のビジネスモデルであり、一般的なFC加盟店と比べると加盟金、
ロイヤルティなどは格安だ。大倉は加盟店が出店数を増やし、繁盛できるように精いっぱい配慮している。ここに大倉とカムレード加盟店オーナーとの契約を超えた“同志的な絆”が存在する。これが鳥貴族の店舗開発力の強さの源泉である
また、出店エリアは関東・関西・東海の都市部に限定。そのエリアで暮らす方々への認知度向上を図るとともに、食材の配送ルートも効率化されるため、物流コストも抑えられます。
外食企業の多くは、複数ブランドを展開しています。ひとつの事業が傾いても、他の事業で収益を上げられるため、経営の安定化は図れます。
一方、鳥貴族は、単一ブランド。そのメリットは、徹底的な合理化にあります。たとえば必要な食材の種類が絞られるため、品1品を大量に発注することになり、仕入れ値が下がる。
店舗オペレーションが1つだけだから、身につけるスピードが速まり、社員がすぐに高いパフォーマンスを発揮できるようになる
鳥貴族の焼鳥は、チェーン店にありがちなセントラルキッチンで製造→店舗で仕上げ、というやり方をしていません。1本1本、お店で仕込み、焼き上げています。鶏肉は豚・牛とくらべ、劣化が早い食材。
新鮮でおいしい焼鳥をお客さまにお届けするため、お店の開店前、その日に必要なぶんだけをパートのスタッフが用意する。コスト面を考えれば、非効率でしかありません。しかし、ここだけは譲れません
この規模のチェーン店になると、タレは業務用食材メーカーに外注するやり方が一般的です。しかし鳥貴族は、すべて自社製造。
大阪本社に専用工場を設置し、毎日、全国の店舗へとタレを届けています。自社製造にこだわる最大の理由は、味。鳥貴族のタレは、
保存料や添加物には一切頼りません。丸鶏や野菜、果物といった生の食材だけを原料とする、「本物」のタレです
神原。
人生における「資産」について、読者の方々は高い関心をお持ちです。ビジネスにおいても、プライベートにおいても、
さまざまなご経験を積んできた井上さんにとって「資産」とはどういったものなのでしょうか？
井上
資産とは、「自分の中に貯めていくもの」だと思います。
家が火事になれば、そこにあるものは燃えてしまいますが、心の中に植えつけたものは、泥棒が来ても持っていけません。つまり、無くならない。それが最高の資産ではないでしょうか。
どこに行っても生きていけるようなものを、自分の中に蓄えておくことが、本当の資産で、外にあるものや、形のあるものではないと考えています。
そこで鳥貴族では、ランチタイムの営業を行わず、夜の営業前に約5時間をかけて店舗で串打ちを行っている。
この作業は、提供するメニューが多岐にわたる大手居酒屋チェーンなどでは難しい。実際、食材工場で加工したものを利用している居酒屋がほとんどである。
安くて美味しいのに、なぜ利益を出せるのだろうか。こうした企業努力ができるのは、鳥貴族が焼き鳥に特化した単一業態だからこそ。鶏肉を大量に仕入れることでコストダウンを図れるので
ワタミはもともと居酒屋チェーン「つぼ八」のフランチャイズとして事業をスタートさせているが、つぼ八は、かつては破竹の勢いで全国展開しピーク時には
600近い店舗数となっていた。しかし現在ではワタミに完全に追い抜かれ、280店舗と規模の小さい展開を余儀なくされている。
つまり、一定のサイクルで顧客はお店を変えていく可能性が高いのだ。そう考えると、つぼ八から巣立ったワタミが、つぼ八のピーク時に近い店舗数あたりから業績が反転し始めたというのは何とも暗示的である。
鳥貴族は、今期末には店舗数がほぼ600に達する。居酒屋の流行サイクルというものを考えると、鳥貴族はこれからが本当の意味での勝負ということになるだろう。
その3分の1近くを同社の店舗がしめている。大阪・住吉区でオープンした1軒の焼鳥店は、創業から15年あまりを経て75店舗・売上高50億円という企業へ成長した
井戸 いやあ、えげつなかったですねー。たとえば、売り上げが優良な店に、やたらとできるバイトが入ってくるんですよ。こいつは使えると思って「正社員にならない？」と声をかけるんですけど、
「いや、バイトでいいんです」ってはぐらかす。おかしいなと思ってたら、3日でドロン。で、これが実は大手チェーン・Sさんの社員だった、
なんてことがザラにあるわけですよ（苦笑）。研修で3日間入ったら、その店の売り上げなんて見られますし、ゆるいチェーンなら全店の状況まで把握できちゃう。ライバル店を調べるなら、
バイトで入ってすぐに消える忍者を送り込む。飲食業界は、やるとなったら徹底的なんですよね。もちろん、こっちもやる時はやりますけど（ニヤリ）。
──そういう話、大好物です！
井戸 ひどいもんですよー。ほかにも、Sさんがやってるチェーンのある店舗が撤退すると聞いたから、僕らがそこに居抜き出店をするという話を詰めていたことがあって。それが、どっからか情報が漏れたんでしょうね。
Sさんはなんと、わざわざ内装を壊してスケルトン（入居時の何もない状態）にしたんですよ。僕らは居抜きでしか入居しませんから、結局話はお流れになりました。
──泣くのは大家さんですよね。
井戸 そうでしょう？ 原状回復させるために500万円ぐらいの退店コストをかけて、トラック10台分の産業廃棄物を出してね。
それで「エコを考える企業」なんてよく言えるな、と（笑）。設備を有効活用する僕らのほうが、立派なエコビジネスでしょ
初めての空中階である道頓堀店の出店を契機に出店戦略を変え、繁華街や大阪のターミナル駅にどんどん出していきました。
ローカルで鍛えられていたので、どのお店も成功しました。
百貨店の撤退も相次いでいる。国内アパレルの市場規模は1990年代には15兆円を超えていたが、今や10兆円を割り込んでいる。
市場が3分の2に縮んだにもかかわらず、供給される衣料品の点数は増え続ける一方なのだから、「売れない」のは当たり前。バーゲンやセールを乱発し、
アウトレットに回してディスカウントしても売れ残るうえに、正規の値段では売れなくなる悪循環。最後には一山いくらの中古衣料として海外に流すしかないのだ。
我々がデート着と想定していたブランドはまったく売れなくなってしまった。やむなく入り口近辺の店舗を通勤着にも使えるカジュアルなブランドに入れ替えた。
女性用アパレルのカテゴリーが丸々一つ無くなった、ということだ。
ブランドの崩壊は世界的な現象だが、一番苦戦しているのは高級ブランドと手頃なファストファッションに挟まれたセグメントだ。
いわゆる「スペシャリティストア」と呼ばれるブランドで、国産アパレルメーカーもこれをつくって押し出してきたが、今や軒並み業績を落としている。
ハイブランドほどの付加価値を与えられず、
かといってファストファッションほどの値頃感もないこのカテゴリーは、消費トレンドから完全にはじかれてしまったのだ。
メルカリのビジネスモデルはC to C（消費者間取引）ではなく企業（Business）を間に挟んだ「C to B to C」、エアークローゼットは「B to B to C」である。
こうした新しいビジネスモデルが生まれて、ファッションの世界では日本は世界よりも一歩先に進んでしまったのだ
09/12/02
現在14店舗を展開している。
中には月間の坪単価売り上げが40万円を超える超繁盛店もある。「魚金」1号店をオープンして以来、競合の激しいビジネス街において、
10年以上も勝ち抜いてきた実力派企業だ。現在の年間売上高は約15億円になる
毎朝5時30分に起床し、社長自ら、毎朝、築地に出かけて魚介類を仕入れている
毎朝いいものを必要なだけ豪快に買います。そしてその日のうちに、仕入れた魚を使い切ります。お客様にお腹いっぱいに食べてもらいたいので、
当社の利益幅は小さくして価格を設定しています。その分、お客様に何度も来店して欲しいです
支店同志が共倒れせずに相乗効果を高めます。
食材の配送輸送も効率的。１店舗当たりの出店コストもそれほど大きくありません。コストが低いので、その分、良質な食材の提供に資金を回せます。
原価率にしばられた店しか周りになかったから、逆にうちが入り込む余地があった」と同社の浅倉隆常務は言い切る。原価をかけた分は、お客の数で補えばいいというわけだ。
一方、新橋に出店を続けるのは、「サラリーマンの街で客層が一定、お客様の顔が見えやすく出店リスクが低い」（浅倉常務）から。また、約50坪の「魚金本店」と「二号店」を除けば、
新橋の店舗は3～25坪の規模。新規出店は小規模店に絞っているため、どこもすぐにいっぱいになり、本店をはじめ、あふれたお客を次々とグループ店に誘導しやすいのだ
馴染みの仲卸しを回りながら、必ず現金で仕入れを行う。築地から戻ると、
その日の仕入れの状況をもとに、日替わりメニューを作り、それを各店へ送る。
スタジオでは、コメントを求められた堀江氏が「じゃあ、お前がなんとかしろよって話じゃないですか」とバッサリ。スタジオに笑いが起きる中、
堀江氏は「ちなみに僕は本屋さんをやっている」と、子会社で書店を10年ほど経営していることを明かした。
堀江氏によると、その書店では、現代でも通用するビジネスモデルを何年かかけて模索し、現在の収益は黒字になっているのだとか。
そんな堀江氏は、書店が閉店している理由に「店主が高齢になって辞めるケースがほとんど」と指摘したのだ。
堀江氏いわく、これまでの書店ビジネスは定価販売のみで競争が起こりにくく、
返品も可能な出版社からの委託販売のため在庫を抱えるリスクもなかったという。さらに、地元の地主が書店を経営していたケースも多かったそうで、土地代や家賃もかからなかったとか。
堀江氏は「なんの工夫もしていない」「ただ（本を）置いといたらお金に変わっていた」と痛烈。昔ながらの書店ビジネスはそうした環境だったため「ここにきてなかなか難しくなってきた」と分析する。
さらに、堀江氏は「昔ボロ儲けしていた業界は何もやらなくて、それを文化がどうのこうのって言い訳にしている」と苦言を呈す
18年7月期は前期比60.0％増の22.8億円に拡大を見込み、2期ぶりに過去最高益を更新する見通しとなった。9期連続増収になる。
直近3ヵ月の実績である5-7月期(4Q)の経常利益は前年同期比11.5％減の4.6億円に減り、売上営業利益率は前年同期の7.7％→5.9％に悪化した
それは店の利益率に相当するのだから、そのコストが品質に転嫁＝美味しくない、量が少ないでないと店は赤字。しかも、完全なぼったくりの店である確率も高いので、絶対についていかないことだ。
昨今、めぼしい繁華街ではまずどこも条例が定められ、そもそも呼び込みによるつきまといなどは違法行為。さらには、他の有名ないし人気店の前で待ち伏せ、
「満席なので系列店に案内する」とか、消費税を２重取りするなどの詐欺的行為をするケースもある
鶏肉の市況は、もも肉についてはそれほど高騰していないものの、むね肉は価格上昇が続いており、ここ1年で1.3倍ほどに値上がりした。
野菜も高騰が続いており、食材費はジワジワと同社の利益を圧迫している。これに加えてビールが値上がりしたことで、状況がさらに悪化した可能性が高い。
政府は、小規模な酒屋を保護するという名目で昨年5月に酒税法と酒類業組合法を改正。ビールの安値販売を事実上、禁止した。改正法は今年の6月からの適用だが、これを見越して年初からビールの価格が上昇。
鳥貴族は、ビールで利益が出なくなった分、食べ物のメニューでカバーしなければ全体の利益を維持することが難しくなったものと思われる
ユニークで美しい世界の花を集めた「世界の花屋」オープン
誕生日や結婚記念日、クリスマスなど、大切な人に花を贈る
機会も少なくないことだろう。人と違った花で勝負をしたい！
そんなときは、こんな花屋を利用してみてはいかがだろうか。
“花と、世界を、旅しよう！”をコンセプトに世界中の農園から
こだわりの花を届けるオンライショップ「世界の花屋」がオープン。
人気フラワーアーティストの前田有紀さん（元テレビ朝日アナウンサー）が
デザインを初監修する、
フォトジェニックなこだわりのフラワーライフスタイルブランドだ。
“世界の農園で花を育てている人と、花を飾る人の距離を縮めたい！”という
思いでスタートしたこのプロジェクトは、さまざまな花屋と
コラボレーション商品をプロデュースし、実際に農家を訪れて、
世界の花の今を伝えていく。
キチガイである。本当の本物のキチガイである、国民のためになる事をしたいなどとこれっぽちも
思っていないのに平気で嘘をつき詐欺師の様に国民の税金を泥棒する。前都知事の禿添えは
どうだった？ガソリーヌキチガイ淫獣はどうだった？生前永六輔が自分のラジオ番組で言って
いたが外務官僚と家族ぐるみで付き合っていてその外務省の旦那の奥さんが旦那の給料はここ
何十年も一円たりとも使っていない。全部機密費だそうだ。NHKでの国会予算の中継も全部茶番劇、
この国の予算（税収）年間約５０兆～８０兆などと平気で国民を騙し本当の予算（税収）は特別会計の年間３３０兆円
この金を何十年も海外にプレゼントしていた今この瞬間も、そして後の半分はキチガイ官僚の天下り法人に
垂れ流されている。
日本国民が血を流して稼いで払った税金(特別会計）を日本国民の為に使って来たら
こんな貧民国になどなっていなかった。この特別会計をこれを追求しない議員は詐欺師キチガイ議員！
国民なんかどうでもいいと思っている！ 悔しかったら日本国民の為に自分の命を賭けて殺されてしまった
元民主党議員、故石井紘基先生の 様になってみろ！キチガイ議員ども !
一方、コンビニ業界で見直しの機運が広がらなかったのは、コンビニ店舗のほとんどが「株式会社セブン-イレブン・ジャパン」や「株式会社ファミリーマート」
といったチェーン本部の直営店ではなく、本部とフランチャイズチェーン（FC）契約を結んだ独立事業主が運営するFC加盟店だからだ。
■本部は「まんじゅう1個でも売れれば黒字」
どういうことか。
大手チェーンの場合、本部は売上高から商品原価を除いた「粗利益」の一定割合を、ロイヤルティー（経営指導料）として加盟店から受け取っている。つまり商品が売れさえすれば、人件費が増えようが減ろうが、
原則として本部収益には影響しない。ある加盟店オーナーにいわせれば「深夜営業でいくら経費がかさんでも、まんじゅう1個でも売れれば本部は黒字」という構図だ。
このためチェーン本部は、人件費の上昇や深夜の店員確保が難しくなっているといった社会情勢の変化について、頭の中では理解していながらも、店舗売り上げの減少（＝自身が受け取るロイヤルティーの減少）に直結する深夜営業の見直しには及び腰であり続けてきたのだ。
セブン-イレブン・ジャパンの古屋一樹社長は10月中旬、日経ビジネスのインタビューに「仮に営業時間を午前7時～午後11時に変えれば、
店全体の売り上げは3割落ちる」と説明。24時間営業の見直しについて「社内で議論したことはない。加盟店からもそんな声は全く出ていない」と強調した。
中でもスウェーデンに至っては現金使用率が２％。つまりキャッシュレス率が９８％で、決済現場で現金はほとんど使われないのだ。
それに比べて日本は今もなお現金大国である。日本銀行が２０１７年に発表したデータではお札と小銭を合わせた現金流通高の名目ＧＤＰ比は１５年末時点で１９．４％で、ユーロ圏１０．６％、米国７．９％、英国３．７％と比べ突出して大きい。
モバイル決済の利用率に関しては同じく中国の利用率が９８．３％に対し日本はわずか６％という結果になった。つい先日も中国のとあるメディアでは日本では現在、取引の７０％が現金取引で、先進諸国の水準（約３０％）を大きく上回っていると報道されたばかりだ。
１０年前より携帯での決済方法を確立させ、かつては世界でもっともモバイル決済が進んだ国といわれていた日本だが、現在まで普及に至らなかった理由としては現金が安全であるまれな国であるということが挙げられる。
無人の野菜売り場が海外で話題になったことも記憶に新しい。中国では偽札の横行が社会問題化されており、米国や欧州がカード大国になったのも利便性の面も少なからずあるだろうが、最大の理由は現金を持ち歩いていると危ないからである。
しかし２０年に開催される東京オリンピックの期間には海外から大量に訪れる外国人であふれかえるだろう。そうなれば外貨を両替したり、ＡＴＭから日本円を引き出したりする手間がかかり、日本人が負担するであろうコストも膨大な額になるはずだ。
私たちサービス業から見てもキャッシュレス化は非常にメリットがあると感じる。オンラインで決済が完了すれば現金の誤差は発生せず、
複数のスタッフで現金を何度も数え直す手間も省かれるのである。毎日のように入金のため銀行へ足を運ぶこともなくなり両替の準備、現金盗難の心配もなくなる。結果的にコスト削減につながり、効率化が予想される
Amazon出品者「俺のも載せろよ！紹介しろよ！」
Amazon「黙りなさい。あまり煩いと出店剥奪しますよ。ユーザー重視ですから。」
Amazon出品者「は...はい、以後気を付けます...」
楽天「机！机買ったでしょ！ほら！机！好きなんだね机！いっぱいあるよ！ほら！ほら！机だよ！ほら！」
楽天出品者「もっと！もっと載せろ！これもこれも！」
楽天「わっかりましたー！(o^^o)(ﾍﾞﾀﾍﾞﾀ)」
Amazonと楽天の違いはこんな感じなのかも...？
Amazonはユーザー視点、楽天は出品者視点なのかな...？
課税所得が1800万超えると住民税合わせて税率が50%超えてくる
見返りのない税金を払うのはアホらしいので高級車買う自営業や開業医は相当多い
出張先のホテルも一泊5万、夕食もホテルで2万とか平気で使う
今度はその逆。手元資金に対して借り入れが大きい＝ネットキャッシュのマイナスが大きい会社の上位500社を紹介しよう。
自動車金融（ローン）事業を持っているため、ネットキャッシュを計算すると見た目のマイナスが大きく膨らみ、実態を正確に示せないトヨタ自動車、
ホンダ、日産自動車などの完成車メーカーについては、昨年に続いて今回もランキング対象外とした
1位は、ソフトバンクグループだ。一時は借金ゼロを目指したが、2013年に米国の携帯会社スプリントを1.8兆円で買収するなど、攻めの姿勢に転じ、積みあがった有利子負債は11.9兆円。現預金が2.5兆円あるもののネットキャッシュで見ると9.3兆円のマイナスだ。
そのほか上位には総合商社やインフラ系、不動産、素材メーカーなどいわゆる重厚長大な産業の姿が目立つ。ネットキャッシュのマイナスが1兆円以上は30社、同1000億円以上は164社で500位はマイナス125億円だった。
一方、ネットキャッシュのマイナスが大きいと財務の安全性が高くないといえるかもしれないが、企業買収や設備投資など積極的な事業の拡大には投資が欠かせないことも見て取れる。今年は日本で初めてとなる「マイナス金利」が導入された。歴史的な低金利が続く状況下で、
借り入れをうまく活用するのも企業の財務戦略としては選択肢の一つだ。「無借金」だったり借り入れの額が少ないからといって、手放しで褒めていいのかというと経営の場合はそれも正解でもない。
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000001.000030524.html
バブル崩壊期もほぼ無傷で乗り切った。バブルも川本は異常な状態と認識し、競うように不動産に投資を行っていた銀行も信用せずに自らの目で物件を選んだ
常に会社を赤字にして納税額を少なくして、家賃収入を次の投資に充てる手法をとっています。減価償却を積み重ねて利益を圧迫し、法人税納税を少なくする作戦
川本氏には独特のポリシーがあった。節税である。それも半端ではない節税だ。かつて、川本氏は「節税はゲーム。無駄な税金を払う必要はない」とうそぶき、
事実、社名や本店登記の頻繁な変更、会社の清算・復活を繰り返すなどの裏技を駆使して東京国税局との間で法人税をめぐる争いをし続けてきた。
しかし、13年３月、ついに年貢の納め時がやってくる。東京地検特捜部が法人税法違反で川本氏を逮捕したのである。
僕以外の金持ちは、資産の大半を株で持っていたり、相応の借金があったりする。キャッシュ（現金）では僕が日本一だろう」と豪語した
ノンバンクに数十億規模のブリッジローンを打診、岡野個人が所有しているモネやセザンヌの絵画を担保に資金調達を図ろうとするなど、企業としての常軌を逸しはじめた。
■傍目には六本木の泉ガーデンタワーの29階を貸切り、不動産やゴルフ場などの運用で安定した収益があるように見える。だが内実は40社以上あるグループ会社の大半は長年、
赤字を垂れ流し続け、筆者試算では連結で180億円超の債務超過だ。これらの企業に対する岡野個人の貸付は340億円を超えている。
15年末に取材した際に、OGIは岡野からの借り入れについて「借入金という認識はなく、将来的には資本化できる性質のもの」と悠長なことを言っていたが、今年に入り高利のカネに手を出したということは、岡野の手持ち資金も尽きてきたということだろう。
■OGIグループが始動したのは08年頃で、10年も経たないうちに多額の資金が消失したのだ。その要因は単に、売上や利益が出てないにもかかわらず
多額の役員報酬や給料を野放図に支払い続け、分不相応な泉ガーデンに居を構え続けるなどした経営手腕にある。べつに巨額の投資に失敗したとか、詐欺師に騙されたとか、そういうことではない
詳しくはLINE＠で
↓↓↓↓↓
https://line.me/R/ti/p/%40dvq3663w
飲食店の流行り廃りや競合店舗の進出などを鑑みると、通常は3年。銀行で初期資金を借りている場合、返済計画を考えても、最低5年以内での回収をしなければならない。
1000万円を5年間で均等割りしていくので、年間200万円、つまり月々17万円ほどを取り返さなければいけない。これが減価償却費の概念だ
・月売上高（100％） 240万円
・食材原価＋人件費（60％） 144万円
・家賃など固定費＋減価償却費（20％） 47万円
・消耗品や販促費などその他販売管理費（18％）43万円
・営業利益（2％） 6万円
さらに、外食は箱ビジネスであり、立地に左右され、簡単に動くことができないのも、戦いを厳しくする大きな理由の1つである。隣に新しい競合店ができても、その場で戦い続けなければならない
模倣こそが飲食店ビジネスの難点なのだ
アルバイト代を浮かすために、正社員として採用した従業員をサービス残業で働かせ、FL比率を下げる…というのが業界としての「ならわし」になってきている
大手外食チェーンであれば、従業員が突然辞めても、近隣の他店舗から緊急で人を派遣することで対応ができたり、正社員とアルバイトで全体の人件費を調整することができる
焼肉チェーンの牛角は、セントラルキッチン方式を取り、加工センターで効率的に加工した肉を店舗に送り、店舗では皿に盛り付けるだけという業務改善を行った。
牛角は「人に依存しないビジネスモデル」で勝ちパターンを作りあげたが、個人レベルでここまでできるとは考えにくい
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/52856?page=3
三木谷社長に届けていました。ページ数はA4用紙で100ページ以上。楽天市場のレポートだけでも20ページ以上はあったと思います。
そこには、昨日、当月累計の流通総額（楽天市場での取り扱いの合計）から、各ジャンルの流通総額、マーケティング関連の部署では、新規顧客、既存顧客、
楽天スーパーポイントの利用状況等、さまざまな指標が含まれていました。それぞれが日次目標に対してどうか、昨年対比でどうかなどが記載されています。
「目標を常に3つの視点で考えるべき。1つ目は、予算に基づいた目標設定。この予算というのは、会社がその事業への期待、つまりあるべき『理想』の姿である。目標達成を目指すということは、そのあるべき姿にどうやって近づくことができるか？ を考えることである」
「2つ目は、昨年対比からの成長に基づいた目標設定。これは、去年の自分・事業からどのくらい『成長』しているかを見る指標。つまり昨年対比でプラスの場合は成長していて、マイナスの場合は、成長どころか衰退しているわけである」
「3つ目は、前月対比の成長に基づく目標。これは、先月の自分・事業からどのくらい早く成長しているか、つまり成長の『スピード』を見る指標。ベンチャー企業や大企業の中でも新規事業は事業サイズが小さいので、この前月からの成長スピードを意識すべき」
株式投資は、多分に人間の心理に影響されることから、後から冷静に判断すれば何ら株式価値に影響を及ぼさないことであっても、市場の雰囲気にのまれてしまい、このまま保有すれば膨大な損失が生じるのではないかとパニックに陥り、
一刻も早く処分（売却）して損失を最小限に食い止めようとする意識が働くことにより生じる現象といえます。
通常は、株価は数時間から数日で落ち着きを取り戻し、急反発して元の価格に戻るので、狼狽売りで株価が急落した時は、むしろ買い時といえますし、そのような時に買える投資家こそが株式市場で勝てる投資家といえます。
株式投資では、多数派と同じ行動をしていると儲けを出すことは難しいものです。いかに多数派が売る時に買い、多数派が買う時に売るかが株式投資で成功するコツといえます。まさに、「人の行く裏に道あり花の山」です。
かといって資産管理に法人立ち上げてやらせると 高確率で税調の対象になる
だから節税にも限度があるし基本的には会社名義の物が多いはず
理由は説明すると面倒だからググってくれ
逆に松本とか芸能人は個人事業主もしくは所謂個人事務所として
売上としてギャラを受け取ってるからギリギリまで節税できる
稼いでるタレントはたいてい個人事務所持ってる
ギャラはそこに振り込まれる タレントはそこから給料もらう
会社はたいていのものを経費にできるから事務所はマンション借りて経費にする
そうやって経費をたくさん使えば法人税は少なくて住む
マンションは社宅ってことにして安い家賃を事務所に払ってタレントが住む
タレントは給料少な目にして所得税あんまり払わなくて大きな部屋に住める
興味がありましたら見てみてください。
http://tgyhuiop12345608.blogto.jp/archives/6963379.html
展開する「びすとろUOKIN」ではドリンク部門も担当した。短期間で多くの業態にチャレンジしたが、最後の職場となったUOKINは、その後独立する上での大きな経験値になった。
「当時から魚金の勢いは凄かったです。新たな業態がどんどん出来ていく姿を見て、流行の店の中を見てみたいという、興味が湧いてきました。当初はそれだけがきっかけで飛び込んだのですが、やはり伸びている業態で修行出来たのは、
本当に良かったと思います。１日に60本のワインが売れる店なんて、そうはありません。売れるワインの選定をするため、毎朝試飲会に寄りました。これを繰り返した結果、退職までの2年間で毎月約400種類以上のワインを見る事が出来ました」
うのは皆無に等しいです。ほとんどがコロンビア・エクアドルからの輸入切り花です。
その結果、コロンビア・エクアドルというのはどういう国かというと、赤道直下の 2500
メーターの高地ですから、１年中２０度の気温がず〜っと続くんです。
キク、バラ、カーネーションとかそういう気候帯で作れる物しか作れない。
逆の言い方をすると、年中同じ物しか作れないんです。冬とか夏がありませんので。
その結果、アメリカでは切り花で季節感を感じることはできません。春だろうが秋だろう
が冬だろうが同じバラの品種がずっと流通されている。
それに対して日本は、まだまだそんなことはないんです。
そう考えると、季節感と言っても日本人・東洋人の特性なんですけども。季節の先取りというのはすごく強いんですけども
4店舗で年商6億円。そんなに大きな店でないにもかかわらずこの数字は立派である。
原価率が65％を超えることだ。南森町本店の「食べログ」のページによれば、お客様の使用した金額が4,000円～4,999円である。
ふつうの店なら、1.5倍くらいの価格となるのだから、人に話したくなるだろう。だから、この口コミ数になる。
例えば、タン。多くの焼肉店では一回凍らせて切る。半冷凍状態の場合もあるが、基本“しめて”切る。そうしないと綺麗にきれない。しかし、万両では“しめずに”切っている。この違いは味の面では大きく
、オーストラリア産であるにもかかわらず、独自の食感とジューシーさのあるタンとなっている。もちろん、タン先も薄切りにしてあり、固くないしうまい。
他の商品も基本的に店内調理にこだわっている。キムチはもちろんタレなど手造りだ。
ファミリー客は飲まないと嘆く店が多い昨今だが、こんなことは非常に多い。
実は、焼肉屋はワインが売れないことが多い。だから、「焼肉屋ではワインは売れない」と決めつけている店も多いだろう
そこで、フランスワインを研究して、南森町本店で60種類のワインを売ることにした。原価率65％
今の時代、流れで「とりあえずビール」は減ってきている
しっかりもののお母さんに選ばれるのは、ウーロン茶が無料だからかもしれない
焼肉の旨みは“食事需要”にある。滞留時間が短い。確かに飲みのお客様に比べて単価が若干下がるが、
評判の店が滞留時間の短い食事需要を取り込めればビックセールスに導くことができる。
2015年9月には、同じく大阪市内の土佐堀にも新店舗をオープン予定
有限会社万両
代表者代表取締役 滝本昭人
業種／業態焼肉
事業内容焼肉店経営
設立2005 年
資本金3,000,000 円
従業員数65 名
売上高7億円
これまでは個人店レベルでの産直ロットの使いにくさを懸念していたが、業者をまるごと買い取ることで、自社でロットのボリュームを調節することが可能になった。
魚介は淡路島、三重、佐賀などから直送され、「アレグロペッシェ」では、その日届いたものを見て、料理長がメニューを構成。
よって、メニューはすべて日替わりとなる。これが可能になるのは、系列店の魚特化型炉端店「炉端じんべえ」のノウハウが大きい
捨てられるか、練り物の原料として安く買い叩かれるかだ。2013年5月、三宮にオープンした「KOBE FISHERMAN’S DINING 漁屋」（情熱ダイニング、神戸市中央区、代表取締役・池原晃喜氏）は、北海道は小樽の漁場から直接鮮魚を仕入れている。
通常なら中央に卸されたものを空輸して1日半で関西方面に着く。しかし同社は、「淡雪プロジェクト」という新技術を使って、漁場から直接船で輸送する手法を取っている。要する時間は2～3日。
輸送コストは１回700円と空輸の3分の一程度。この新技術は、まず冷蔵庫の中に高電圧をかけ、微量の電流を流し続けることによって静電場環境を作る。そして庫内の食材にわずかな振動を与えることによって分子が結合するのを防ぐというものだ。
その結果、－5℃という環境下でも食材は冷凍されることなくベストな状況で保存される。これによって保存された食材の鮮度は3日経っても12.5度という驚きの鮮度を保っている。もちろん神戸には淡路や瀬戸内の豊かな海の幸があり
、新鮮な魚を仕入れることはたやすい。だが、北海道から毎日送られてくる素材は日によってまったく異なるという。見たこともないような珍魚たちを前に、厨房も格闘する日々だ。しかしそれが目玉となって、客の人気を集めるようになった
他業態への進出はしない」という信念。「これまでの飲食業界を見ていると、多業態経営や多角経営で成功しているところは無いように思えます。景気が良くなってくるといろいろと手を出して、
景気が悪くなれば撤退して本業に集中する、その繰り返しでしょう。もっとも、代表である自分がひとつのことに集中していなければ、スタッフに仕事への情熱や店に対する愛情を伝えられるわけがありません。
餅は餅屋。本業だけで利益をあげたいというのは今後も変わらないですね
厨房機器を自社開発している居酒屋チェーンはありません。大手ファストフードチェーンの厨房機器はどこもオリジナルで、オペレーションの効率化に成功しています。
そこで当社ではチームメンバーと厨房機器メーカーさん、内装工事会社のみなさんとで毎月会議を実施し、“厨房力”を強化するための機器の企画開発を進めています
開店資金が足らず、銀行のキャッシュカードを必死でかき集めた」
特に成長初期段階での課題と問題解決をおろそかにすると、必ずその後にしっぺ返しが来る。規模が大きくなるにつれ、やり残した課題は分厚い壁となってくるであろう。外食企業の成長段階での経営課題として次の３点に着目したい。
(1)ローカルチェーンからリージョナルチェーンへ
ローカルチェーン化での重要課題は自社の成功フォーマット造りにある。それにはＦＬコスト（原価＋人件費）、出店ポイント、建設投資、ＱＳＣ等の「判断基準」を明確にする事が重要である。ある程度の規模になっても、この判断基準が不明確な企業が意外と多い。
この段階では、経営判断をする時の「曖昧さ」を排除する事が重要となる。ローカルチェーン化が達成できたら、今までとは異なる商勢圏に挑む事になる。
(2)アウトプットマネジメントが実践出来る仕組み作り
アウトプットマネジメントとは、数値を見て問題発見する「技術・能力」の事である。店舗数が２桁を越えてくる段階では必須のマネジメントであり、
それには２．で述べた「基準作り」が前提となる。数値を見て問題と改善の方向を発見し、作業改善を繰り返し、その結果、数値が変化したか、目標に達したかを検証し、また新たな課題に取り組むと言ったマネジメントサイクルは、この段階で築き上げたい。
(3)報告と連絡の「躾」
３．のマネジメントサイクルの仕組みが出来ていなかったり、不充分であったりすると、経営判断や状況判断の重要数値の信憑性が薄くなってくる。システム化の大きなメリットはここにある。
“ＰＯＳは導入したが、そこから得られる情報の活用の仕方が分からない”と言ったスタンスでは無く、“欲しい情報があるからＰＯＳを導入する、ＩＴの力を借りる”という意識がほしい。
これに加えて大切なのは、数値のやり取りだけでなく、店舗と本部間での報告と連絡のコミュニケーションを円滑にさせる企業風土作りだろう
社長が一人で全ての業務を請け負い、決裁していくのは、年商２億円が限界です。企業規模が大きくなるにつれて、まず最初に業務が独立するのが「経理」です。この頃は、社長の奥様や、主婦パートがメインです。「労務」もここで兼任するケースが多いです。
年商が5億円を超えてくると、営業本部が必要になります。
今までの組織図では、社長直下に店舗がついていましたが、年商5億円(5～8店舗)を超えてくると、もはや社長一人では見切れなくなってきます。
この頃の営業本部では、人事部と商品部も兼任するケースが多く、中間管理層に一番負荷がかかります。しっかりサポートしないと、幹部候補が辞めてしまうということも出てきてしまいますので気をつけましょう。
年商が8億円を超えてくると、人事関連の業務量が増えてきて、独立させる必要性がでてきます。
人事の主な仕事は「採用」「教育」「定着」「評価」「業務改善」の5つです。
この企業規模になると、営業本部のマネージャーが兼任してできる業務レベルではなくなってきます。
それぞれが独立しながら、且つ連動性のある仕組みを構築していかなければなりません。
まさに、年商8億円から10億円を突破するためは、この人事部(人材開発部)の構築が重要になってきます。
ここで人事の仕組みをしっかり構築せずに、企業規模が大きくなり続けた場合、年商10億円を突破した段階で、組織に亀裂が入り始め、最悪の場合、崩壊の危機に陥ります。
年商10億円を超えてくると、商品部が独立し、新たに、開発(業態開発・店舗開発)関連の必要性がでてきます。
役に立つかもしれません
グーグル検索⇒『金持ちになりたい 鎌野介メソッド』
KJNAB
ビィ・フォアードは１２５カ国を相手に年間１４万台を輸出しており、タンザニアやザンビアなど７カ国ではシェアが３０％を超える
中古車輸出は仲介企業間のＢ２Ｂ取り引きが一般的だ。そのため流通マージンが高く、消費者は流通業者が出す物だけ買える供給者中心の市場だ。特に東アフリカ諸国は右ハンドル車を使うため
世界的に左ハンドルが一般的な中古車市場で希望の車両を求めるのが難しかった。しかしビィ・フォアードのオンラインサービスを利用して簡単に希望の車を購入できるようになった
規模の経済を通じ独自の物流網を備えることになった点も輸出拡大に寄与した。以前はアフリカに輸出する際にはアラブ首長国連邦のドバイを経由しなければならず、少なくない運送費が発生した。輸送期間も３カ月ほど必要とされた。
しかし日本から東アフリカ・南アフリカに直行便を開拓することでコストを節減し、輸送期間も１カ月ほどに減らした。
現在は大型運送トラックなどを通じて内陸運送網まで備えた。ビィ・フォアードはこの物流網を活用して今後自動車以外の商品も取り扱いできると期待している
また、ビジネス協力を希望する現地バイヤーに業務システムなどを教育したことも自然と営業網拡張につながった
山川 他の中古車輸出業者と決定的に違うのは、インターネットでのECにこだわっているということです。
もともと中古車の輸出は、パキスタン、あるいはバングラデシュやスリランカの人たちが家族でやっていることが多かったんです。たとえば、兄が日本で中古車輸出業を経営し、弟がケニアで自動車販売業を経営している。兄が仕入れた中古車を弟に輸出し、
弟が路面店で販売する、という形です。要するに、日本の輸出業者と現地の販売会社との間でのB to Bのビジネスですね。
これに対して当社は、自社のウェブサイトを通じて、世界中のお客様から直接注文をしていただくB to Cのビジネスをしています。インターネットを使うことによってコストが削減でき、より低価格で販売できるようになりました。
そのために、お客様に選んでいただけているのです。インターネットを使った中古車のB to Cのビジネスは、当社が始めるまで、世界的に見ても他になかったと思います。
また、扱う台数が増えてきたことで1台当たりの物流コストが下がり、さらに販売価格を下げられるようになりました。
２０１５年８月24日、いわゆるチャイナショックにより、我々の主要仕向地であるアフリカ全土に不景気が到来しました。
中国景気活況のおかげで成り立っていたアフリカは大きなダメージを受けたのです。主に自国の資源を輸出して外貨を獲得するアフリカ諸国からの中古車の注文は一気に減少しました。
特に「ザンビア」では、貨幣価値が一気に６割減少して、同じものを買うのに２．５倍のお金が必要になりました。「ジンバブエ」は、不況により政府が国内通貨の流出を禁止しました。
つまり外国のものを買えないということです。アフリカの中でも内陸国は鉱山から採掘した資源を輸出し成り立っている訳ですから、最大のお客様（輸出先）である中国が不況になったのだからたまりませんでした。
当然我々の販売する中古車を買う経済力がなくなり、単月では赤字に転落するなど、本当に厳しい状況が続きました。
そこで我々のとった手段は二つありました。まずは、仕向地をアフリカに頼ることなく、中米、南米、ジョージア、ミクロネシアやオセアニアなどにも目を向けました。
「日本の港から先方の港まで車を運んで仕事が終わり、という会社がほとんど。しかし内陸国のお客さまは、港のある海沿いの隣国までわざわざ車をとりに来なければなりません。
加えて通関の手続きも誰かに依頼する必要が出てきます。そうした手間をかけずにすむよう、
通関もしてデリバリーをし、現地で所有者登録が可能になるところまで当社が責任を持って車を運ぶ体制を整えました
ＥＣサイトの集客力で大きく成長してきた同社だが、昨年から新たな試みも始めた。リアル店舗「ビィ・フォアードモール」の展開である。山川社長は言う。
「現地で手に触れて納得して買いたいというお客さまからの需要に対応し、タンザニアとザンビアで実店舗の営業も始めました。倉庫の中に建物を建ててオフィスにし、残りの部分を展示場にして中古車などを販売しています」
同社が目指すのは、モールを拠点にした中古自動車にかかわるワンストップサービスの展開だ。組織化された修理工場の存在自体が珍しいアフリカでは、
車を修理してもらう場合、現地でまず修理ができる人間を人づてに探し回らなければならない。しかし同社のモールに来れば、車で困っていることは一通り解決できるのである。
「モールに来店したお客さまから『車の調子が悪い』と相談があれば車を点検し、交換が必要なパーツがあればその場でオススメするといったことができるようなビジネスモデルを目指しています
私たちはアマゾンで買って輸出しています。
【田原】へえ、アフリカの方はアマゾンで直接買わないんですか？
【山川】たとえばヨーロッパのアマゾンで注文すると、日本より距離は近いのに輸送費は逆に高くつく。だから私たちのサイトで買ってくれます。
【田原】どうして日本のほうが遠いのに輸送費が安くなるんですか。
【山川】私たちは車をコンテナで運びますが、コンテナは隙間があるのでほかにも荷物を詰められます。だから輸送費はタダのようなものです。いまモンゴルではオムツがよく売れています。オムツはかさばるので、オムツだけを運ぶと輸送費がかさんでしまいますが、
コンテナの隙間に詰めて運べばコストがかからない。いまモンゴル行きのコンテナをあけるとオムツだらけです（笑）。
【田原】よく考えましたね。今後はさらに商材を増やして、コンテナの隙間にいろんなものを積んでいく？
【山川】私たちは新興国のアマゾンを目指しています。車に限らず、欲しいものがあったら、まずビィ・フォアードのサイトを見る。そういう存在になれたらいいなと。
【田原】アマゾンはアフリカを狙ってないんですか。
【山川】当然、狙っているはずです。ただ、アマゾンさんはまだ現地に物流網を持っていません。その点では、現地で3600人を雇って自前で運んでいる私たちにアドバンテージがある。その強みを活かして、いまのうちにブランドを確立したいです。
スカイマークのような極端に大きなリース債務があるわけでもありません
調査会社によれば、ロールケーキブームの一巡や類似商品の台頭を受けて、2012年9月期～2014年9月期までの3年間で計7億円を超える最終赤字に転落。
なんとか2015年9月期には最終黒字に転換したものの、2016年9月期はフランチャイズ契約をしていた飲食店運営会社の破産で焦げ付きが発生した。
夏には一部の取引先に支払いサイトの延長を申し出ているため、経営危機のうわさが広がった。2016年9月期は最終黒字を確保したようだ。
バイク王
昔の様に無店舗で出張買取後、そのまま業者オークションに出品する形態に
戻ったほうが賢明だと思う。
店舗は人件費、家賃、光熱費、防犯設備等の経費が掛かりすぎます。
また、長期在庫（売れ残り）による資産の減少リスクも発生します。
会社の規模の縮小させ黒字化を望みます。
、八面六臂が全国各地の市場や漁場で買い付けた魚を取り寄せられるサービスを展開しています。
日本の漁業水産は3兆円市場と言われ、同社は2020年までにその1割にあたる3000億円の売上達成を目指すとしており、2014年7月には、リクルートやYJキャピタル、
DeNA、マネックス・ベンチャーズなどから総額4億5000万円の資金調達を実施しています。
当期純損失：△3億7672万円
利益剰余金：△4億3091万円
難しい点はこの業界に直接踏み込もうとする大手も競合もいないもの、大手も競合もいないという事はブルーオーシャン化されているように思えますが、
逆に参入障壁が高い（今の状況に満足している状況の可能性もあります）可能性があります。ともすえれば現状にある程度満足している保守層にとって使いやすい今の仕組みを、どれだけITで打破できるかが課題。
衣食住で語られますが、不動産なんかが良い例で元々クローズだった市場が段々とインターネットの利用でつながっていき活性化される。
逆に規制や仲卸が強かったりする業界だと参入が難しい、農業がJAを通さずに安定供給できるのか？価格調整の問題や配送コスト対策など、
悪もしくは既得権益とされていた既存の仕組みにも利益が分配できるような理由があったりします。
多分システム面では利益が出ない。
仕組みとしては実際の発注よりも前に「予測に基づく仕入」を行い、それを各飲食店に配送する（そのリードタイムが極めて短い）そうです。同社が仕入れを行う部分を考えると
在庫がでてしまうと鮮魚を扱う会社としては余計な廃棄コストが出てしまいそうです。解決されているのかな・・
amazonも同じでしたが既存流通を打破するには薄利多売にならざる得ません。最近黒字化という話題になったロコンドや、過去のアットコスメを運営されていたアイスタイル社など苦境の時期が長かったという記憶があります。
当期で3億7,600万円の赤字という事で状況としては明るくは無い模様。増資して資金を増やす事と同時にコスト圧縮やＰＤＣＡを見直しで立て直しを図るのではと思われます。
・鮮魚専門店『sakana bacca』の運営
・丸魚専門店『おかしらや』の運営
・飲食店向け卸売サービス『魚ポチ』の運営
・魚の加工技術に特化した人材派遣サービス『さかな人材バンク』の運営
当期純損失 ： △ 4億4,022万円
売上高69億1100万円 64億5900万円 -
営業利益3億600万円 3億9000万円 -
経常利益3億1400万円 3億9800万円 -
当期利益1億9100万円 2億2900万円
総資産23億900万円 - -
株主持分12億6800万円
株式会社パーク・コーポレーション
売上高71億5,100万円
営業利益4億200万円
経常利益4億700万円
決算年月2015年12月
当期利益2億4,300万円
発行済み株式数--40千
株総資産--26億5,400万円
株主持分--15億1,200万円
資本金--2,000万円
いわゆるシェアリングサービスといわれる眠っている資産を活用できる良いビジネスだと思います。競合だと地元の駐車場などですが最近では駐車場ともリレーションを取って予約制の時間貸し駐車場サービスも開始しています。
逆に難しいのは大量の予約をさばき切る為のシステム運用コストと１契約あたりの単価が低いことかと思います。時間貸し駐車場で1契約3,000円程の運用ができても、それを貸主との利益を折半する形になるのでどうしてもakippa社の利益は少ないのです。
競合として想定されるのは、カーシェアですが類似業態としてはスペースマーケット、スペイシー、同じようなモデルのWEBサービスだとairbnbなどのシェアリングサービス。
利益には直結しない反面、膨大な駐車可能スペースのデータベースが構築されるのでデータベース自体に高い価値があると言えます。現状は販路拡大のために法人契約を増やす方向へシフトしている様です。
個人契約や公開情報を増やすためにデータベースを作り続けつつもスペースに困っている法人の顧客を抱え込むという複数の軸での展開。
今のところシェアがNo1であっても利益には結びついていないという厳しい現実なのかもしれません
当時、料理やお菓子の勉強でパリに来る日本人はいても、パンの修業で来る日本人はほとんどいませんでした。
2001年、東京・高輪に小さな店をオープンしたものの、看板商品のバゲットはさっぱり売れなかった。1日100本焼いても、売れたのはたったの14本。従業員との関係もぎくしゃくした
パリにあるような本格的なパンの店を目指し、本場のバゲットを売ろうとしても、さっぱり売れなかったからです。
1日18時間はザラに働いていました。じつを言いますと、店を開いてから10年間、休みをとったことはありません
この商売を立ち上げて16年、おかげさまで年商40億円を突破する規模に成長しました。これはパン業界ではすごいことだと言われますが、
一歩外へ出たら「16年でまだ40億円なの？」と言われてしまいます。そう考えると、パン屋さんというのは、つくづく商売が下手だなと思います。
それは、フランス人ですらパンを食べる機会が減ってしまうほど。 そのため、カイザー氏は1800年代以前の伝統的な製法でのパン作りに戻すことが必要だと考え、
友人と共に「ルヴァン フェルメント」を作り上げました。 ルヴァン フェルメントとは天然酵母を管理する機械のこと。
現在もメゾンカイザーのほぼすべてのパンに使われている「ルヴァン リキッド」と呼ばれる液体の天然酵母を安定して管理できるようにしたものです。 当時、劣悪な環境で長時間労働だったパン職人たちは、
パン作りに対する意欲も低下し、天然酵母による発酵の技術の追求は難しいものになっていました。 そんな時代に、機械ひとつで天然酵母の管理ができるようになったルヴァン フェルメントの登場は、
当時のフランスのパン業界に衝撃を与え、製品化されると各地のパン屋で取り入れられるようになりました。 ルヴァン フェルメントによって管理されたルヴァン リキッド（液体の天然酵母）でつくるパンは、様々な酵母が発酵を促すため、味に奥行が生まれ、
カイザー氏が求めていたパン本来のおいしさを復活させることに成功したのです
日本で『メゾンカイザー』を始めた当初は、フランスから小麦粉を輸入していたものの、湿度など気候条件が異なるため思う通りの出来上がりにならず、改良を重ねた結果、現在では国内で独自にブレンドした小麦粉と北海道産のバターを選んだ。
天然酵母だけではなくイーストが併用されており、ただ単に、
天然＝安全というイメージを消費者にアピールする目的で天然酵母表示が使われる例が顕在化するようになりました。また、このような製品の多くは天然酵母の特徴がパンに見いだせません
エリックカイザージャポンが設立される以前、カイザーと業務提携していた西宮のブーランジュリー・イブーに勤め、パン作りに触れた。
「菓子職人なんで、パンの作り方は自分のやり方以外ほとんど知りません。メゾンカイザーしか知らない。それが基礎です。
メゾンカイザーでやってたとき、パンがおいしかった。
こういうのが自分で作れるなら、という思いでカイザーでパン作りを学びました」
パリ左岸、1日2000本ものバゲットが売れる、メゾン・カイザーの本店で修行を積んだ。
「モンジュ通りのカイザーに行った。フランス人って、こんなにがむしゃらに働くんだ、と。
僕らは時間が決まってないので20時間とか働きますけど、彼らは8、9時間で終わらせないといけない。
だから、ものすごくがむしゃらにやる。それが意外でした。
雑に見えるし、いい加減に見える。いまから考えたら、おおらかにやってたんだな、素材の力にまかせてたんだなと思います。
フランスには、粉だけでなく、いいものばかり揃ってる。それがうらやましかった
フランスという衝撃。そこから目を逸らすことなく、フランスで感じたエッセンスを胸に刻んでパンを作る人だと思う。
「いま使ってるのも、フランス産の粉ですが、当時使っていたものとちがう。バゲットは100%でなくてもいいから、フランスの粉を使うのが必然だと思います。
理念の問題。中力の小麦しか育たない土地でパンを作ってるうちに、バゲットができた。
だから、カナダ産のバゲットの粉（いわゆるフランスパン専用粉）にはすごく抵抗がある。
アルカンのフランス産のTYPE110を使って、国産の粉をまぜて。ルヴァンリキッド（液体の自家製酵母）を使って、あとは塩とイースト。
吸水は多い。70%ぐらいが普通かと思いますが、うちは90%にしている。口溶けというか、中身の食感がいいなと思ってそうしています。
オーバーナイトすると、皮が分厚くなる。厚くて硬いが、水分の多い作り方に独特の身があるといい。
フランス産の粉もいろいろ試しましたが、アルカンさんの輸入している粉がいちばんよかった。
単体だと雑味が多すぎる気がして、国産の粉を混ぜてやわらげています。
それはたまたまで、国産にこだわっているわけではありませんが、アメリカ産、カナダ産に比べて、混ぜたときに、
薄くする＝水っぽくするっていう意味じゃなく、コクのある薄さになる。
濃すぎると、エグくなる。2つの小麦粉は相性がよかったんだと思います」
パリに海外一号店である「リュードバック店」を出店。同百貨店より、「リュードバック店」に高い評価をいただき、このたびの出店につながりました
今後の目標を教えてください 「青山フラワーマーケット以外のブランドを育てることです。１００億円規模のブランドを１０本ぐらいつくりたいですね。
私自身もいままでは青山フラワーマーケットの社長という意識が強かったのですが、今後はパーク・コーポレーションの経営者としてのウエートが大きくなりますね
7時から市場の“競り”が始まるので、遅くても6時までには行く必要があります。市場には新しい花が並び、展示スペースもあるので、仕入れはもちろん情報収集のために行くことも大切です」
青山フラワー
メールマガジン
トヨタがアフリカにおいて非常にブランド力があることで、「（格段の売る努力をしなくても）商品だけで売れる」数少ない商材です。
現在コンゴにいますが、日本車輸入業者のチラシをもって歩いているだけで、道行くコンゴ人にそのチラシをくれと声をかけられます（ちなみにコンゴにもビィフォアードの代理店があります）。
ただ、出すまではやっても、入れるところの投資（手間）とリスクはとりたくない日本企業が多く、パキスタンなど他国の仲介業者がからんでいるケースが多いです。
中古品の輸入は車に限らず大企業にはできない要素が大きいという背景もあります。ビィフォアードさんは「現地のニーズを予断なく見てそれに答える」という商売の基本をしっかりやってらっしゃるのが強みです。
なお、たいていのアフリカの国では、8年や10年といった中古自動車輸入の年限があり、古い車は輸入できない（ことになっています）。
こちらから届けることを徹底している点と、キャラバンを組んでリスクを減少させている点かと思います。
また、中古品の輸入（輸出）は、どこのアフリカの政府も歓迎はしていません。国内製造業の進展を妨げるからです。
ビィフォアードのビジネス規模はまだまだ伸びると思います。
一方で日本メーカーのアフリカにおける新車販売は、どこも現時点では政府入札など向けが中心で、所得の向上や（一人あたりGDP 3000USD超えしている国もでてきている)
や中古車規制が始まることにより一般の人の新車への買い替えが起こるタイミングで、現代やKIA、中国メーカーに勝てるかという危機を迎えています。
個人的には豊田通商がケニアで行っている、中古車の状態を認定するサービスにも注目しています。「信頼」はアフリカにおいて、商売になるかはともかくニーズが高いです。
最大手はSBTで売上600億強。ビイフォワードは二番手で360億。上場しているトラストという会社もあり、どこも大きく伸ばしている
トラストさんの公開情報から推測するに、標準的には2400$で仕入れ、6400$で売る。
輸送費2500$などさっ引いて、1000$の利益を得るモデル
輸出入のための港湾の利用は利権なので、そこをうまく抑えていることがポイントの一つだろうという話をしていました
自動車1台あたりの粗利×台数、つまり売上総粗利益だ。経費については、人件費と家賃だけを気にすればよいというのが山川氏の考えである。
とにかく利益を出し続けていれば、銀行は必要な時にきちんとお金を貸してくれる。取引業者も儲かるので、
良い案件を真っ先に紹介してくれるようになる。さらに、取引業者を簡単に切るようなことをせず、
目先の利益を追うようなことをしなければ、信用を勝ち得ることもできる。これはビジネスで最も大切なことだ。
また、ビィ・フォアードでは儲けをため込まないように心がけている。お金は何かと交換して初めて価値を持つものだ。だからこそ、粗利が目標金額を超えたら、
あまったお金をシステム投資や広告宣伝費に投じるようにしている。たとえば、クリスマスきゃんぺーんとして、25台の車をお客さんにぷれぜんとをしたこともある。
こうしたきゃんぺーんをするときは、数ヵ月前から大きな仕掛けを準備することが大切だ。
商売の面白さは、仕込みが当たった時にこそある。こうした試みこそが、毎日楽しく仕事をする原動力になってくれるのだ。
一方で、起業を考える人もたくさんいます。こちらも「地獄」。日本で起業して10年後に残っている会社はわずか5%。
著者の三戸さんは言います。業界大手企業でマネジメント経験があるなら、会社を買って社長になったほうが遥かにいい、と。黒字経営であるにもかかわらず、後継者不在のために休廃業する優良中小企業はたくさんあります。
事実、中小企業380万社の約7割で後継者がおらず、中には株式1円でもいいから譲りたいと考えているところも。
在職時同様30~50人規模のチームを率いて、今度はサラリーマンではなく社長として力量を発揮し、役員報酬を得て、最後は会社を売却してキャピタルゲインを手にする。雇われる人生を脱して、資本家になる。
中小企業が後継者不足で事業承継に悩む「大廃業時代」は、本当はサラリーマンの「期間限定」の大チャンス
少し黒っぽい丸屋根のものが従来のパイプハウス、三角形のが鉄骨のハウス、そして白い方の丸屋根が・・・はい、ここでキーワード出ますよ（ ^―゜）b・・・「低コスト耐候性施設」です。
過去２０年間で台風の上陸回数トップ３にランクインする和歌山は、ただでさえ年間の台風の被害が多いのに、これだけ沿岸にあると、
台風の影響をもろに受け、被害甚大、台風が来るたびに気が気でないわけです。
そこで通常のパイプハウスから、丈夫な鉄骨ハウスに替えていったわけですが、鉄も値上がりした昨今、通常の鉄骨より使っている鉄の量が少ない「低コスト耐候性施設」を導入したのです。
http://otakaki.co.jp/
大田花き
産地うんちく
海外でも英国のサン・オブ・ア・スタッグ（SON OF A STAG）やアメリカのブルー・イン・グリーン（BLUE IN GREEN）など18カ国、45店舗で販売している。
「フルカウント」の売上高は4億8000万円（2017年10月期）で、前年同月比で5％増を達成している。4月13日には、11年に裏原宿にオープンした東京店をリニューアルした。「ジーンズメーカーらしく、
原点回帰的にジーンズに特化したい」という。リニューアル後の東京店の初年度売り上げは4000万円を目指す
本州のほぼ中央に位置し、新潟県、福島県、栃木県、埼玉県、長野県の５県に隣接する海を持たない内陸県であり、気候は太平洋沿岸気候となっています。
しかし、県内は山と谷と平野部が混在し、北部では標高2000mを越える山々から、関東平野に連なる平野部では標高10mと高低の変化が激しく、山岳気候、平地気候が混在しています。
その標高による違いから厳冬期の北部では氷点下10℃以下まで下降する一方、盛夏期の南東部の平野部ではおよそ40℃まで気温が上昇するなど気象の変化が地域的に大きくなっています。
この寒暖差が、バラの栽培に適しています
この手の詐欺は多いよね。
廃鶏を地鶏と謳って販売するの。 固いんだけど、長期飼育したから身がシッカリしてるとか言うんだよね。
初めから安くて美味しいブロイラーを買えば良いだけ
大口顧客からの値引き要請と中堅競合との競争激化で厳しい。
通関手続きは依頼が多数あり、一部外注し外だしして原価高くなっている。流動資産の立替金約１０億円は通関業務で発生したもの。主要な運転資金はこれくらいでほかに無し。
ONEについては、北米で一部影響があるものの中国では依頼なく、影響無し。商船三井ロジスティクスも競合はしていない
なかったです。というより、業界の構造がそれを許さなかったと言いますか
通常、この業界では最上位に不動産開発をするデベロッパーがいて、「この空間は商業施設にしよう」「ホテルにしよう」と企画するところから始まります。
そうやって企画が出来上がると、次に出てくるのは設計事務所。図面を書いて設計するんですけど、
その際に、「ここに緑を入れたらどうかな」「こんな植物を置きたいな」という感じで、彼らが図面に緑をプロットしていくんです。
造園業者や園芸業者に出番が回ってくるのは、最後の最後です。図面にプロットされたとおりに、植物を配置して、はい、おしまい。これが従来の業界構造でした。
でも、僕らは違います。設計やデザインが分かる「空間設計のプロ」と、植物の種類や育て方を学んできた「植物のプロ」の両方を抱えているから、最上流から植物ありきの設計ができるんです。
僕らがやっているのは、装飾ではなく「設計」です。装飾と設計では、時間軸がまるで違います。
装飾、つまり従来のビジネスモデルだと、植物を置いて、枯れたら取り替えればいいという発想になるのですが、僕らは空調や照明の設計も一緒にやるので、そこで植物が「育つ」のです。
植物が育つ環境ということは当然、人にとってもいい環境なんです
https://mirai.doda.jp/series/interview/shinya-umezawa/
事業部としてのメンバーは約90人。「デザイン・設計」「グリーンコーディネート」「施工管理・技術開発」「プロデュース」「メンテナンス」の各チーム、それに加えて今年1月に合併したカフェの運営スタッフの、合計6つのチームで構成されています。
「デザイン・設計」チームには芸大や美大出身の尖った人が多いです。一方、「グリーンコーディネート」は農学部出身の人が中心。「施工管理・技術開発」は現場上がりの建築系の人が多い･･･というように、チームによってみんな出自が異なります。
多くの場合、前に立ってお客さまと話すのは「プロデュース」チームのメンバーで、要望や案件の性質に合わせて、「デザイン・設計」チームと「グリーンコーディネート」チームから、それぞれ誰をアサインするかを決めます。
つまり、クリエイターたちは正社員といえど、常に特技を磨いておかないと指名を受けられず、仕事がなくなってしまう。
もちろん、必ずしもプロデューサー発信である必要はなくて、クリエイターが自分でやりたい案件を見つけてきて、プロデューサーを引っ張ってお客さまのところに行く、でも構わない。
いずれにしても必ずすべての工程を通るので、一人で完結する仕事というのはありません。
「玉出ホールディングス」（玉出ＨＤ、大阪市西成区）が、主力のスーパー事業を鶏卵生産大手
「イセ食品」（埼玉県鴻巣市）系企業に売却する方針を固めたことが１５日、分かった。
屋号は当面維持するものの、２４時間営業は見直す可能性が高い。
■１円セール…「日本一の安売り王」で有名
関係者によると、玉出ＨＤは７月上旬、イセ食品の関連会社が筆頭株主として３５％を出資する
小売会社「フライフィッシュ」（大阪市北区）に対し、堺市の別会社を通じ約４５億円でスーパー事業を売却する。
玉出ＨＤは主力事業を不動産管理事業に移行させる
ビルでも建てて家賃収入で一族が食べてゆくのやろな、個人の資産にしてしもうたら
税金もごっそりとられるし、こうしといたら延々と子供たちも給与で生活できるしね。
遺産相続対策にもなるしね
本店の事務所の金庫には常にウン億円の現金が入っている
だから社長は事務所で寝泊まりしてる
普通は３か月手形何かで払いするけど、ここは現金一括払いで、
大量購入やからね、業者が運転資金欲しいときに品物をようさん持ってきて
赤字ギリギリで納入するのは聞いたことが有るね、業者としては儲けが無くても 現金が即入るからね。
別会社通しての売却って まるで極道とかやくざとか893とか暴力団とかが関係してるみたいだな
資金洗浄の為に利用されるんだろうな
大阪で食品卸をやってる会社で玉出の裏の顔を知らない奴はいない
マイナーメーカーの商品以外は意外と普通のスーパーと値段が変わらないんだよね
業務スーパーは同和系だから強い
深夜番組の視聴者→独身男 を狙って客層を広げるのが目的だろう
24時間営業にする意味を考えればこんなこと誰だって分かる
企業には多くのステークホルダー（利害関係者）がいます。では、ステークホルダーは何を期待するのか。企業価値の向上です。
だから、上場企業の経営者が株主に対して、「無借金経営です」と胸を張るというのは、何を考えているんだと言いたいですね。
株主からしたら、企業価値を上げてもらわなければ困る。ところが、借金をしなければ、手元資金の範囲でしか成長できない。
にもかかわらず、借金は悪だと。もはや、論理を超えていますよね。
背景には日本人の美徳のようなものがあるのかもしれません。日本人は、借金と聞いた瞬間に一歩引いてしまうんです。
それは、海外から見たら不思議に映るでしょうね。
──企業の成長にとって借金は必要だと。
手元に100兆円も現金があるなら困りません。そうでないなら、成長機会を失わないように借金をする必要があります。
ただ、一方で強調したいのは、成長している企業と右肩下がりの企業では、借金の意味が違うという点です。
https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20180615-00172370-diamond-bus_all&;pos=4
かなり誤解していますよね。「借金は金利が付くけど、株主への配当はもうかってから渡せばいい。だから、借金よりも出資の方が楽だ」と思っている。
それは株主の期待値のことを全然考えていない話。エクイティ（株主が出してくれたおカネ）のコストは高いんです。
──借金が多いと手元に現金がないという誤解も強いです。
ほんとそうなんですよね。例えば、われわれのように借金は大きいけど手元流動性（現金）を厚くしている企業と、借金は1000億円だけど手元には100万円しかない企業のどちらが倒産の可能性が高いですかと。
議論の余地はありません。
社債の償還が今後、毎年数千億円単位でありますが、3兆円の現金が手元にあれば、数年間はどんなことがあっても支払うことが可能です。
役員報酬 20億7300万円
所得税 45％
住民税 10％
社会保険料 150万円
基礎控除あるけどだいたい半分とられる
役員報酬（役員給与＋役員賞与）に意味があるのはサラリーマン社長だけ
オーナー社長（大株主）は株主配当でもらってる
役員報酬…最高税率45％
株主配当…税率20.315％
資産 2兆2600億円 ※創業者なんで個人資産（代々やってるとこは資産管理会社）
ソフトバンク株 2兆円 ※オーナーだから売れない
残りの預貯金・不動産・他社の株 2600億円
収入（ソフトバンク分） 94億7800万円
役員報酬 1億3000万円 ※平井はサラリーマンなんでここでもらう
配当金 93億4800万円 ※孫のようなオーナーは株主配当でもらう
在任中の決算が良ければたくさん報酬が取れる仕組みを横行させると、 会社の保有する資産をたたき売って金に換え、将来への投資を削って
出費を抑え、人件費を削って安い人間に入れ替える、などとすれば、 今ある製品やサービスに需要が続く限りは、決算は良く出来るので、
たくさん報酬を取れるということになりがちだろう。 そうじゃなくて、たとえば20年後から10年間分の会社の利益の中から
0.001パーセントを取る権利を保証した証券を100枚貰う、などのようにしたら、 今よりも未来を良くすることを考えるだろうな。
決算末日2018年02月28日
https://kessan.laboneko.jp/settlements/13625
純利益2億3203万7000円
利益剰余金12億5755万4000円
決算期 2006.2 2007.2 2008.2 2009.2 2010.2
売上 5,339 7,268 8,974 10,006 10,113 百万
当期利益 147 253 307 359 468 百万
決算期 2011.2 2012.2 2013.2 2014.2 2015.2予想
売上 13,631 14,647 16,730 19,126 21,836 百万
当期利益 580 627 777 903 978 百万
売上高： 25億円（2017年3月）／23億円（2016年3月）／21億円（2015年3月）
従業員数： 35名
決算年月2014年12月 2013年12月 -
売上高69億1100万円 64億5900万円 -
営業利益3億600万円 3億9000万円 -
経常利益3億1400万円 3億9800万円 -
当期利益1億9100万円 2億2900万円
総資産23億900万円 - -
株主持分12億6800万円
２０１５売上高71億5,100万円
－－ 営業利益4億200万円
－－ 経常利益4億700万円
－－ 決算年月2015年12月
－－ 当期利益2億4,300万円
－－発行済み株式数--40千
－－ 株総資産--26億5,400万円
－－ 株主持分--15億1,200万円
２０１６売上74億7,000万円
－－営業3億1,200万円
－－経常3億1,300万円
－－利益2億800万円
－－総資産26億7,200万円
－－株主持分17億2,000万円
https://bunnabi.jp/2019/cn_data.php?ccd2=32660
2017年売上約80.1億円
売上高
31億8000万円（2005年12月期実績）
38億4700万円（2006年12月期実績）
47億円（2007年12月期見込）
経常利益
4億8800万円（2005年12月期実績
6億9000万円（2006年12月期実績）
7億3800万円（2007年12月期見込）
2012年12月 2011年12月 -
売上高 59億8300万円 52億8100万円 -
営業利益 3億5000万円 2億4200万円 -
経常利益 3億5100万円 2億4000万円 -
当期利益 1億8300万円 1億1500万円
会社に対する支配力、影響力は議決権によるのが資本の論理であり、それに応じた区分となります。
会計ルールでは、子会社と関連会社をまとめて「関係会社」と規定しています。これに対して、グループ会社というのはビジネス用語であり会計ルール上の区分ではありませんが、関連会社に近いイメージで使われているように思われます。
親会社の決算書では子会社、関連会社を含めた「関係会社」に対する出資額は、貸借対照表（B/S）に「関係会社株式」として計上されます
「投資活動によるキャッシュフロー（投資CF）」は、どれだけ投資にお金を掛けているのか。
「財務活動によるキャッシュフロー（財務CF）」は、どれだけ借金したり返済したりしているのか。
「営業CF」がプラスなら本業で現金を得ることができており、マイナスの場合は現金が出ていっているということ。
「投資CF」がマイナスの場合は、稼いだお金で設備投資などを行っており、プラスの場合は資産を売って現金を得ていることなります。
また、「財務CF」がプラスなら借金をしており、マイナスなら返済をしていると覚えておきましょう。
『スタートトゥデイ』の場合、平成30年3月期の「営業活動によるキャッシュフロー」は198億8200万円。純利益は201億5600万円なので、しっかりと本業で稼いでいるといえるでしょう。
また、平成30年3月期の「投資活動によるキャッシュフロー」は、マイナス82億1900万円。これは、成長に向けた研究や設備投資にお金を支払っているとうこと。
そして、平成30年3月期の「財務活動によるキャッシュフロー」はマイナス92億1500万円で借金を返済していることがわかります。
「本業で稼いだお金を成長に向けた投資に振り当てて、借金の返済も行っていることがわかります」と佐伯氏。営業CF、投資CF、財務CFの順に、
「プラス」「マイナス」「マイナス」となっているのが、通常健全な状態と言えるので、まさにこの法則に則っています。
これが日本の伝統的な長期ビジョンの優良企業のキャッシュの使い方です。
一方で、ＩＢＭのキャッシュの使い方が欧米の優良企業のキャッシュの使い方です。稼ぎ出した営業キャッシュフローの約６割を財務キャッシュフローのマイナスに充てています。この中身は配当金の支払いと自己株式の取得です。つまり、
株主のために多くのお金を使っているのです。欧米の企業は株主資本主義の考え方がベースになっています。事業は基本的に株主のために行われているのです
流動資産
流動資産とは、営業の中で発生した資産、1年以内に換金可能な資産のことを指します。
•当座資産：現金、預金、売掛金、受取手形、有価証券など。流動資産の中でも、特に現金化しやすい資産です。
•棚卸資産：倉庫に残っている資産のこと。「棚卸資産を売れば、現金へ変えられる」という特徴があります。在庫を持つビジネスの場合は、
棚卸資産が必須となります。しかし、棚卸資産＝在庫を持ちすぎるのも危険なので、適切に把握しておきたいです。
•その他流動資産：当座資産、棚卸資産のどちらにも分類されないものです。例えば、短期貸付金（1年以内の返済を条件とししお金を貸す）や未収金（本業以外で発生したもの）が挙げられます。
流動比率は経営分析の指標になる
流動比率（％）＝流動資産 ÷ 流動負債 × 100
※流動負債とは…今すぐに支払わなくてはならない借金のこと
流動比率から、会社の支払い能力を判断することができます。流動比率が高ければ、支払い能力が高く、流動比率が低ければ支払い能力が悪いことがわかります。
流動比率の高さは、会社に余裕資金があるかどうかを表すので、与信管理の上でも重要な指標なのです。
一般的には、理想的な流動比率は200%です。ただ、中小企業においては、150％程度が現実的な数値でしょう。
山川：8700台弱です。ここがポイントのひとつなのですが、当社は実際に車を買っています。ビー・フォアードの在庫として所有しています。つまり、「この車は売れるだろう」と予想して仕入れるのです。
一方で、判断の結果、損しても構わない。例えば「この車は10万円損しなければ売れない車だ」とわかった。だからこの車は10万円以上安くないと仕入れないという、データベースとなります。当社はこのデータを蓄積しています。データはシステムで管理しています。
◆台数をさばけるから値段は安い、信頼性が高い、デリバリーも早い
---：仕入れはどのようにおこなっているのでしょうか。
山川：オークションがほとんどです。全国の主だったオークション会場にはほとんど行っています。また、当社とは別に買取店を持っていて、その店でかつて私は、ひとりで月に150台くらい仕入れていました。
---：車両価格が十数万～数十万円程度でも輸出で利益を上げることができるのでしょうか。
山川：できます。当社の場合、1台あたりの利益が3万数千円ほどなのです。輸出というと1台20万円くらいの収益が出ないと困る、という考えではありません。
山川：当初の目標であった「輸出台数日本一」を掲げるのはやめ、「各国の市場のトップシェアを獲る」に変えました。
我々の手がけるビジネスでは、シェアを獲ると、知名度があがり、さらに売れます
また輸出台数は、単価の低い車両を多く輸出しているBe Forwardが年間11万6,000台とトップで（2015年）、日本からの年間輸出台数120万台のうち、
30％程度が輸出大手3社とそのグループ企業で輸出されていると考えられます。
輸出企業は、販売台数の95%程度をオークションから仕入れておりますが、もちろんこれらの大手企業もオークションから仕入れています。
したがって中古車輸出は、大手企業に対し、仕入の差別化を図るのが非常に難しいビジネスとなっています。
もちろん、オークション以外の仕入れ先を見つけることができれば、大手企業との差別化が図れ、大きな武器になりますが、そのためには個人ユーザーから直接買い取るしかありません。
しかし、個人ユーザーから仕入れるのは難しく、また多くの買取拠点を展開しなければならないので、現実的ではありません。
大手輸出企業の強みは、
•豊富な物量があるため、物流コストが安い
•マーケットのシェアを取る事により、価格コントロールすることができる
•企業ブランディングを高め、より多くのリピーターを獲得している
その他1割がスリランカ人やバングラディッシュ人と推定されている。
中古車輸出は、一般的に参入障壁が低い。そのため多くの個人経営やブローカー的な輸出業者が生まれた。一方で、輸入国側も同じように個人経営が多く組織化できていない。
販売形態もロットではなく個別単位の輸出となり販売方法や決済方法がそれぞれ異なる。つまり、売り手と買い手との人間関係に依存する個別のビジネスモデルをつくり出している。
言い換えれば信頼関係の構築ができなければ、メーター巻き戻しや年式詐称、盗難・事故車など詐欺行為等のトラブルが多いことも現実。
そのため業界全体のビジネスマナーが低いといわれている
ビジネスモデルには在庫リスク（キャッシュフロー、保管場所、年式規制による在庫の陳腐化など）がある。しかし、ビィ・フォアードはオークションで仕入れた在庫は40日間で
売り切るルールを社内で徹底しリスク回避を行っている。
更にこのビジネスモデルの決済条件は前金となる。代金回収の安全度が高いモデルだ。なぜなら他社の在庫をサイトに掲載して販売する訳ではないため、
契約時に在庫が確実にある。そのため、前金で決済が可能となるのだ
。昨年6月にBTMUが組成した100億円規模のシンジケートローンに参加した銀行の審査担当は、臍を噛む。
融資先は「エスビーティー」（SBT）という中古車輸出業者。本社は横浜にあり、資本金は1千万円だが、2015年9月期の売上高は実に921億円（前期比5割増）もあった。アフリカ、アジア、
中南米の途上国中心に40以上の海外拠点を展開し、円安を追い風に飛ぶ鳥を落とす勢いだ。
関連会社の「オートコムジャパン」も事業内容は同じで年商300億円に達するとみられ、いまや国内最大の中古車輸出グループを形成する。
社長の柳田裕一氏（42）はパキスタン出身。1999年に日本に帰化し、セイヤド・ヤディーク・アリィ・シャーから改名した。SBTの社名はもともと93年に
「セイヤド・ブラザーズ・トラディング・カンパニー・リミテッド」として会社設立したことに由来するが、
共同経営者だった兄弟は2006年に解任され、現在の株主は柳田社長のみで「完全なワンマン経営」（業界関係者）だという。
https://facta.co.jp/article/201606033.html
764億円（2016年9月期）
９２０億円２０１５年９月期
610億円（2014年9月期実績）
450億円（2013年9月期実績）
229億円（2012年9月期実績）
179億円（2011年9月期実績）
124億円（2010年9月期実績）
75億円（2009年9月期実績）
もちろん、これまで何もしなかったわけではない。取引社数は60社に広げたし、現地の拠点の設立準備も整えた。部下となるミャンマー出身の営業も、一人前に育てた。そして、もう１つ。失敗から多くのノウハウが蓄積された。
中古車の仕入れ台数、物流コスト。利益を出すための改善点が明確になっているため、解決策も立てやすい。
これまで築いてきた財産を託すので、あとはあなた次第。経営計画の立案、売上の管理、スタッフのマネジメント、現地拠点の立ち上げサポート。大きな裁量のもと、多岐に渡る業務に携わり、事業を推進していく。責任者を務めるのは、
簡単じゃない。でも、だからこそ面白くもある。
まだ利益が出せていない事業です。在庫を抱えないように、売れる中古車だけを仕入れる。物流コストを削減できるように、新しい協力会社を開拓する。まだまだできることはたくさんあります。
頭も足も使いながら、改善案を提案し、実行してください。1年以内に黒字化することがあなたの最大のミッションです。
１億8972万円（2016年7月期実績）
5269万円（2015年7月期実績）
2015年は前年比151％の921億円を達成しました。「2020年までに売上1兆円」の実現に向け
第24期決算公告 貸借対照表・・・・更新日2017/12/27
流動資産 19,490百万円
流動負債 16,578百万円
株主資本 2,681百万円
利益剰余金 2,671百万円
（賃金、原材料の購人価格、生産設備の償却等々）を差し引いた金額から、さらに借人金の支払い金等々を差し引いて残った経常利益を、「現金」の収支で示すものである。
つまり、「キャッシュフロー」が「赤字」ということは、その企業の資産が「現金」から「物」に代わっていることを示し、
反対に「黒字」ならば、資産の重点が「物」つまり「固定資産」から「現金」、すなわち流動性の高い資産に転化していることを示す。
「デフレ時代」において最も重要なことは、この「キャッシュフロー」を極力「黒字」にしていくということである。
企業の持つ資産内容を「固定資産」から「流動資産」に転化させる努力を怠れば、文字どおり「勘定あって銭足らず」という状態になってしまう。
帳簿上いくら経常利益あるいは最終利益が「黒字」であっても、現実に資産内容が「固定資産」拡大となっていれば、
必ず大きな「値下がり損」がそのなかに含まれており、そうした経営状態の事実が、「キャッシュフロー」の「黒字」と「赤字」に表れるのである
魚金
nots™‏ @call_me_nots · 2016年11月23日
儲かってるけどキャッシュ増えてる感じしないね
年商921億円を越える貿易商社「株式会社エスビーティー」の
グループ企業でエンジニアをしていた私。
大阪での拠点立ち上げを1から行い、実績を残したことで
SBTグループが成長激しいIT業界への力を入れることになり、その担い手をまかされることになりました。
エンジニア時代に昼夜関係なく働き続け大変だった経験から 社員にはそんな思いをさせたくありませんでした。
創業は社長1名で、社員11名は貴方と同じ広告経由での中途入社です。
取引社数100社、常時150件の案件がある状況です。
希望を言って頂き、営業が希望に合う案件を見つけてきます
会社から「ここ行って！」とは絶対に言いません
案件入ったら、あとは放置！なんて事は絶対しません
その中古車の仕入れを担う新規事業として誕生したのが私達「SBTサーチ事業部」です。ユーザーからは中古車をWebで買取る自社サイト「SBTサーチ」にて買取りを行い、法人からは電話とFAXで中古車の買取りを行います。
今回募集するのは法人買取部門の営業。中古車ディーラーやリース会社など自動車関連企業にFAX・DMを使い、弊社の中古車買取価格を提供しています。その価格で売却を希望する法人からの問合せに対し電話で買取を行う反響型の営業です。
問合せが少ない時期などは、こちらから電話を掛けることもありますが、取引実績のある法人や自動車関連企業のみなので、話す内容も簡単です。営業スタイルは基本的に内勤となります。
現在、SBTサーチ事業部は1年以内の法人化を目指しています
まずは中古車ディーラーやリース会社などにFAXやDMでアプローチし、問い合わせに対応するスタイルで中古自動車を買い取るところからスタート。買取後は輸出販売する部署に業務を引き継ぎます
どのくらいの規模を目指すのかにもよりますが、B2B販売にせよサイト掲載販売にせよ、１台当たりの粗利は、3～5万位（粗利率10%）位が妥当なところです。
仮に１人で運営する時のコスト（販売管理費）が月間100万円程度とすると、粗利10％の単純計算で、1,000万円の在庫資金が必要になってくると考えられます。
しかも、BtoBの場合は掛売りが主流ですので、仕入から回収までの期間が2ヶ月程度とすると必要資金は2,000万円、BtoCのサイト掲載販売でも、上手く行って仕入から回収まで2ヶ月かかりますので、
同じく2,000万円程度の資金が必要となってきます。
また輸出企業は、実際に車を輸出すると、仕入れ時に支払う消費税とリサイクル預託金が還付されますが、当たり前ですが、海外のバイヤーから消費税やリサイクル預託金を受領することはできません。
還付申請から実際に還付されるまでは最低3ヶ月かかりますので、在庫を仕入れてから還付されるまでの間は、消費税とリサイクル預託金を建て替えているのと同じ状況になります。
月間2,000万円の売上であれば、6,000万円×8%消費税とリサイクル料金（台当たり1.3万円前後）で、約600万円前後の資金が眠っているのと同然になってしまいます。
つまり、月間粗利100万円を稼ぐためには、約2,600-3,000万円程度の在庫資金が必要になります。
個人の起業で3,000万円を用意するのは難しいかもしれませんが、企業の「新規事業」と考えれば、ほとんどが換金可能な在庫資金に使われるのでリスクも限定的ですし、ハードルは高くはないかもしれません。
このように、中古車輸出でビジネスをスタートするためには、「ある程度の運転資金を用意する」ことが、最大のポイントになります。
2017-600億ー予想
2016-400億
2015-428
2014-492
2013-356
2012-187
2011-87
2010-34
2009-12億
エスビーティー」（SBT）
686億円2017
764億円（2016年9月期）
920億円（2015年9月期
610億円（2014年9月期実績）
450億円（2013年9月期実績）
229億円（2012年9月期実績）
179億円（2011年9月期実績）
124億円（2010年9月期実績）
75億円（2009年9月期実績）
特に販売不振が顕著なジンバブエは対前年49.4％減の9,150台、モザンピークは1,696台（対前年比56.9％減）、
タンザニア10,789台（対前年比24％減）、DRコンゴ5,142台（27.7％減）でした。
アフリカ地域とは対照的に、オセアニア地域3,138台（対前年比4.5％増）、ラテンアメリカ地域6,554台（対前年比18.4％増）、
カリブ海地域の18,736台（対前年比36.2％増）となるなどアフリカ以外の地域の販売が好調でした。売上高、輸出台数ともに前年割れとなりましたが、
直近4か月の販売台数は4月10,689台（対前年比35％増）、5月12,038台（対前年比45.5％増）、6月11,528台（対前年比51.6％増）、7月11,973台（対前年比70.3％増）と回復傾向にあります。
2015年8月のチャイナショック以降に進めてきた業務改善により事業が筋肉質になったことで、売上が対前年割れする中でも粗利は過去最高水準となりました
サイトを立ち上げるまでに、ある程度お金を持っていたんです。それを使ってサイトを立ち上げています。僕と、ここにいるみなさんと違う点は、お客さんから先にお金をもらわないと、
車を船に乗せてあげなかったんですね。そこがポイントです。
要は、お客さんから先に注文をもらってお金を受け取ります。そのお客さんから先に預かったお金で、次の仕入れもやっていたので、ずっとキャッシュが会社に残っていたんですね。
そのため、2つも3つもおいしかったので、お金は苦労したことがないですね。
気づくと、銀行さんが一生懸命に営業にいらして、お金を貸してくれるようになりました。僕は、苦労したことがないです。
https://logmi.jp/184225
ベンチャー経営者の多くが外部資本を調達しているイメージがあるなか、あえて自己資本で事業を成長させることを選ぶ経営者もいます
ビィ・フォワード
２冊目で少し触れられている。７０００万円の投資をしてグーグル広告を打っているのだ。７０００万は当然損失してもかまわない範疇。
グーグルが驚嘆したのはPVもあるだろうが、７０００万円という金額に驚いたと記述されている。これもまた、将来のための余剰。
ビィ・フォアード 山川博功 朝日新聞GLOBE
その後、運送業や宝石販売などを転々とした揚げ句、たどり着いたのが中古車ビジネスだった。中古車売買のカーワイズで働き始めた山川は、新車販売で培った営業力で一気に成績を伸ばす。
１年後には借金を完済し、その半年後の１９９９年には「ワイズ山川」として独立した。ところが、０２年から中古車の買い取りだけでなく輸出も始めたところ、困難に直面した。
車を現地に送っても仲介者にだまされたり支払いがなされないなど、トラブル続きだった。出た損失はミヤンマーで２５００万円、ニュージーランドで２億５０００万円にのぼった。
カーワイズの創業者で現在はグループ会社会長の山本泰詩（５８）は、山川を見込んで独立資金も出資していたが、見かねて「もう輸出はやめた方がいいんじゃないか？」と声をかけた。
だが、山川は「もう１年やらせてください」と粘った。「次に同じことをやらなきゃいい。失敗したんだから、改めればうまくいくだろって」
危機を救ったのが、アフリカとの出会いと、インターネットだった。当時、日本からアフリカに向けた中古車輸出は主にパキスタン人が担っていた。
パキスタン人脈を活用したビジネスのノウハウは知られておらず、日本人の間では「マフィアが絡んでいるんだろう」「車の骨組みに麻薬をしこんで密輸しているんだ」などとうわさされていた。
山川は、親しくなったパキスタン出身者から、その市場が実はもうかることを聞きつけていたが、アフリカは「何が何だか想像がつかない世界」で、ちゅうちょしていた。
０６年、日本にあった国外向け中古販売のサイトに加盟し、車を載せ始めた。当初はスポーツカーを中心に扱っていたが、付き合いで引き取った、解体に回すような古い車を試しに乗せたところ、耳慣れない国から注文が入るようになった。
ジンバブエ、ウガンダ……。どこだそれ？ １万円以下で仕入れた車が送料込みで１７万～１８万円で売れた。日本の中古車は走行距離が少なく、途上国ではまだまだ現役なのだ。
スクラップが宝の山になる。学生時代に思い描いた「世界に向けた商売ができる」と身震いがした。代金支払いへの不安などから、中古車売買の業界ではアフリカを軽視する風潮もあったが、
山川は社員に「電話にはすべて出ろ、メールはすぐに返信しろ」と徹底させた。
翌 1998年 11月本社を港区芝に移転、12月に株式会社化
これまでの中古車輸出事業者の多くは、現車主義（実際に車両を見て売買する）に立脚しており、あらかじめ輸出用に自社在庫を所有し、海外の中古車販売業者の希望車種に照合して
取引を成立させるというスタイルが主流であった。
このため中古車輸出業者では、在庫資金負担が大きく大量の中古車仕入が困難であり、自社在庫と希望車種とのミスマッチによる販売機会損失や長期在庫リスクが生じ、総じて小規模経営を余儀なくされてきたといえる。
アガスタでは設立当初より、この流通に疑念を抱き、この問題解決に際して逆手の手法を取り入れることで、在庫負担リスクの最小化と売上の最大化を図ったモデルであるといえよう。
国内の「売りたい中古車情報」収集
↓
海外の中古車販売業者に中古車情報提供（ファックス、インターネット）
↓
中古車購入希望確認
↓
国内中古車販売業者との間で仕入れ交渉
↓
海外中古車販売業者／国内中古車販売業者と個別に販売・仕入契約締結
↓
車両運搬・検査・通関業務委託
↓
船積み
参入障壁は低く、新規参入企業や既存事業者が同様の事業モデルを用いて競合する可能性も否定できず、経営基盤の拡充のためには、仕入先との信頼関係強化や販売先への付加価値の提供が不可欠となる
アガスタでは、国内中古車販売業者から提供される査定票が付いた画像情報を海外中古車販売業者向けに独自評価シートを提供することで海外バイヤーからの信頼を勝ち得ているのである。
中古車輸出事業者全般の問題として、急増する中古車輸出に対して新車輸出が旺盛なため、自動車運搬専用船の船腹確保が厳しいと聞き及んでいる
松崎みさ 61.86%
資本金公開日前：160,250,000円 ／ 公開日現在：364,250,000円
時価総額(公開)3,887 百万円時価総額(初値)16,674 百万円
2001.595,707 -22,387 -25,655
2002.1,172,991 6,181 574
2003.2,446,623 90,719 75,795
2004.2,953,681 134,664 71,312
04年 売上高 45 億円、経常利益 1.5 億円、当期純利益 0.8 億円、今期は売上高 65 億円、経常利益 2.2 億円、当期純利益 1.3 億円
までの航空券をを企画いたしました。
ザンビア 1 エアライン ZAMBIAN Airways 様とのタイアップにより実現いたしました
中古車輸出のアガスタは1日、2005年6月期の単独経常損益が5400万円の赤字（前期は1億5200万円の黒字）になる見通しと発表した。従来は1700万円の黒字を見込んでいた。
英国の販売先に対する売掛債権が回収困難になったと判断。貸倒損失を約4000万円計上したほか、貸倒引当金を1700万円積み増した。
同社の下方修正は昨年7月の上場以来、2度目。売上高は前期比44％増の65億4800万円と従来予想を据え置く。与信管理の甘さから債権回収が困難になったのを受け、
販売先を見直した結果、輸出台数は計画を下回る。ただ単価の高い商品を増やし補う。
最終損益は1000万円の黒字を見込んでいたが、6000万円の赤字（前期は8100万円の黒字）に転落しそうだ。社内システムなど固定資産除却損600万円を特別損失に計上する
アジア向け輸出が、現地の輸入業者が在庫調整を急いでいるうえ、円高が急速に進んでいることから日本車の輸入価格が割高となっており、受注が大きく減少したことが響
２００８年秋からの世界的な金融危機以降に業績が低迷。０９年に入って株式の時価総額が上場基準を下回るなど苦戦を強いられていた。また、マレーシアの大手輸入事業者との取引停止が売上高の大幅減を招き、
上場の継続が難しいと判断するに至った
本日は、「飲食店．ＣＯＭ」を運営するシンクロ・フードをピックアップする。同サイトは、店舗物件探し、内装工事、厨房備品の購入、食材仕入先の選定、スタッフ求人、
お店のＰＲなど、飲食店運営に必要なあらゆる情報がワンストップで入手できるのが特徴だ。
登録・利用している飲食店・事業者は１０万を超え、有料会員も着実に増加している。９月２９日に東証マザーズに新規上場した同社であるが、その実態はどうなっているのだろうか。２０１６年３月期の決算書から読み解いてみよう。
まず、貸借対照表＝〔１〕＝を見てみよう。資産規模は小さいが、資産に対する純資産の割合が７０％以上もある。安全性については全く問題ない。しかも、有利子負債を全く抱えていない無借金経営の会社である。
次に、損益計算書＝〔２〕＝を見てみよう。売上規模はまだ小さいものの、営業利益率が約３７％、純利益率も約２５％と、収益力は抜群である。
最後にキャッシュ・フロー計算書＝〔３〕＝を見てみよう。前の期と比べると営業Ｃ／Ｆが２倍以上も伸びており、キャッシュの面でも特段懸念はない
目立った悪材料が見当たりません。上場規模としては中型なので、初値で”バコッ”と上がることはなさそうですが、中長期で持つには良い会社だと思います
特徴は飲食という分野に錨を下していること。当初は事業を安定させるために、アパレルや理美容の分野に進出することも検討していたとか
。しかし、2010年に飲食業界にターゲットを絞りました。その経営判断が奏功しているようです。
▼平成24年3月期売上高：3億3600万円 経常利益：3900万円
▼平成25年3月期売上高：4億9600万円 経常利益：7800万円
▼平成26年3月期売上高：5億5300万円 経常利益：1億2700万円
▼平成27年3月期売上高：6億4900万円 経常利益：1億8700万円
▼平成28年3月期売上高：8億4900万円 経常利益：3億2300万円
時価総額
54.8億円 想定価格
58.8億円公開価格
83.1億円初値
235億円現在値
人件費は9,300万円、広告宣伝費が2,300万円、その他が6,200万円となりました
リピート率が高い。口コミや紹介による新規入会が多く、顧客獲得のための営業コストが低く抑えられている。
ストック型のビジネスモデルで収益性が高く、売上高営業利益率は約４０％と高水準を維持している」
－－新規サービスの構想は
「店舗前の通行量調査を自動化する機器の研究を東京工業大学と進めている。飲食店の成否は立地条件が深く関わっているため通行量調査は重要だ。しかし、
実際は一定時間内に留まっている。自動化することで２４時間の計測が可能になり、精度が高く科学的な分析ツールとして活用できる」
1）飲食店経営に関する情報を網羅し総合的に提供できる利便性
飲食店経営に関する情報が網羅される仕組みで、経営の各フェーズで必要な情報がワンストップで得られるため、この利便性を求めて各業者などの登録が増加する好循環。
2）求人広告掲載の価格競争力
プラットフォームの集客力に加え、IT化や効率的運営で人件費負担を低減し、広告出稿料を低価格にしている。また就職意欲の高い登録者が多いことで費用対効果の高い求人活動に繋がる。
3）サービスエリア内の飲食店経営者における高い会員化比率
サイトのユーザー登録数は現在約12万件、サービス対象エリアの約27％。飲食店経営において重要な店舗の立地に注目し店舗不動産の情報を強化してきた。
これにより飲食店経営者の登録が増加し、相乗的に、飲食店向け事業を行う不動産、内装工事、食材仕入等の業者や求職者の登録が増加。
・弱み
1）個々のサービスでの低い参入障壁
ウェブサイトの登録者間でやりとりされる情報は飲食店経営者や関連業者などユーザーによるもの。そのため他企業が類似の仕組みを構築することは可能。実際に飲食店専門の求人サービスを提供する競合企業がでてきている。
2）低コスト志向の飲食店には不向きな求職者登録
飲食業に就職する意欲の高い人材が登録者の約7割であるのに対し、飲食店側では就職意欲やスキルの高さよりも賃金を低く抑えられる労働力を優先的に採用したい経営者もいる。
3）求人広告収入に偏重した収益構造
収入が求人ビジネスに偏重（2018年2Qでは、売上高の約77％が運営サービスでその大半が求人ビジネス）。求人以外にも飲食店M&Aの仲介などより高い収益率が期待できる事業領域あるがこの領域での実績が少ない。
グループ会社の買取店から仕入れれば一見安くて効率が良いように感じますが、手間とオペレーションを考えるとオークションからの仕入れが最も効率的だといえます。
【ビッグデータを活用】
当社では、中古車のビッグデータを活用し、全国のＡＡ会場で出品されている車両の「買うべき価格」は全て分かっています。
また、適正な在庫日数、適正な在庫数を日々把握しており、どの車をいくらで、どこの国に何日以内に売るべきか、
データ分析およびシステム開発を行っています。そのために自社で50～60名程のチームでこれらの解析を行い、
日々それをアップデートしています。そういう意味で我々は、単に中古車を国外に輸出している企業ではなく
、ＩＴ企業に近い形態といえるでしょう。今は中古車をメインとした商材を扱っていますが、
独自開発したシステムを応用すれば商材は中古車である必要は無く、今後は世界中の人が欲しがっている日本発の優れた商品を扱うことが可能です。
中古車輸出は仲介企業間のＢ２Ｂ取り引きが一般的だ。そのため流通マージンが高く、消費者は流通業者が出す物だけ買える供給者中心の市場だ。特に東アフリカ諸国は右ハンドル車を使うため
世界的に左ハンドルが一般的な中古車市場で希望の車両を求めるのが難しかった
規模の経済を通じ独自の物流網を備えることになった点も輸出拡大に寄与した。以前はアフリカに輸出する際にはアラブ首長国連邦のドバイを経由しなければならず、少なくない運送費が発生した
。輸送期間も３カ月ほど必要とされた。しかし日本から東アフリカ・南アフリカに直行便を開拓することでコストを節減し、輸送期間も１カ月ほどに減らした
1年目の営業は、お客様に会えさえすれば何か起こるのでは？ という希望だけの営業で、あまりにも非効率なもので、当然ながら成績も伴いません。
ところが、2年目にA課長が荻窪分店へ異動してきて一変しました。
分店には基盤カードという顧客のカードがあります。このカードには既納カードと未納カードの2種類があり、まずはこのカードを区分けします。そして、既納カードのお客様は定期的には訪問し
、開拓していかなければならない未納のカードのお客様には、ライバル車であってもとにかく点検に来てくださいと、
少しずつ距離を縮めていく営業です。この結果、3年後には未納カードを大幅に減らす事に成功しました。
同期には話し上手な社員もいました。話は上手いので、その時は売上を作ることができますが、いかんせん後が続かきません。同期入社の中でも圧倒的に話すのが苦手な私にとって、
ロジカルに物事を考えるA課長の営業方法はフィットしました。営業がシナリオを作り、お客様を育てていく方法です。
シナリオといってもお客様にカタログを届ける、といった事からJAFの加入手続きなど、それこそ多岐にわたります。
大きな公園に行くと、車の営業マンらしい人たちが寝ている光景をよく見かけます。そのような光景を見るたびに、
私は常々もったいないと思っていました。私の営業方法は必ず実績に繋がると信じていましたし、無駄な時間は一切ありません。
公園で寝るような営業マンには負ける気はしませんでしたし、その結果、私の営業成績は上位になることができました。
若い世代に割安な中古車を買ってもらい、将来の新車販売につなげる狙いがある。顧客層を増やし、国産メーカーに対抗する考えだ。
無理して外車を新車で買った奴が車検での部品交換の高さにびっくりして
二束三文で売却して国産車になるって話はよく聞くからね
外車の中古車は安いけれど、どんなに状態良くても手が出せないわ
ドイツ車も日本の気候に耐えられるように作ってきたら考えてやる。
日本で燃えてる車はドイツ車ばかり。部品も工賃も高すぎるし部品の耐久力もない。
アメ車みたいに部品の耐久力がない分安ければいいのにね。 でも日本で乗るなら日本車が1番
絶対にディーラーの試乗車は買うな
慣らし運転なしの全開運転・シフトダウン ハッキリ言って酷使具合がヒドイ
しかし不具合は無い(当たり前だが) ウォーミングアップ無しの全開運転は可哀 想だと常に思う
海外のカーマニア 日本の古い車に乗りたい 部品がない、パーツが高い だったら自分たちで自作しちゃえ！
日本だと自作パーツを制作して 愛車に取り付ける 車検に通りません(>_<)
外車は部品出ないし、維持費が大変だからな
というかトヨタ共販とか在庫があれば朝に頼んだら夕方届いてるヤマトが驚く即配だし 整備網は重要だよな
中古自動車の卸・販売業を中心に、幅広い分野に業務展開をしていて、登記簿によれば実に44もの業務登録をしており、医師紹介事業もその中の一業務という感じです。
同社の人材募集の内容をみても、新規事業立ち上げ責任者を常時募集していて、そこには約１年半で11事業がスタートし、そのうち3事業が法人化しているとあります。
つまり、同社は今後もさまざま分野に業務展開をしていくということであり、またその責任者は当初から事業の立ち上げを目的として、同社に入社しているということでもあります。
2013年売上高（H25）利益高（H25）
45,033百万円648百万円
2012年 売上高（H24）利益高（H24）
22,991百万円376百万円
会社の為、部下の為には全く動かず 社長に言われた事だけを最優先でやる
（それもただ社長の言ってることをそのまま下に押し付けるだけ）あとは保身しか考えていないので、全くハリボテの中身のない会社。社長もどんなに会社の事を考えて、アイデアを出しても頭のいい人間・知識・経験の豊富な人間は要らないという考えの為
そういう人間を率先して排除しようとする。確定していたはずの給与・賞与も支払わない。残業代も払わない。本当に最低な会社です
全体で見れば事業が成長しておりますが、これは資金力のある上場会社の手法。びっくり
国内で中古車を販売をされている方からはよく次の柱に！という事で中古車輸出について相談されますが、足元を見るとやっぱり、、、
という事で一歩を踏み出せずに悩まれる方が多い。ショボーン
市場としては大きいのですが（１００万台規模）、利益が少なく、労が多い。というのが理由だそうです
https://plaza.rakuten.co.jp/yuya913/diary/200509290000/
トラスト
・ＷＥＢサイトで海外個人向けに中古車を輸出。ＶＴホールディング子会社。
・アフリカ向け売上が６割弱、中南米向けが２割。そのアフリカ向けは競合のない
独占状態。長年の実績に裏付けられた信頼により前受取引が可能となっているとの
こと。
・「他社の追随を許さないＢｔｏＣのビジネスモデル」とのこと。顧客へのき
め細かな対応が可能。販売代金の前受けにより財務体質強化。売掛長期化に
苦しむアップルと正反対。→これらの点は上場企業３社の中では一応差別化
になっていそう。
・仕入れ８割近くがオークション
アップルインターナショナル
・中古車輸出が主力
・東南アジアの輸入業者向け
アガスタ
・中古車輸出販売業。特に廃車寸前の車を手がける。無店舗、無在庫、物流、通関は
業務委託
くるのか、という点ですが、てっきりカービュー内の損切り合戦、FOBダンピング合戦にある
かと予想していましたが、乙仲さんや保険屋さんやオークション会社などの関係者から話を
いろいろと聞いてみると、要因はカービュー内部では無く外部の大手輸出業会社の薄利多売
にあることがわかりました。
例えば、大手、ビー●△✖さんですが、１社だけで月になんと8000台くらい輸出しているらしく
目標は１万台！！らしいです。で、肝心な利益ですが、彼らはなんと1000円でも利益があれば、
売るらしく、回転車ばかりを仕入れて、薄利多売で台数だけ回しているとのことです。
エス●△✖さんなんかも同様にようで、え、なんでそれでやっていけるの？と普通は思うの
ですが、彼らは多く回しているので、専用の積載車も持っているので、陸送コストも我々より
安いです、あと最大の抜きどころは船の船賃や税関費用です。毎月、数千台分のオーダーで
船積みを予約しているので、乙仲さんにとっては大事なお得意様、で船賃など値引きしてくれる
のですね。。。だから単純な話、1000円の利益でも我々と比べて１台あたりの間接コストを大きく
浮かせることができるし、その効果は１台＊輸出台数（8000台）オーダーになるので、トータル
ではやっていける利益になるのでしょう。また月8000台ということは消費税の還付の金額もすごい
はずです。まぁ、4000から5000台は載せられるRoro船も時には１社だけで満パイになることもある
らしいので、恐ろしいパワーです。ただそのような究極の薄利多売ビジネスは我々零細加盟店では
できませんね。ただ、彼らもそれなりに厳しいようで、それだけ回すためには大きな資金が必要
です、で、銀行などから融資を受けているので、粗利よりもともかく売上、右肩上がりの売上が
ないと融資を受けられなくなるので、それなりに必死です。
で、彼ら多くがやっているのが、カービューとどんぴしゃのアフリカ方面、５万円以下車市場なん
ですわ。ただ速く回す必要があるので、人気車しか買いません
（それでも十分多い量だと思いますが）
そしてその背景には、とても新規参入などできない泥沼化したマーケットがあるのです。
ロシアへの中古車輸出は、「オークション代理」といって、現地の人たちにオークションのＩＤを貸して自由に入札させて、成約したら手数料をもらうという商売がメイン。
これが今の「超薄利多売」ビジネスにつながっています。
先輩から聞いたところ、今の対ロシア輸出の相場は、１台落札するたびに３００ドルの手数料とのこと。
１００，０００円の車を落札して３００ドルの手数料ならまだ分かります。。
利益率も３０％と中古車業界の中では高い水準です。
しかし、これが１，０００，０００円だったとしたらどうでしょう。わずか３％にすぎない。
しかも輸出業の場合、仕入れに伴う消費税が還付されるわけですが、その分は含まずに３００ドルです。
なので、１，０００，０００円の商品を落札した場合、利益計算は、
（売上）１，０００，０００円＋３００ドル（３０，０００円）＝１，０３０，０００
（利益）３０，０００円
となりますが、キャッシュフローで考えてみると？
①（キャッシュイン）１，０３０，０００円
②（キャッシュアウト）１，０００，０００円＋消費税８０，０００円＋リサイクル預託金１０，０００円（約）＝１，０９０，０００円
③（キャッシュフロー）－６０，０００円
となります。
②はあくまでも中古車オークションから仕入れた場合です。輸出業なので消費税とリサイクル預託金は還付されますが、還付されるのは数カ月後です。
つまり数カ月後までは完全に６０，０００円のマイナスキャッシュということになる。
しかもロシアの場合は年式規制があるため、１台あたりの単価は高くなるので、全体での粗利益率は３％以下になるのは必至です。。
粗利益で３％って、、、
なぜそうまでしてロシア向け中古車輸出をやめないのだろうと本気で思います
リファラル採用か直接応募を徹底。小泉も自ら優秀な人材を口説いてきた。
「この業界だとエージェントの手数料は平均して30％から35％。年収800万円の社員なら240万円です。高いですよね？ また、エージェントベースの採用は100人採用する際に1万人を集めてふるいにかけています。
つまり、母集団を大きくするためにエージェントを活用するわけですが、僕らはメルカン等を使って会社の魅力をアピールし、価値観を共有できる100人が応募してくれればそれでいい。
その分のお金を社員に払うほうがよくないですか？」
https://www.dreamgate.gr.jp/contents/case/interview/36003
保険とか自動車のセールスを受けていると、なんだかその雰囲気がかっこよく思えてきて。で、転職して営業をやってみたんですが、どれも長続きしませんでした。その頃実は仲間4人と会社をつくってるんです。
1980年代後半、デザイナーズブランド（DC）ブームがあったでしょう。ニコルとかビギとか。知り合いが、「1年落ちのDCブランドを、定価の5～25％で卸せるので買わないか」と。
いろいろ調べてみると、東京では週末だけDCブランドを売る、今でいうアウトレット的な店が儲かっている。これ、やってみようと。
でも、4人ともお金はない（笑）。それで、地元の中古車屋さんとか商売をやっている経営者10人ほどに、「こんな商売をやります。ついては会員制のポイントカードをつくって、お互いに集客し合いましょう」
と提携話を持ちかけたんですよ。そしたら1口200万円の出資が10口で、2000万円が集まった。さらに、知り合いの協力もあって
、銀行から2000万円の融資に成功。商店街に店を確保して、1000万円分の商品を仕入れたんです。で、届いた荷物を開けたら、DCブランドなんて1箱に1枚か2枚。ほかの服は、ノーブランドのものばかり。
で、業者に文句を言ったんですが、契約もしてないし、のらりくらりと逃げられてばかり……。
結局、店を開いて、お客さんもたくさん来てくれたんですが、当然、売れるのは数少ないDCブランドだけ。これを続けたら大変なことになると判断し、結局、1回の仕入れでその商売をあきらめることに……。
出資者にお金を戻して、店をたたんで、残ったのは1600万円の借金のみ
一方、百貨店の役員の方に紹介してもらった店舗の食品部長さんに聞くと、「産直の特産品は人気なので売りたい。もちろん売り込みも山ほどあるけど、
欲しいタイミングでその情報が届かない」と。その後、スーパーや外食産業の知人にもヒアリングしていくと、やはり産直や地方の特産品に注目しているということがわかった。
だったら、あらゆる食材の買い手と、あらゆる食材の売り手をマッチングさせる市場をつくればいい。これならまだ誰もやっていないし、みんなが喜んでくれるんじゃないかと
このアイデアを思いついた当初、カタログや展示会、総合卸も考えました。でも、それらはすでに存在してるんですよね。他人と同じことはやりたくない。時は1997年、
ちょうどインターネットが身近になり始めた頃です。ネットならそれほど資金もかかりませんし、
今後必ずネットをみんなが使う時代がくるだろうと。また、当時は、宅配料金がまだ高かったので、単価の低い食品の個人売りは難しいだろうと考え、いわゆる“BtoB”、業者間取引に絞ることにしました
1997年の10月から仲間4人で企画を開始し、翌年の2月に株式会社インフォマートを設立。仲間内にネットに詳しい人間がいなかったので、サイトの構築は詳しい人を紹介してもらってシステム構築から依頼しました。
自分で初めてパソコンを買ったのも、「フーズインフォマート」のサイトが出来上がった後でしたからね（爆笑）
結果、予定を2カ月遅らせましたが、1998年6月に、売り手と買い手100件ずつで、「フーズインフォマート」のオープンにこぎつけたのです。
オープン当初から、予想以上の取引をしてもらえました。それから徐々に評判が広がり、ユーザーも取引数も増えていきましたが、2003年の6月に初めて短月黒字になるまでは、
本当にしんどかったですよ。2000年に最初の第三者割当増資をしたので、なんとかしのげた。
ある外資系のベンチャーキャピタル（VC）が出資をする前提に、大々的な宣伝費をかけろというので実施したんです。
でも、なかなか出資契約をクローズしないことが原因で、資金不足に陥りかけたことも。その時は、山口時代の先輩ふたりが奥さんの定期をくずして、お金を用意してくれて事なきを得たんですよね。いや、涙が出るくらいありがたかったです。
もちろん、その後VCの日本本社に乗り込んで、約束どおりの投資をしていただいたのは言うまでもありません（笑）。
外資系のVCから出資を受けた後、三菱商事、三井物産からも出資を受け、資本体制も堅固に。出資者も出席する経営者会議ではいろいろ意見も言います。お客さんもどんどん紹介してほしいって（笑）
このビジネスを立ち上げ今日まで継続してきた結果、「うちみたいな小さな飲食店が、あんなに有名な卸業者のマグロを仕入れられるとは思ってもみなかった」「
《表彰理由》
インターネットを使った企業間電子取引システムを外食・小売分野で展開する「フーズインフォマート」を1998年に立ち上げ、事業化に成功。
電話やFAXでの注文が当たり前だった外食分野の食材・資材流通に新しい仕組みを取り入れ、業界の近代化に貢献した。
開業に際し、ほとんどは日本政策金融公庫や信用保証協会付けの借入でスタートアップ資金の調達を行っています。借入期間は5〜7年。2年で閉店してしまった場合
残り3〜5年の期間苦しい借入金返済を行わなければなりません。
閉店の理由は、“料理がマズい”“サービスが悪い”よりももっと根本的な理由。
単純に“利益が出ていない”からです
売上を上げることには長けている方は多いですが、「利益を出す」ことに長けている方は多くはありません。輸入価格が上りモノの値段が上がってるから売上を上げる。人不足で時給が上がっているから、人を少なく。
ではなく単純に利益を出すためにどうするか。確実に利益を出すためにどうするべきか
色川高志「文句があったらいつでも俺にサリンをかけに来やがれっ!! そんな野郎は俺様がぶちのめしてやるぜっ!!
賞金をやるからいつでもかかって来いっ!! 待ってるぜっ!!」 (挑戦状)
■ 地下鉄サリン事件
オウム真理教は当時「サリン」を作ることはできなかった。
正確に言えば 「作る設備」を持っていなかった。
神区一色村の設備で作れば 全員死んでいる。「ガラクタな設備」である。
神区一色の設備を捜査したのが「警視庁」であるが さっさと「解体撤去」している。
サリンは天皇権力から与えられた。
正確に言えば オウム真理教に潜入した工作員が 「サリン」をオウムに与えた。
オウム真理教には 多数の創価学会信者と公安警察が入り込んでいた。
地下鉄サリン事件を起こせば オウムへの強制捜査が「遅れる」という策を授け「地下鉄サリン事件」を誘導したのは
天皇公安警察と創価学会である。
天皇は その体質上 大きな「事件」を欲している。
オウム科学省のトップは 日本刀で殺された「村井」という人物だ。
村井は「サリン」授受の経緯を知る人物なので 「日本刀」で殺された。
http://d.hatena.ne.jp/kouhou999/20150224
【売 上 高】 75億円⇒124億円⇒179億円⇒229億円
【当期純利益】8600万円⇒2.61億円⇒5.5億円⇒3.76億円
【純 資 産】 1.58億円⇒4.19億円⇒9.7億円⇒13.47億円
これは当社の2009年度から2012年度の業績です。経理経験者のあなたなら、この高い成長性をお分かりいただけるはず。
自動車輸出販売を主幹事業とする当社。2年前からは新規事業の立ち上げも開始し、現在は新規事業が14にまで増えました。
昨年度の当期純利益が少し減少しているのは、多数の事業に投資しているからです。
各事業とも好調のため、今回、経理を増員することになりました。
入社時はまず、月次決算から手がけていただきます。ただ、チャレンジ精神を尊重しているので、
手をあげれば予算作成やB/S・P/L作成といったハイレベルな仕事にも携われます
【入社時にお任せする業務】
■現金出納 ■仕訳・伝票処理 ■買掛金の支払管理 ■売掛金の債権管理■与信管理 ■月次決算 ■四半期・中間決算 ■年次決算
※世界各国で事業を展開し、毎日売買しているため、支払い・入金が毎日あります。
※物流機能を組み込んだ独自のデータベースも活用しています。
※新規事業の経理業務は基本的には各事業部長が担当。経理チームはチェックする程度です。
※使用している会計ソフトはTKCです。
【ゆくゆくお任せする業務】
■B/S・P/L作成 ■予算作成 ■予実管理■原価管理 ■事業部別会計 ■財務諸表・経営分析
◎英語が得意な方には海外拠点とのやり取りもお任せします。「英語もできる経理」なら市場価値は高まるでしょう。ぜひ、チャレンジしてみてください。
◎将来的には、新規事業部門の経理・財務の専任者になるというキャリアもあります。
270億円2017年4月期
310億円（15年4月期実績
240億円（14年4月期実績）
140億円（13年4月期実績）
62億円（12年4月期実績）
1189億円（2017年11月期） 前年比136％達成
872億円（2016年11月期） 前年比138％達成
631億円（2015年11月期） 前年比125％達成
504億円（2014年11月期） 前年比127％達成
397億円（2013年11月期） 前年比140％達成
283億円（2012年11月期） 前年比134％達成 28,319,508 875,225 483,512
210億円（2011年11月期） 前年比122％達成 21,042,089 737,055 418,803
172億円（2010年11月期） 前年比117％達成 17,131,993 194,663 92,084
147億円（2009年11月期） 前年比142％達成
103億円（2008年11月期） 「売上高愛知県NO.1達成！」
81億円 (2007年11月期)
78億円 (2006年11月期)
67億円 (2005年11月期)
30億円 (2004年11月期)
時価総額(公開)5,339 百万円
時価総額(初値)6,316 百万円
資本金公開日前：100,000,000円 ／ 公開日現在：598,134,000円
広田靖治 37.87%
（株）SMN 36.87%
ティー・ハンズオン1号投資事業有限責任組合 14.75%
訪問販売の自分は何軒もドアを叩いても顔さえ見てもらえないことがほとんどなのに、彼らはお客様が勝手に来てくれる。なぜ、もっと熱心に営業しないのか。
これを見て自分ならもっと売れると確信し、自分で会社を始めることにしました。学歴がないので、メーカー系の販売店には採用してもらえませんでしたからね」
'96年に23歳で1号店をオープンさせ、「専門性」を売りに業績を伸ばす。たとえば、創業当初は「ボルボ」の専門店から始めたという。メジャーな車種ではないが、それゆえに専門店はなく、一方でマニアが存在するからだ。
資金力がない中で、他店と差別化を図るにはそれが最適だった。
「最大のピンチは11年ほど前に訪れました。多店舗展開が進む中で、弊社のビジネスモデルを真似する会社も出てくる。その結果、業績が頭打ちになってしまったんです。
そこでビジネスモデルを大転換しました。通常、中古車販売会社はオークションから100万円で仕入れた車を150万円で売ることで利益を出していました。弊社は100万円で仕入れた車を、そのまま100万円で売ることにしたのです。
どこで利益を出すか。それは販売時に付随して購入していただくアクセサリーやパーツなどです。
仕入れはオークションですから、会社の規模が大きくなっても、それによるメリットはありません。しかし、アクセサリーやパーツは大量に売れば売るほど、仕入れ原価が安くなり、規模のメリットが享受できるのです」
結果はすぐに出た。車の価格が下がったことで来店者数が3倍に増えた。車本体の価格が安くなった分、購入客がオプションをつけてくれるため、業績は一気に拡大し、今につながっている。
「あまりに安く売っていることから、周辺の同業者からは嫌がらせを受けたこともありました。ただ、私たちは違法なことをしているわけではないし、むしろ中古車業界の不透明な部分をなくしたいと思ってこのやり方をしている。
そのことが次第に理解され、北海道から熊本まで全国62店舗に広がり、年商1000億円を目指せるところまできました
“最初に用意できたのはアウディとゴルフの２台だけ。その後、販売台数を伸ばしながら、扱う車種をボルボに特化しました。・・・そして「ボルボなら絶対に負けない」というモデルに手ごたえを感じ、国産車への展開を模索。
スバル車専門を皮切りに、ミニバン専門、SUV専門など、各店舗に明確なコンセプトを設定しました“
と述べています。
その後、仕入れ値で車体を販売することで、集客力を高めました。広田氏は、
“車両本体は原価で販売しても関連商品を同時に購入してもらえれば、そこから利益をあげられるのです。このようなクロスセルの仕組みによってリーマン・ショック直後の低迷から脱し、新たな成長曲線を描くことができました”
と説明しています。
常識を疑い、他社が気づいていないような施策を、誰よりも早く
車種を限定することは模倣しようと思えば他社でもできたと思いますが、仕入れ価格で車を売ることには抵抗があったでしょう。
しかし、車以外の付加価値を追加し、結果として儲ける仕組みを先立って築けたのは広田氏の高いビジネスセンスのおかげではないでしょうか
ビッグは上場 してないですよね？ 何か 理由が あるのかな？
ネクステ－ジの副社長はビッグの派遣で、実質の経営者です。
ビッグの子会社ハナテンオ－クションの社長でも有ります。
ゆえに・・・・・・
「やっぱり売約済みでした」と言われる不思議。
この手の商売したいなら、一見安く見えるように価格表示する必要がある。
その限界価格が、仕入れ値に当たる。
これより表示価格を下げると公取から不当廉売で、指導が入る。
ただ、この会社の売り方は、価値のある車単体(車両価格)と不人気商品(保証やコーティング)のセット売りの強要であり、これも公取的には取引の強制で、独禁法の禁止事項に当たる。
公取HPのよくある質問から以下、引用
Q11 人気商品と売れ残りの不人気商品をセットで販売することは，独占禁止法に違反しますか。
A． ある商品を販売する際に，他の商品も同時に購入させる抱き合わせ販売は，取引の強制であり，不当に行われる場合には，
不公正な取引方法（抱き合わせ販売）として禁止されています。問題となるのは，取引の相手方に対して不当に不利益を与えたり，競争者を市場から排除するおそれがあると認められる場合です
－－低価格の輸入車販売に新たに参入した
「これまで年収１０００万円以上の富裕層を対象に、平均単価７００万円の輸入中古車を年間約１２００台販売してきた。しかし
、中古車市場全体では１００万円以下の商品が売上高の６５％を占め、低価格車の方が安定的に売れる。
また当社の顧客の４０％が、実車を見ずにウェブ上のメールのやりとりだけで購入している。このため低価格輸入車への潜在需要を見いだすとともに、
ｅコマース（電子商取引）でのビジネスが成り立つと判断して、１００万円以下の輸入車を１１月から販売している」
－－新サービスの特徴は
「自動車本体の価格と点検整備費のほか、自動車税、登録代行料などの支払い費用をすべて開示したこと。また車両の状態を確認できるよう、全商品に複数の画像と動画を掲載している。
傷の有無を記した車両評価シートも導入した。修復歴もなく独自の仕入れ基準を満たした車体だけを取り扱う。
整備工場や保険サービス会社を自社グループ内に持っているため、低コスト運用が可能になり、車両本体価格に利益を加算せず仕入れ値で販売している
1台1000万円近くする、世界の高級スポーツカーを輸入・販売するロペライオ。驚いたのは社員47名で59億円の売上高、15期連続増収増益をたたき出す組織の勢い。
売上高＝７５億円（２０１４年７月期
69億2500万円（2012年7月期実績／連結）
62億9500万円（2011年7月期実績／単体）
61億3000万円（2010年7月期実績／単体）
資本金1,000万円84名（男性73名、女性11名
121億円（2017年7月期実績）
104億円 （2016年7月期実績）
101億円 （2015年7月期実績）
75億円 （2014年7月期実績）
65億円 （2013年7月期実績）
じゃあどうしたかというと、携帯電話一本で低価格かつ良い状態の車を用意するという形でビジネスをスタートしたのです。
それまでに築いてきた横のつながりを利用したわけですが、半年で1,700万円ほどの資金が貯まりました。その資金でようやく店舗を作ることができたのです。
けれど店舗開発のスキルなんて全然ありませんでしたから、自分でできることは極力自分でやっていましたね。たとえば壁の塗装とか・・・そんなことまでやっていたので、
結局オープンまでに3ヶ月ぐらいかかってしまいましたけれど。
こうして節約もしつつ準備を進めていたのにオープン時、気づけば手元には100万円ぐらいしか残っていませんでした
最初は手元に1,700万円の資金がありましたが、いつの間にかマイナス2,700万円・・・目の前には5万円と10万円と15万円の車が3台だけ。
社員にもお給料を支払えない日があったこともありました
それまで資金繰りに駆け回っていたのですが、簡単に5,700万円の資金を手にすることができました。
本当に運がよかった、ついていた、そう思います。
会社を立ち上げてからとにかく常にギリギリでやってきたものですから、ここで手にした5,700万円は絶対に無駄にしない―そう誓いました。
私たちのようなビジネスを展開している会社にとっては、5,700万円あれば十分にビジネスができます。車を安く仕入れて、できるかぎり適正価格で販売することを常に心がける。そうした想いで、どうにか危機を脱してきたのです。
● 当時はまだインターネットでの集客というのはなかったと思いますが、どのように集客を行なっていたのですか。
今も発行されていますが『カーセンサー』という雑誌をフル活用していました。おっしゃるとおりまだWebはありませんでしたから、広告媒体はカーセンサー1本に絞り込んで出稿していたんです。
他媒体も試したことはありましたが、とにかく「広告費を絶対に無駄にしない」という方針でやっていたので、出稿後の効果測定をきっちりと行なっていたのです。その結果、カーセンサーのみとなったのですが、
流入箇所が1箇所になるのでこちら側の管理も非常に楽でしたね。
どの車にどのぐらいの件数の問い合わせがあったかというのも、正確にかつシンプルに測定することができました。
● 媒体の活用方法が大きな成功要因でもあったのですね。
そうですね、その結果最高で資金を20回転させた時期もありました。1億円の資金で20億円分の売上を上げることも実際にあったんです
同一のものを複数用意するということは極めて困難。コスト問題もあり、
他社は数台しか在庫を抱えていません。しかし当社は、独自のルートと資金繰りにより、常時350台以上の在庫をストックし、顧客が多くの車の中から選択できるという状況を作っているのです
2016-400億
2015-428
2014-492
2013-356
2012-187
2011-87
2010-34
2009-12億
2009年 2,400台
2010年 7,800台 （一気にトラストを超える）
2011年 35,696台
2012年 72,142台
2013年 126,483台
2014年 146,925台
2015年 116,213台 （チャイナショックの影響）
2016年 111,652台
トラストの2008年3月期の決算説明会資料によると、売上総利益11.12億円、販売台数7,574台とあり、 平均台粗利14.6万円 で販売していたことがわかります
販売台数は、トラストですら月間1,000台以下だったことを考えると、上記のコストを吸収しながら事業を成長させるためには、
適正粗利として平均台粗利10万円以上確保する必要があると考える企業が多かった のだと思います。
今でこそECサイト型輸出には月間1万台以上販売できる程の潜在ニーズがあることをビィ・フォアードが証明しましたが、ビィ・フォアード登場以前は、
はたして新興国にどのくらいの潜在顧客がいるのか、正直わからなかった のではないでしょうか。
他社は10万円以上の粗利をとっているところ、3万円以下の粗利で売るのは勿体無いと思うかもしれません。
営業マンからすれば、少しでも粗利をとって売ろうとするのは当たり前です。
しかし山川社長は、 このマーケットを攻略するには徹底した低粗利販売だと決め、社内にそれを徹底 しました。
トラスト-------2018------2017-------2016
売上高 18,403百万円 17,082百万円 18,927百万円
営業利益 1,318百万円 1,453百万円 1,637百万円
経常利益 1,257百万円 1,418百万円 1,536百万円
当期利益 441百万円 525百万円 616百万円
荒利益とも書き、商品の販売価格から仕入原価を差し引いた金額をいう。たとえば500円で仕入れた商品を1000円で販売すると粗利益は500円となる。
この粗利益の販売価格に対する比率を粗利益率という。粗利益率が低い商品は大量販売をしなければ商売にならないが、粗利益率の高い商品は少量販売でも採算がとれることになり、
粗利益率は販売方法に大きな影響を与える。これまでは、売上高重視の経営が主流を占めていたが、最近では利益重視の経営に比重が移りつつあり、
この粗利益の確保が大きなポイントとなってきている。一般的に専門店は粗利益率が高く、スーパー・マーケットやディスカウンターの粗利益率は小さい
は高止まりしている。ストーンマーケットの2013年３月期の有利子負債は36億円台、それが14年３月期には33億円台に減少しており、約３億円圧縮されている。
逆にナカムラインターナショナルの有利子負債は13年６月期の３億円台が14年６月期では５億円台になっており約２億円増加している。
ナカムラインターナショナルの売上のほとんどは、ストーンマーケットに対するものであり、実質的に両社は一体と看做すことができるため、両社の財務内容を合算したほうが分かりやすそうだ。
ストーンマーケットとナカムラインターナショナルの有利子負債の合計金額は13年期が40億1,380万円、14年期が39億976万円と１億円余りの圧縮だ。
これに対して２社合計の現預金の推移は、13年期が９億5,203万円、14年期が７億4,790万円と２億円以上減少しており、借入金の返済以上に現預金が目減りしている。
２社合計の総資産は80億4,561万円、純資産は33億1,575万円であり、総資産に対する有利子負債依存度は48.6％、自己資本比率は41.2％となる。やや借入依存度が高いが、
自己資本比率の水準は、まずまず良好だ。ただし、こうした数値には流動資産に含まれる30億円超の棚卸資産が寄与しているためで、売上が減少局面に入れば、
現金化のスピードが鈍ることで徐々に資金繰りの悪化を招くことになる。同時に借入負担の重さも増していくため、
積極的な店舗展開で増加した借入金は大きな足かせになる可能性がある。近年の業績推移と財務内容を見る限り、かつての高収益の優良企業の面影は失われつつあると言えるだろう。
クレジットカードが原則使えないこと。つねに現金が回る財務体質になっている。
断念させられるでしょう。創業者利益とは、その大部分は絵に描いた餅。キャッシュではなく、バーチャルな資産なのです。
ただし、上場時に、持ち株の5～10％くらいは売却できます。上場時の時価総額が20億円くらいだった場合、
1億円から2億円程度は現金化できる可能性が高い。一般のサラリーマンからすれば大金ですけど、
苦労を重ねて会社をIPOに導いた報酬が1億円程度では、はっきり言って安いですよね。
なぜ、その程度しか売却できないのか。なぜ、もっとたくさん売却できないのか。たとえば20％以上もの大量の持ち株を創業オーナーが売却しようとしたら
「この経営者は自社の経営から手を引こうと思っている」あるいは「この経営者は自社の
成長性を悲観的に考えている」と投資家から見なされ、自社の株価に悪影響を与える可能性が高いからです。
本当のところはそんなつもりはないのだとしても、高い確率で恰好の売り材料にされるでしょう。売りが増え、株価が下落し、
第三者割当増資などのファイナンス計画が狂い、十分な成長資金を確保できないため成長戦略の達成が危ぶまれ、
そのため、さらに株価が下がって…。こんな負の無限ループに陥る最悪のシナリオすら考えられます
市場のチェックは、経営者の給与にもおよびます。上場・非上場を合わせた社長の平均年収は3,000万円程度。ベンチャー企業の場合、2,000万円前後とされます。
上場企業のなかには数億円の役員報酬を得ている経営者もいますが、それは例外。上場企業の社長の平均年収も2,000～3,000万円のレンジでしょう。
それじゃあ上場する意味なんてないよね”―。こう思った経営者は、IPO向きではないと思います。バイアウトをおすすめします。儲かる、儲からないで言うと、バイアウトの方が確実にキャッシュリッチになれます。
持ち株をすべて売却し、現金化できるわけですから、時価総額の評価額が20億円だとすれば（自身が100％株主だった場合）その20億円をまるまるキャッシュインできます。
非上場企業が取引するお客さんの大部分は非上場企業です。そうした場合、一枚いちまいの売上伝票の単価は10万円単位でしょう。しかし、マザーズに上場したとたん、個別の伝票の金額は100万円単位になります。
自社のお客さんもマザーズ上場企業になるからです。
さらに、1部・2部と階段を昇っていくにしたがって単価が一桁増え、1部に昇格したときは1億円単位になっているでしょう。
企業ステージが上がるごとに、お付き合いする顧客企業のビジネス規模が大きくなり、事業の物差しがスケールアップします。マザーズに上場した企業は非上場企業と熱心につき合いたいとは思わないでしょう。
マザーズ上場企業とビジネスパートナーになるためには、自社をマザーズに上場させることが、いちばんの近道です。
もちろん、上場後に会社を成長させ、時価総額を大きくすることで、キャッシュの面でも創業オーナーは報われます。第三者割当増資など、株主が変動するタイミングで、その都度、ある程度の持ち株を売却できます。
業績を上げ、株価を上げることで、まずは時価総額100億円で5億円のキャッシュインを目指す。最初の目標としては、それが投資家も創業者もハッピーになれるベストなラインなのでは
外車は国産車に比べて再販が難しく、大手買取業者では高値を出しづらいためです。
外車は国産車に比べて販売価格と買取価格の差額が大きいです。外車の販売時は利益を大きく乗せるため、買取価格と販売価格の差が大きくなります。理由としては、外車は国産に比べて納車後のトラブルが多く、
何かあった場合に高額な修理代を保証しなければならないため、前もって利益を乗せておくということがあります。また、外車の相場は下がるのが早いため、１台あたりの利益単価を上げておくという理由もあります
専門店は独自の販売ルートを持つことで、オートオークションを通さず中間マージンを省くことが出来ます。販売ルートを持っていることは重要です。外車を特定のディーラーや専門店から購入する人は多いです。
そのほうが安心できるからです。そのため、一般の販売店よりも利益を削って販売でき、結果として高価買取につながります。
外車の買取にはポイントがあります。ポイントとは、車種のグレードや装備、車両の状態のことです。特に珍しい車種となると、その車種に精通している人しかわからないようなポイントがあり、
専門店はそのような知識を蓄積し、買取に活かしているため、大手買取店と価格差が出てきます
外車は買い取ってすぐに機関系に不具合が出ることがあります。外車の整備は国産と比べて特殊です。専門店であれば、自社若しくは提携修理工場などですぐに対応することが出来ます。
大手買取店では修理はほとんど外注です。また、買い取ってすぐの不具合は、大手買取店の契約上売り手の責任とされることが多く、トラブルの基となります
大手買取店では外車のオークション相場を読み切れず、利益が確実に見込める金額を提示せざるを得ないという現状があります。大手買取店が外車の相場を正確に把握にするのは非常に難しいです。
なぜなら、大手買取店が買取価格の基準とするオートオークションの外車相場に高低差が大きいためです。高額の価格帯になるとなおさらです。
高低差が大きい理由は、主に外車ディーラーが状態の良い車両を高く競り落とすからです。バックオーダーを持っていることで高く競り落とすこともあげられます。逆に人気が無い車種や、状態の悪い車両は極端に安くなります。
年式の古い車両や珍しい車種は流通台数が少なく、プレミアが付くことも多いです。このような車両は特に一部のユーザーからの指名買いが多く、
オークションに出回らないため、大手買取店では高値を出しづらいという現状があります。
法人なら上場絡みの一時的な株売却益とかを節税して4年持ち越せたりする感覚
5年落ちの中古艇が出回るのもその為やな
DMMの株はほとんど亀山さんが持ってるんですよね？
亀山さん：そうだね。最近はそうじゃない子会社も増えてるけど。
渡辺：だとすると、3800億円はほぼイコール、会社の評価額ということですね。
ちなみに、役員報酬はどれくらい受け取ってるんですか？
亀山さん： 言わないよ。面倒だから。というか、生活費はそんなにいらないから、結局のところ残りの金は会社に置いておくだけ。
ウチは八百屋みたいなもんよ。投資を受けてないんで、経営者と株主が分離してない。
渡辺： 要は報酬も会社のキャッシュも亀山さんの資産だと。
亀山さん：まぁそうだね。だから俺の場合は役員報酬でもらおうが、会社に置いておこうが一緒なのよ。
今は所得税より法人税のほうが安いから、どうせ使わないなら自分の報酬を下げて会社で使ったほうがいい。
亀山さん：というか、キミは上場企業とか、外部資本が入ってるIT企業の経営者ばっかり取材してるでしょ？
そういうふうに株主と経営者が分離してる会社っていうのはごく一部で、世間から見るとこっちのほうが一般的なんだよ
たしかに上場企業は信用があるし、資金調達をしようと思ったら便利。
ただ、株主と経営者が別だから、合理性に欠く意思決定をすることもあるんだよ。
だって、俺とか八百屋のオヤジは少しでも税金を少なくしたいじゃん。税務署が怖いから「ウチは儲かってまへんよ」って言って、なるべく利益を少なく見せたい。
でも上場会社は株主が怖いから、少しでも利益が出てるように見せようとする。
だからたとえば、立ってもない売上を立てたりする粉飾決済なんて、八百屋のオヤジにはありえないわけよ。
要はそれって、税金をたくさん払おうとしてる行為だから。
だから、会社にとって必要な投資があるときは、配当なんてしないほうがいいよね。
渡辺でも、上場企業なら配当出すのはやむを得ないというか、当たり前という感覚かなと…
亀山さん直近の決算利益が気になるのも配当するのも、株主がうるさいからね。経営者が長期的な投資をしたくても理解されにくい。
だから節税の意味でも一番いいのは、税務上は資産にならないデータやブランド、人材なんかに投資しちゃうことだよ。
でもそれだと、その期の利益が減っちゃうから株主に怒られるんだけど。
渡辺：上場企業はステークホルダーが多くて大変なんですね…
ちなみに、サイバーエージェントは利益の10％ぐらい配当してるんだっけ？
仮に10％ぐらい配当出してるとしたら、300億円利益出てても、そこから30億円も減っちゃうわけじゃん。
もっとAbemaTVとかゲームに投資したいと思ってるなら、無配当にしちゃえばいいんじゃねっていう気はしない？
亀山さん：でも、配当をやめると株価が下がりやすいんだよね。配当しようが会社に置いておこうが株の価値は変わらないのに、株主は配当のほうが好きだから。
まぁそんなこんなで、目先の株価が気になる株主にいろいろ理解してもらうのは大変よ。
2018年秋の日経平均の銘柄入替予想レポートが話題になっている
大和証券予想では、採用候補にスタートトゥデイ(3092)、
サイバーエージェント(4751)、予備候補として任天堂、 カカクコム(2371)を挙げている
証券会社ってのはそれを見越して価格形成すんだよ
だから自己売買の売り逃げ用（需要）に使われて
株価は全然上がらないってパターンなんて腐るほどみてきたよ
私は子供の頃からバーゲンで小遣いを全部使うほど洋服が好きで、14歳のときに「洋服屋になりたい」と決意。23歳でクロスカンパニーを創業しました。これが第一の挑戦です。最初の店はわずか４坪。一人で立ち上げたから買い付けも経理もやりましたが、給料は１万円。
１日の小遣いは３００円なので、コンビニ弁当を昼と夜半分ずつ分けて食べました。
初年度の売上げは４０００万円。２期目に社員を採用しようと考え、色々なアパレル経営者に話を聞いたところ、全員が「人材は調整弁」と言います。でも、若かったこともあるのでしょう、私は「それじゃ人材欠乏状態になる」と考え
、社員は最初から全員正社員を貫きました。これが第二の挑戦です。その後、１億から２億へ、４年目で４億円へと順調に成長し、
「自分は天才かも」と勘違いした私は社員に宣言しました。「東京へ行く。服の単価は上げていく」。それを聞いて社員が大量に退職しました。
ある日、店のレジの下から、ある退職した社員が知人に宛てたらしい手紙を見つけました。「私は会社を辞める。なぜなら社長がバカだから。売れない商品を持って代官山へ出ていくなんて、間違いなく会社は潰れる」。その手紙を読んで落ち込みました。
そこで逆さまから考え直して決めたのが「高価格でなく低価格」「ヨーロッパで買いつけるのではなくＳＰＡ」「モードからベーシックへ」。こうして生まれたのが「アースミュージック＆エコロジー」です。
この「アース」のＣＭ戦略も大変な挑戦でした。当時、売上げ16億円のブランドに12億円の宣伝費をかけることには社内も反対でした。でもＣＭを打つことで社員がプライドを持ち、モチベーションが上がれば、それで良い。
今の時代を端的に表す失敗経営者だな 高級ブランドは拡大したら価値ゼロ、拡大しないで磨きあげが命
市場価値を株価でしか判断出来ない、現場知らずで自分のお客の無視して コンサルと投資家に騙される
そして、お客もあの時の投資家も居なくなった
もう、家具屋としての身売りも駄目じゃないの親父の家具屋ならまだ価値あるけどな
だいたい上等な富裕層という良い顧客がゆっくり家具を選べない店にしたのが間違い。
下衆な一般客増えてゆっくり上等な家具選びも出来ない雰囲気じゃ高い金出してくれる客は逃げるわ。
一般客取り込もうとしても、今時はニトリとか部屋の雰囲気を丸ごとトータルでコーディネート出来る商品が揃っているからこそ売れてるのに大塚はラグにテーブル
にAVラックにカーテンその他諸々きちんと雰囲気統一して安く選べる商品揃ってるのか？
その点からは、メーカーから直接買い付ける大塚は
価格破壊者だったんだよ。
で、その大塚が、直接製造するニトリとイケヤに負けたんだから、
まぁ、成るべくしてなった結果だ
売り上げに関係なくかかる費用であり、レストランでいえば店を借りる費用、つまり家賃や正社員の給料などである。
レストランの場合、材料費が売り上げに占める比率は高くないといわれているので、ここでは3分の1としよう。
普通のレストランでは、1500円の料理を提供しているとすると、変動費は500円である。客が1人も来ないと、レストランは固定費分だけ赤字になる。客が1人来るたびに、1500円と500円の差額である1000円分ずつ赤字が減っていき、いつかは黒字になる。
黒字になるために必要な売上高を「損益分岐点」と呼び、それを超えれば客が1人増えるたびに利益が増えていくことになる。
これに対し、高めの固定料金を設定する食べ放題の店では、客が2人分の料金を支払って3人分食べたとすると、料金が3000円で変動費は1500円であるから、
客が1人来るごとに赤字が1500円ずつ減っていく。客にとっては2人分の料金で3人分食べられて大満足、
店にとっても客が来るたびに赤字が大きく減っていくので、これまた大満足だ。客が3人分食べたとしても、店の費用は材料費分だけしか増えないからである。
客が満足し、来店客数が増えることも、店にとっては嬉しいことだ。普通のレストランよりも来店客数が多ければ、1人当たりの赤字の減り方の大きさとの掛け算で赤字が急速に減っていき、簡単に損益分岐点を超えて黒字になるからである。
余談ではあるが、食べ放題よりもさらに儲かるのが飲み放題である。
手間とオペレーションを考えるとオークションからの仕入れが最も効率的だといえます。
【ビッグデータを活用】
当社では、中古車のビッグデータを活用し、全国のＡＡ会場で出品されている車両の「買うべき価格」は全て分かっています。また、適正な在庫日数、
適正な在庫数を日々把握しており、どの車をいくらで、どこの国に何日以内に売るべきか、データ分析およびシステム開発を行っています。
そのために自社で50～60名程のチームでこれらの解析を行い、日々それをアップデートしています。そういう意味で我々は、
単に中古車を国外に輸出している企業ではなく、ＩＴ企業に近い形態といえるでしょう。今は中古車をメインとした商材を扱っていますが、
独自開発したシステムを応用すれば商材は中古車である必要は無く、今後は世界中の人が欲しがっている日本発の優れた商品を扱うことが可能です。
この要因には、多店舗展開の失敗などによる「回転寿司店」の倒産件数の押し上げがある。2018年1-7月の「回転寿司店」を経営する会社の倒産が6件（前年同期1件）と急増しているからだ。
◇魚価高騰と人手不足が回転寿司店の経営を直撃
「回転寿司店」の倒産増加の要因は、以下のことが挙げられる。
（1）他の飲食業に比べ、ベルトコンベヤーや注文用タッチパネルなど、多額の初期投資が必要な先行投資型産業で、顧客の回転率を高めに維持しなければならない。だが、大手チェーンを含めて出店が相次ぎ、同業他社との競争が激しくなっている。
（2）飲食業の中でも原価率が高いとされるビジネスモデルのため、最近の漁獲量減少による魚価高騰が響いてる。さらに、アルバイトを含めた賃金も上昇しているが、コストアップを吸収する価格改定が難しい。
（3）食材は輸入品も多く、為替の影響を受けやすい。最近の円安基調がボディーブローのように企業体力を消耗させている。
外食産業全体の業績が伸び悩む中で、「回転寿司」業界は右肩上がりの成長を続けてきた。
市場拡大を牽引したのは大手チェーン店の出店攻勢で、大手の寡占化も拡大している。関係者は、「業界再編がさらに進む可能性がある」と指摘しているが、魚価高騰や人手不足などの経営課題の解消メドが立たず、地方や中小の回転寿司店の今後の動向には目が離せない。
http://www.cpa-tomonkai.jp/01concept/08waseda_suii.html
①慶應義塾 １５７名
②早稲田大 １１１名
③明治大学 ８４名
④中央大学 ７７名
⑤東京大学 ５０名
⑥京都大学 ４８名
⑦一橋大学 ３６名
⑧立命館大 ３１名
⑨神戸大学 ２９名
⑨専修大学 ２９名
株式会社サンスターラインが日中韓航路に投入しているRORO(roll-on／roll-off)船とは、トレーラーなどの車両が、クレーンの力を借りずにランプからそのまま自走で搭載・収納できる貨物船のことです。
◎RORO船と一般海上輸送を比較
低コストであることはそのままに、荷役時の衝撃が一般コンテナ船の荷役に比べて非常に低く、ダメージリスクを最小限に抑えられる。
◎RORO船と航空輸送を比較
リードタイムにおいても定時入出港を実現。航空輸送と遜色のないスピードを実現しながら、コストは航空輸送の約1／2。
●これまでは…
コストは掛かるが破損リスクを抑えスピーディに輸送したい場合→航空輸送
ダメージリスクがあり時間は掛かるがコストを抑えたい→海上輸送
というどちらかの選択肢しかなかった輸送サービスに、コストとダメージリスクを抑えなおかつスピーディという、航空輸送と海上輸送双方のメリットを併せ持つ新たな選択肢を提供します。
■メリット大の大型BULK輸送で安心・安全さらにコストダウン！
RORO船が用いるのは、コンテナに詰める事なくそのまま貨物を輸送する【BULK輸送】。詰め出し作業が無い分、大幅なコスト削減はもちろん、リードタイムが極限まで削がれ、インホールドだから風雨にさらされるリスクもゼロ。
かつコンテナに詰めるには小さい貨物や、コンテナに入りきらないような大型BULKまで輸送できるのが大きな魅力です。
2013年10月に「俺のフレンチ」の1号店である銀座本店の料理長に任命されると、「俺の」の社長、坂本孝に料理人人生の常識を覆すことを求められたからだ。
その一つが、店の損益計算書（PL）の責任を持つように言われたことだ。
毎月の売り上げ目標値を店長と相談して決定し、客単価を幾らにするかを決めると、それを達成するのに必要な集客数が決まる。
それを実現するにはどのような施策を打てばいいか。
フードやドリンクの原価率はどうする。
人件費は幾らだ。そんなことを毎月考えながら、料理長として調理場に立つことになった。
最初は『原価率』ではなく、粗利（売上総利益）を見る『額の経営』をしなさい」というものだった。
その意味するところは、同じ粗利でも仕入れ値によって原価率が違うということ。例えば、同じ500円を稼ぐにしても、
250円で仕入れたものであれば750円で売ることになるので、
原価率は250円÷750円＝約33％となる。ところが、1000円で仕入れたものを1500円で売ると、原価率は約67％に跳ね上がる。
料理で使うオマールエビは通常、カナダ産のものになるという。しかし、「俺の」に来て坂本から「原価を掛けろ」と言われた布川は、念願だったフランス・ブルターニュ産のオマールエビを
店で提供することができた。アワビも普通は冷凍ものしか使えないが、生きているアワビを使えたという
「オフィスビルも商業ビルもとりあえず条例があるので駐車場は作るけれど、それで儲けようという発想がなく、可哀想な商材でした。でも、困っている人はたくさんいた。当時、ビルの駐車場はそのビルのテナントしか
使えないところばかりだったので、どんなにその駐車場がガラガラでも
、周囲のビルの利用者は月極を借りるしかない。僕たちはこうしたミスマッチを解消してきたんです」
ミスマッチ解消の武器となったのが相対での営業活動だ。
99年に入社した川村氏は、大阪中心部の法人300社をピックアップし、ビルオーナーに「空いている駐車場をうちに貸してくれませんか。行儀の良い客を集めて貸しますから」と説得。ビルの半径300m以内、徒歩5分の距離にあるビルの上から下まで回っては
、「駐車場が近くにあれば、いくらだったら借りたいですか」と尋ねまくった。
結果は上々。オーナーからは「借りてくれればありがたい」、近くのビルの利用者からは「近くの駐車場を借りられるなら助かります」という声が殺到した。これは、タニヤパッポンでの取り組みそのものだ。
これは同業の東横インやシティホテルの帝国ホテル、国内最大手のプリンスホテルグループを上回り、圧倒的な水準だ。
利益率33％という収益性の高さはどこから来るのか。元谷代表によれば、「東京都心に重点進出したこと」と語る。アパホテルが得意とするビジネスホテルは、
シティホテルより人件費や食材費が少なく、収益性が高い。
特に都心部は出張や観光需要が見込めるため、「都心のホテルは地方のホテルの3～4倍の収益力がある」（元谷代表）という。
アパが2010年以降、都心にホテルを増やしてきたのもそうした理由だ。さらに今後は同じホテルでも、客室数がより多いタワー型の開業も加速化させる
オフィスにしても高い賃料がとれない物件ばかり」と指摘する。
同業他社はホテルの運営に特化しており、ホテルの土地建物は不動産オーナーから借り受ける方式をとる会社が多い。一方でアパホテルは、超低金利を背景に、自社で不動産やホテルを保有する直営中心のため、
収益性が高く、スピード感のある展開が可能になっている。
ただ、こうした運営方針は急拡大を可能にする一方で、危険性もはらんでいる。ホテル事業から得られる投資利回りが低下するか、借入金の利払いが増えた場合に、行き詰まる可能性が高いのだ。
決算にはバランスシートやキャッシュフローが掲載されていない。ただ信用調査会社によれば、2015年度の中核3子会社（アパホーム、アパマンション、アパホテル）
の有利子負債は合計で2000億円に達した。
公表している2016年度決算で、金利払いを含む営業外収支は33億円のマイナスになっている。個々の子会社の合計に過ぎず、事業領域が重複していることを考慮しても、かなりの金額の有利子負債が存在するのは間違いない。
不動産をアパマンションやアパホームというグループ会社が所有し、アパホテルが運営を担っているようだ。
こうした既存の物件にはいずれも都市銀行や地方銀行、リース会社などが根抵当権を設定している。内情に詳しい関係者は「自前で取得した不動産やホテルを抵当に入れ、次の物件を買いに行っている」とも説明する。
それゆえ、現金を手元に置いておける支払い方式を選択している側面があるだろう。キャッシュがあれば新規投資や店舗拡大にも対応しやすい。キャッシュを重視するこうした経営を「キャッシュフロー経営」と呼ぶこともある。
こうした基本的なキャッシュの重要性に加えて、串カツ田中がキャッシュレス化を進めないのには、もう一つの重大な理由がある。それは、クレジットカードの「手数料」である。
坂本氏は、串カツ田中が現金決済にこだわる理由として、「手数料の問題が根強い」と断言する。
「飲食業界は、いかに売り上げを上げて、いかにコストを下げるかが勝負になる世界。黒字になっているお店でも、営業利益率は5～10％くらいではないでしょうか。
飲食業界では、原価率を売り上げの30％以下に抑えることが望ましく、同じく30％程度の人件費がかかります。その上、テナント・家賃代として10％、その他諸雑費を計上すると90％はかかってしまう。
その中でクレジットカードの手数料が売り上げの3～5％を占めるのは非常に厳しい。飲食店を経営したことがない方には想像できないかもしれませんが、3～5％の負担は重すぎます」(坂本氏、以下同)
一か月の串カツ田中の一店舗当たりの売上を、600万円と仮定しよう。そのすべてがクレジットカード決済だった場合、4％の手数料であれば24万円が引かれることになる。
「24万円もあれば一人雇える」と坂本氏が苦笑するように、何かをするわけではない手数料だけで、これだけの額を差し引かれるのは、眉をひそめて当然だろう。
「串カツ田中の一人当たりの平均客単価は約2400円です。営業利益率を10％(約240円)として24万円分を回収するとなると、月1000人のお客さんを増やさなければいけません。
それを考えると、クレジットカードを導入しないという結論に辿り着く。商品の単価を上げれば解決するでしょうが、我々のように幅広い世代に対してサービスを提供する大衆的な飲食店は、容易に単価を上げることはできません」
また、クレジットカードによっては、カード決済による金額回収が翌月になるケースもある。そのため、飲食店サイドの手元にキャッシュが残らず、
十分な資金のプールがない個人経営店などは、後日代金を支払う約束で品物を買い取る買掛の支払いもままならなくなる可能性がある。
一例を挙げれば、日本は「マンスリークリア方式」つまり、「翌月一括払い」が一般的であるのに対し、欧米では一定額を分割で支払う「リボルビング(リボ払い)」専用として使われ、一括＆マンスリークリアは一般的ではない。
それゆえ欧米では、一括で引き落とすためのカードとしてデビットカード(口座から一括引き落としで支払うカード)の普及率が向上し、クレジットカードとデビットカードが両立する生活習慣が根付いた次第だ。
リボ払いはその性質上、利用者が手数料を支払っていく形になるが、日本でクレジットカードのリボ払いを利用している人は、ほとんどと言っていいほどいない。コンビニでもスーパーでも一括で買い物をすることができる日本のクレジットカードは、
利用者に手数料がかからずに決済ができる世界でも稀有な「チートアイテム」になっている。
ところが、海外では一括が前提になっていないことに加え、手数料を事業者が負担しなくていいように、対策を講じているケースもある。
イギリスやオーストラリアなどでは、一部、薄利多売のお店においてクレジットカードの手数料が事業者の売り上げの負担となるため、サーチャージ(Credit Card Surcharge)といって、手数料をカード利用者へ請求してもいいという条例がある。
つまり、クレジットカードとの相性が悪い業態に対しては、事業者が手数料に悩まされることのないように救済措置が敷かれているのだ。
ECサイトのようにクレジットカードがなければ成り立たない業態と、クレジットカードを利用されることでかえってデメリットが生じる業態があるにもかかわらず、日本はひとまずとは言え、利用者にとっての利便性が極めて高いクレジットカードに頼る形で
キャッシュレス化の行路を突き進んでいる。当然、飲食店に代表される相性の悪い業態は、煽りを受けることになる。
各店舗に設置する『入金機』の初期投資額およそ100万円も償却するのに時間がかかります。さらに警備会社が売上金を輸送するランニングコストもかかるため、キャッシュレスになるほうがありがたい。
ですが、現状のクレジットカードを前提としたキャッシュレス化では、現金支払いにかかるコストのほうが、クレジットカードの手数料を支払うよりも軽いという決断になるということです」
サーチャージのような対応をしなければ、日本のクレジットカード頼みのキャッシュレス化は、
飲食店を筆頭とした相性の悪い業態に対して、手数料という名の目に見えない“みかじめ料”を搾取する社会になりかねない
基本1日分の売掛金しかないだろw
大東建託・レオパレス21などのアパート事業系、マンション
一棟買い投資も大家に多額の借金を残し一括借り上げ契約を
解除するのが横行してるけどそれと同じ手法だな
主力商品である中古車の輸出台数は対前年比33.5％増の15万0,436台をとなりました。
当会計年度における市場状況は、一部の国に中古車輸入規制強化の動きがあったものの、総じて回復基調にあり、この直前２期の売上減から一転、過去最高のV字回復に至りました。
主な要因として、2015年8月からのチャイナショックに起因する、新興国通貨下落に伴う景気低迷からの回復が業績を牽引し、
アフリカ地域の販売台数は対前年比39.4％増の8万1,538台（前年実績5万8,484台）で、販売全体の54.2％を占めました。また、オセアニア地域、
中央アジア地域もともに対前年比で10％を超えており、広い地域での堅調さが底支えとなっております。
しかしながら、ミャンマーやジャマイカ、モーリシャスなどに見られる、急な中古車輸入規制の強化など、販売減速につながりかねない不安要素も潜在的にあり、業績安定のための市場とサービスの拡大が課題となっております。こうしたなか
、数年前より①「現地基盤の強化」、②「三国間貿易の強化」、③「取扱い商材の多様化」に取り組んでおり、当会計年度のそれぞれの成果は下記の通りです。
第16期は、引き続き主要取引先のアフリカをはじめとした新興国経済の緩やかな回復が見込まれ、中古車の輸出台数は今期比32.9％増の20万台、売上高は今期比40.3％増の800億円の計画です。
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000091.000009457.html
2 (2) モロゾフ（株） 神戸市東灘区27,734 モロゾフ
3 (3) （株）シュゼット西宮市18,764 アンリ・シャルパンティエ、シーキューブ
4 (4) （株）エーデルワイス尼崎市14,087 アンテノール、ヴィタメール
5 (6) ハマダコンフェクト（株） 加古川市9,600 ウエハース、クッキー
6 (7) （株）ケーニヒスクローネ神戸市中央区7,680 ケーニヒスクローネ
7 (8) ゴンチャロフ製菓（株） 神戸市灘区7,648 ゴンチャロフ
8 (9) 田口食品（株） たつの市6,910 アイスクリーム
9 (5) （株）スイートガーデン神戸市西区◆ 5,480 タカラブネ、スイートガーデン
10 (11) （株）御座候姫路市5,023 御座候
11 (10) （株）播磨屋本店豊岡市4,797 はりま焼
12 (13) 丸中製菓（株） 加西市4,591 ドーナツ
13 (12) （株）ハット・トリック神戸市兵庫区4,500 ア・ラ・カンパーニュ
「ちゃんぽんの最大の特徴は、豊富に使われる野菜や海鮮などの具材。チェーン展開をするには、年間を通してそれらの具材を安定供給し、メニュー価格が変動しないようにする必要があります。
なかでも野菜の安定供給は、ちゃんぽんを全国展開する際の大きな課題なのです」（遠藤氏）
おいしいちゃんぽんを提供するには、豊富な野菜が不可欠だ。しかし、野菜をたくさん使えば原価が上がり、また仕入れや流通のハードルも高くなる。ちゃんぽんをチェーン展開するのは、実は容易ではないのだ。
加えて、チェーン店の最大の強みである「どの店に行っても同じ味」という点についても、ちゃんぽんでは実現するのが難しいという。
店舗数は継続的に減少。中国本土で展開する店舗は、足元で202店に過ぎない。最盛期の721店と比べ、7割も縮小したという。金融界が6日付で伝えた。
発祥地の内モンゴル自治区・包頭市でも、シェアは縮小。市街地の店舗数は6店にとどまる。同市では、かつて同社の足元にも及ばなかった同業の「小尾羊」が急成長。市内店舗数は11店に拡大している。「小尾羊」は今や、
中国全土で名をとどろかせる存在だ。中国本土の店舗総数は600店を突破し、中国火鍋チェーン企業の売上上位50社のトップに立った。
小肥羊の劣勢に関して業界関係者の間では、「2012年にファストフードチェーン大手の米ヤム・ブランズ（YUM/NYSE）に買収された影響が大きい」との認識が広がっている。中国の外食文化をよく把握していない新経営陣の戦略が「消費者離れ」を引き起こした可能性が指摘された。
小肥羊は、1999年8月に設立。2004年には43億3000万人民元（約770億円）を売り上げて、中国外食企業第2位へと躍進した。
5年ぐらいならノーメンテでも行けるかもしれないけど、長期的に見たら修繕積立金を
用意しなきゃいけないから初期投資は抑えられても10年20年の営業スパンで考えると何とも言えない
株式会社エスビーティ 第25期決算公告2018年02月05日
株主資本３，０７０
利益剰余金３，０６０
当期純利益３８９
ECモールの手数料高騰が頭の痛い問題になっている。
https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20180919-00057499-gendaibiz-bus_all
ビィ・フォアード
2003\0億
2004\2億
2005\2
2006\3
2007\4
2008\5
2009\13
2010\35
2011\88
2012\187
2013\357億
「楽天市場」はインターネット上に構築された、まさに名前のとおり「市場」である。それは仮想商店街であり、楽天はネット上に軒先、すなわちスペースを貸すことで出店企業から料金を得ている。
つまり、出店企業からの手数料を中心に稼いでおり、お客さんは企業だ。収入は3000億円程度で、
出店企業数は約4万5000店、2017年6月時点では月商1億円以上が159店ある。
一方、アマゾンの中心はあくまでも、自社で仕入れた商品の販売だ。自社以外の事業者が出品をする「マーケットプレイス」もあるが、基本は自分で在庫を持ち、流通を管理している。そして、FBA(編集部注:「フルフィルメント・バイ・アマゾン」の略。
自社以外の事業者が出品する商品の保管と売れたときの発送業務を、アマゾンが代行するサービス)の場合は、アマゾンが他社の在庫も倉庫に抱える。アマゾンのお客さんは、そのままアマゾンで物を買う消費者である
これに対してアマゾンは、あくまでも自社で仕入れた商品を売るので、物流倉庫も必要になるし、庫内での在庫管理や、注文を受けた際の発送準備など
のノウハウも必要になる。当然ながら一朝一夕で物流網やノウハウは構築できないので立ち上がりには時間がかかる。当然、莫大な設備投資負担ものしかかる。
しかし、いったん物流システムが整備されさえすれば、アマゾンは自社ですべてまかなうことができるため、取り扱う商品量さえ増えれば、メリットを出しやすい
たとえば、まずは商品の仕入れである。大量に仕入れるためスケールメリットが働き、安く仕入れられる。それこそ、他の追随を許さないほどに安くできる。
反対に、楽天は自らが調達に関わるわけでなく、出店業者がばらばらに仕入れているので、たとえ仕入れ数が多くなっても、価格が安くなるわけではない。消費者に、安い商品を届けることが、構造的に難しいのだ。
一方のアマゾンは巨大な倉庫やそれを支える物流システムを構築する必要がある。物流システムの建設に投下された費用は固定費である。そのためアマゾンは必然的に売上の極大化を目指さなければならない。
ただ、この物流システムこそが他と差をつける戦略的な競争装置だということが分かったと思う
商品を安くできることはもちろん、まったく別の商品、例えば書籍と洗剤と靴を同時に頼んでも一緒に届けることが可能だ。楽天で買った場合、それぞれが別の店なので、
もちろん別々に発送されてしまい、配送料が膨らむ。商品の保管方法や梱包も出店者任せのため、アマゾンに比べると物流品質もまちまちである面は否めない。
20代にしては高いから若いやつはよく働き、
40代にしては安いから年寄りほど辞めていく。
経営者として天才じゃね？
その間にFC加盟店増やし 創業者にたっぷりと資産移行
させて行き詰まるまでが 一連のビジネスモデルだから
倒産繰り返して資産増やして いくんだよ
加盟店従業員はたまったもんじや ないけとわね
加盟金と食材販売と売上マージンが貰えればそれでいいのさ
こいつのやり方は共同経営者を持ち掛けて連帯保証させて金を次から次へと借り、10店舗程まとめてフランチャイズの権利を1億で売って既存店舗を譲り渡す手口
だから、最初から金借りるだけ借りて逃げる気まんまん
少しでも多くの方の役に立ちたいです
いいことありますよおに『羽山のサユレイザ』とはとは
T0R
売上 営業利益 純利益
1990年 **5,157 ***,132 **,*42
1991年 **7,180 ***,391 **,145
1992年 *14,339 ***,935 **,414
1993年 *25,037 **2,163 **,948
1994年 *33,336 **3,266 *1,333
1995年 *48,692 **4,164 *2,108
1996年 *59,959 **4,441 *2,326
1997年 *75,020 **5,263 *2,703
1998年 *83,120 **6,011 *2,924
1999年 111,081 *14,343 *6,816
2000年 228,985 *60,627 34,514
2001年 418,561 102,081 59,192
2002年 344,170 *50,418 27,850 玉塚元一が社長就任
2003年 309,789 *41,308 20,933
2004年 339,999 *63,954 31,365
2005年 383,973 *56,692 33,884 柳井正が社長に復帰
2006年 448,819 *70,355 40,437
2007年 525,203 *64,963 31,775
2008年 586,451 *87,493 43,529
2009年 685,043 108,639 49,797
2010年 814,811 132,378 61,681
2011年 820,349 116,365 54,354
2012年 928,669 126,450 71,654
2013年 1,143,003 132,920 90,377
2014年 1,382,935 130,402 74,546
2015年 1,681,781 164,463 110,027
2016年 1,786,473 127,292 48,052
2017年 1,861,917 176,414 119,280
2018年 2,130,060 236,212 154,811
2019年 2,300,000 270,000 165,000（会社予想）
提携の決め手となったのはAITと日新運輸を合計すると中国から日本への輸入の取扱量は年間25.8万TEUとなることだ。競争強化につながり、通関件数も15.2万件となり、いずれも国内トップクラスになる。
さらに「日新運輸はAITの操業時にはあこがれの存在。今年の5月から話し合ってきたが、ぜひとも成就したいと思った」と矢倉社長は思いを語った。
日立物流の中谷社長は「さらなる協創領域拡大について、目指す姿はグローバルサプライチェーンソリューションプロバイダーになること。3PL事業とデリバリー事業、フォワーディング事業を核に総合物流サービスの実現を目指しているが、
この中ではあまり強くない部分がフォワーディング事業だった。そこで、フォワーディング事業に強いAITと日新運輸は組むべきだと考えていた。これによって強力なサプライチェーンが完成する」と話した。
また、日中間のみならず、北米・欧州・ASEAN地域で、連携を強化することで、日立物流バンテックフォワーディング等との協業も視野に入る。三国間貿易や域内輸送等、物流サービスでもシナジー効果が期待されるとしている。
経営の特質と指摘する。この資金をベースに巨大な物流倉庫ができ、人工知能やドローン、自動運転などの最先端技術の開発を進めることができるという
客離れの影響で増収率は低下している。また、収益性の下がった店舗の
閉鎖により、5億円の減損損失も計上した。これが影響し純利益は前年比31.6％減の6億円と大幅な減益となった。
鳥貴族は焼き鳥に特化することで成長してきた。しかし一方で、焼き鳥という一つの商材に特化したことにはリスクが伴う。
それは「模倣されるリスク」だ。総合居酒屋であればメニューのすべてを
模倣することは困難だが、一つの商材をメインに扱う専門居酒屋のメニューを模倣することはより容易といえる。
一方で、専門ではない分野のメニューを強化することで競争力を高めている飲食店が増えている。典型例は「回転ずし」だ。大手回転ずしチェーンのスシローは、ラーメンや牛丼、
デザートといったサイドメニューを強化することで集客を図っている。また牛丼チェーンでは、「牛丼一筋」をうたってきた吉野家も、豚丼や鶏丼、カレーといった非牛丼メニューを強化している
しかし鳥貴族がこうした戦略を採用するとは考えづらい。スシローや吉野家、ミスドなどが非専門分野でそれなりに成功しているのは、それぞれの専門分野で確固たる地位を築けているためだ。
そうでなければ、非専門分野の品質を保証することはできない。
鳥貴族には勢いはあるが、鶏居酒屋として確固たる地位を築いているとまではまだいえず、そうした中で非専門分野を強化するのは危険だろう。ブランドイメージをブレさせるだけで終わる可能性が高い。
また、非焼き鳥メニューを極端に強化してしまうと鳥貴族が総合居酒屋化してしまい、業界のトレンドを逆行することになりかねない
そこで、小じゃれたフランス語のブランド名にしようとしていたところを土壇場でやめ、
3兄弟で運営していることから“パティスリーブラザーズ”とし、ロゴを“3”に。さらに、3兄弟だけだと弱く、「オーナーが美人姉妹」「イケメンシェフ」といった
パワーフレーズが欲しいだろうと思い、あえて自分たちで「イケメン3兄弟の洋菓子店」と打ち出したという。
皆さん耳慣れない言葉だと思いますが、それもそのはず、これは生保販売を行う側が使う言葉なのです。
使い方としては、加入に迷っている見込み客の背中を押す一言（それで「パワー」なのでしょうか）として、セールに有効らしいのです。
逆に言えば、保険を買う側にすると、このパワーフレーズのせいで、ニーズを誘導されたり、ニーズを勘違いさせられたり、場合によっては迷惑な一言になりかねない側面を持っています。
■ パワーフレーズ集
・親のいない家よりも悲惨なのは、住む家のない親子です。
→ 家はなくとも、実家に返って生活することも可能です。
保険金で家賃をすべてまかなう必要はありません。
・「私には生命保険はいらない」というのは簡単です。
でも、「私の家族は生命保険は必要としていない」ということができますか。
→ 奥さんと、本当に生命保険が必要なのか、まず話し合うことです。
男性は、とかく「男の責任」的なお勧めに弱いものです。
結果として、必要以上の死亡保障額にしがちです。
・親が子供に残せる最も貴重な財産は、残された片親が子どもと過ごす時間です。
→ かといって、奥さんが遊んで暮らせるような死亡保障にすべきでしょうか？
この手で、死亡保障をついアップさせてしまうのです。
そして、保険料の掛け捨てに。
シャネル株式会社
代表取締役 リシャール・コラス
決算公告（平成29年度）
売上高：762億800万円
売上総利益：350億4300万円
営業利益：45億7900万円
経常利益：39億8400万円
当期純利益：27億5800万円
利益剰余金：117億2900万円
ここのグループは連結決算(親会社と子会社の費用や利益などを合算して株主に分かりやすく公開すること)してる有名子会社の財務諸表しか公開してない。
だから、新規事業(非連結子会社、合併会社とか)に人件費を移動させれば、世間に見せる分(見せかけ上では)には人件費の削減がなされるってこと
●メディチ家「国際為替・決済」●三井越後屋「現金掛け値なし」●バンカメ「VISAカード」
●スクエア「モバイルペイメント」●A&P「チェーンストア」●シアーズ「GMS」
●フォード「垂直統合」●ジレット「替え刃モデル」●CBS「広告モデル」●ゼロックス「従量制課金モデル」
●トヨタ「リーン生産」「系列モデル」●オークネット「B2B eマーケットプレイス」
●デル「ダイレクトモデル」●ギャップ・ベネトン「SPA」●グーグル「キーワード広告」
●アマゾン「ワンストップ」「ロングテール」●アリババ「大フリーミアム」●メイシーズ「オムニ・チャネル」
●クアルコム・ARM「知財」●キックスターター「クラウドファンディング」●ズーリリー「会員制フラッシュモデル
しかし、「早い」を求める客はもう吉野家には来ません。本当に忙しい人は、コンビニでご飯を買ってオフィスで食べていますから。
「旨い」についても、味には特許が取れないため、小回りが利く小型店にすぐにまねされます。「安い」についても、寡占化して価格決定権を持たない限り、規模の効率性ではもはやもうかりません。
つまり、これまで吉野家の提供しているニーズでは不十分になったということです。
● 注文後「30秒」提供を求める客が消え、 スマホ見ながら「3分」待つ客に
――消費者の動向に変化があった？
そう。昔はランチタイムに注文から30秒で提供できたことに価値があった。その頃は、提供に1分もかかったらお客様があからさまにいらいらし始めることもありました。
ですが、今提供している牛すき鍋膳は3分掛かっても、お客様はスマホを見ながら待ってくれる。「30秒」を求める人はもう吉野家には来ず、
「スマホで読みかけの記事を少し読もう」という人が来るようになっているんです。
いま拡大しているキャッシュ＆キャリー型（配膳を自ら行うセルフ方式）店舗は、省力化だけでなく、そうしたゆっくり過ごしたいというお客様のニーズに対応したものでもあります
と聞いたら、あなたはどんなイメージがわきますか。
10月13日(土)に開催される[秋 鎌柄の盆栽教室]では、紅葉と実のりを感じていただける鎌柄(カマツカ)の植物の植替えを楽しんでいただけます
鎌柄(カマツカ、もくれん、りんどう
国税職員から税務調査の時にチビで馬鹿だと舐められるから。
助けて
https://canaeru.usen.com/interview/p1/
息が長いのか？
我慢強いのか？
その分ちゃんとストックしとかないといけないんだよね。
特に纏まった収入のあった翌年は大変になることがある。
会社員でも退職した翌年に無職だと
支払いで大変な思いする人って結構いるしね
制作費→0円。花代のみ。サービス
カード、札製作費→サービス
配達費→近所ならタダ
本来、全部金取っていいはずだよね。
どこの花屋が何でもタダサービス始めたんだろうか？
①井口・千明（東京都葛飾区青戸６－２３－１６）
※盗聴盗撮・嫌がらせつきまとい犯罪者のリーダー的存在／犯罪組織の一員で様々な犯罪行為に手を染めている
低学歴で醜いほどの学歴コンプレックスの塊／超変態で食糞愛好家である／醜悪で不気味な顔つきが特徴的である
②宇野壽倫（東京都葛飾区青戸６－２３－２１ハイツニュー青戸２０２）
※色黒で醜く太っている醜悪黒豚宇野壽倫／低学歴で人間性が醜いだけでなく今後の人生でもう二度と女とセックスをすることができないほど容姿が醜悪である
③色川高志（東京都葛飾区青戸６－２３－２１ハイツニュー青戸１０３）
※色川高志はyoutubeの視聴回数を勝手に短時間に何百何千時には何万回と増やしたり高評価・低評価の数字を一人でいくつも増やしたり減らしたりなどの
youtubeの正常な運営を脅かし信頼性を損なわせるような犯罪的業務妨害行為を行っています
※色川高志は現在、生活保護を不正に受給している犯罪者です／どんどん警察や役所に通報・密告してやってください
【通報先】
◎葛飾区福祉事務所（西生活課）
〒１２４－８５５５
東京都葛飾区立石５－１３－１
℡０３－３６９５－１１１１
④清水（東京都葛飾区青戸６－２３－１９）
※低学歴脱糞老女：清水婆婆 ☆☆低学歴脱糞老女・清水婆婆は高学歴家系を一方的に憎悪している☆☆
清水婆婆はコンプレックスの塊でとにかく底意地が悪い／醜悪な形相で嫌がらせを楽しんでいるまさに悪魔のような老婆である
⑤高添・沼田（東京都葛飾区青戸６－２６－６）
※犯罪首謀者井口・千明の子分／いつも逆らえずに言いなりになっている金魚のフン／親子孫一族そろって低能
老義父は息子の嫁の痴態をオカズに自慰行為をし毎晩狂ったように射精をしている／息子の嫁をいつもいやらしい目で見ているエロ老義父なのであった
⑥高橋（東京都葛飾区青戸６－２３－２３）
※高橋母は夫婦の夜の営み亀甲縛り食い込み緊縛プレイの最中に高橋親父にどさくさに紛れて首を絞められて殺されそうになったことがある
⑦長木義明（東京都葛飾区青戸６－２３－２０） ※日曜日になると風俗店に行っている
代表取締役 出澤 剛
第16期決算公告
当期純利益：8万円
利益剰余金：85万円
パーク・コーポレーション
代表取締役 持田 昌典
第14期 決算公告
営業収益：1023億6700万円
純営業収益：604億4300万円
営業利益：80億6100万円
経常利益：120億2100万円
当期純利益：103億9300万円
利益剰余金：204億3800万円
株式会社ABC Cooking Studio
代表取締役 松谷 正輝
第33期 決算公告
売上高：167億8,300万円
売上総利益：27億1,900万円
営業利益：7億1,000万円
経常利益：9億500万円
当期純利益：8億9,200万円
利益剰余金：98億3,100万円
代表取締役 上野金太郎
第33期決算公告
売上高 4390億2,600万円
売上総利益 420億7,500万円
営業利益 157億2,700万円
経常利益 169億6,700万円
当期純利益 121億9,100万円
利益剰余金 273億3,200万円
「お・も・て・な・し半熟チーズ」などヒット商品を生み出し、神戸市・加古川市など県内外に１６店舗展開していた老舗洋菓子店「Ｍｏｎｔ‐Ｂｌａｎｃ ＫＯＢＥ（モンブラン コウベ）」。
洋菓子激戦区の神戸においても人気・実力とも高く評価され、２０１５年６月期には年売上高約６億６５００万円を計上していたが、１８年１０月２２日、突如、その歴史に幕を下ろした。
００年以降のスイーツブームに乗り、県外へも出店、メディアへの露出も増え、カフェ事業にも進出するなど順風満帆に見えたが、伸びる売り上げとは裏腹に収益は苦しさを増していた。
もともと、廃棄ロスが多く利益率の低い生ケーキが中心。
多品種・小ロット生産で効率は悪く、原材料高騰への対応も難しいため、売れば売るほど赤字を出してしまう商品もあった。
さらに、コンビニエンスストアなど大資本の異業種との競合が激化。
大量生産品らしからぬ出来栄えと低価格が売りのコンビニスイーツは、地方の小規模な洋菓子店の顧客を奪い取っていった。
小麦粉・乳製品など原材料の価格が高騰を続ける一方、商品値上げは難しく、人手不足による人件費上昇が追い打ちをかけた。
この間、一部作業の機械化や外国人の雇用に踏み切るなどの策を講じるも効果は薄かった。
加えて、１８年６月の大阪府北部地震、夏場の猛暑とその後の台風災害による販売機会損失が資金繰りを悪化させた。
出店に伴う費用の大半を銀行借り入れに依存していたことも足かせとなり、８月頃には借入金の返済条件緩和を要請せざるを得ない状況に陥った。
そして、１０月、その交渉もままならないまま決断を迫られた松田社長は５５年に及ぶ歴史に終止符を打った
アドバンストマテリアルジャパン
決算末日
2018年03月31日
純利益
1億6800万円
利益剰余金
39億9100万円
https://kessan.laboneko.jp/settlements/29483
J1・J2・J3の合計事業規模は、前年成長率で約112.9%となる1100億円を突破することになった。
ヴィッセル神戸の躍進が大きな特徴としてみられた。17年度の開示で事業規模(営業収益)が2位に浮上していたが、18年度は44億2900万円増の96億6600万円を計上。
浦和が17年度に計上した79億7100万円を大きく上回るJリーグ史上最高額となった。2位は75億4900万円で浦和、3位は73億3000万円で鹿島が続いている。
これはMFアンドレス・イニエスタらスター選手の加入によるスポンサー収入の増加(28億5600万円)、入場料収入の増加(3億2600万円)と各クラブの追随を許さない成果をあげたことが要因。
ただし人件費も13億7300万円増の44億7700万円と記録的な数字を計上することになった。
▽J1
札幌(▲1億6500万円)
仙台(▲7300万円)
鹿島(+4億2600万円)
浦和(+3900万円)
柏(3月決算)
FC東京(+1億3400万円)
川崎F(+3億2200万円)
横浜FM(+200万円)
湘南(3月決算)
清水(▲2億5600万円)
磐田(3月決算)
名古屋(+1億2300万円)
G大阪(+2億5300万円)
C大阪(+200万円)
神戸(+10億5200万円)
広島(▲2億7700万円)
鳥栖(▲5億8100万円)
長崎(+3700万円)
J1合計(+10億3800万円)
山形(+1200万円)
水戸(0)
栃木(+1000万円)
大宮(0)
千葉(+6300万円)
東京V(+100万円)
町田(▲3300万円)
横浜FC(0)
甲府(+100万円)
松本(+3000万円)
新潟(▲1億4900万円)
金沢(+600万円)
岐阜(+1億1300万円)
京都(+7800万円)
岡山(+1300万円)
山口(▲5600万円)
讃岐(+100万円)
徳島(+5200万円)
愛媛(+600万円)
福岡(+200万円)
熊本(+1600万円)
大分(+3700万円)
J2合計(+2億300万円)
岩手(+1100万円)
秋田(+200万円)
福島(▲1400万円)
群馬(▲3500万円)
YS横浜(3月決算)
相模原(▲100万円)
長野(▲4700万円)
富山(▲3900万円)
藤枝(+200万円)
沼津(▲1500万円)
鳥取(+200万円)
北九州(▲2100万円)
鹿児島(▲900万円)
琉球(▲4800万円)
J3合計(▲2億1200万円)
1.神戸 44億7700万円 (+13億7300万円)(J1)
2.浦和 31億1080万円 (+4億6400万円)(J1)
3.鹿島 31億800万円 (+7億7500万円)(J1)
4.名古屋 28億2300万円 (+9億8000万円)(J1)
5.鳥栖 26億7000万円 (+7億7100万円)(J1)
6.川崎F 26億1400万円 (+2億7500万円)(J1)
7.C大阪 23億3400万円 (0)(J1)
8.横浜FM 23億100万円 (+1億8300万円)(J1)
9.G大阪 21億9300万円 (▲1900万円)(J1)
10.FC東京 21億3300万円 (+1億2300万円)(J1)
11.大宮 19億1500万円 (+1億2300万円)(J2)
12.広島 18億6400万円 (+2億6200万円)(J1)
13.清水 18億1100万円 (+1億3100万円)(J1)
14.札幌 15億200万円 (+3億1200万円)(J1)
15.千葉 12億7200万円 (+9500万円)(J2)
16.仙台 12億3200万円 (+6700万円)(J1)
17.松本 11億4500万円 (+1億8900万円)(J2)
18.新潟 11億800万円 (▲1億1900万円)(J2)
19.徳島 9億5200万円 (+1億3800万円)(J2)
20.福岡 9億900万円 (▲9100万円)(J2)
21.長崎 8億1400万円 (+3億2000万円)(J1)
22.甲府 7億4700万円 (▲1億3600万円)(J2)
23.横浜FC 7億3400万円 (+2億100万円)(J2)
24.東京V 7億3300万円 (+1億6100万円)(J2)
25.京都 6億9200万円 (▲1億6000万円)(J2)
1.神戸 44億7700万円 (+13億7300万円)(J1)
2.浦和 31億1080万円 (+4億6400万円)(J1)
3.鹿島 31億800万円 (+7億7500万円)(J1)
4.名古屋 28億2300万円 (+9億8000万円)(J1)
5.鳥栖 26億7000万円 (+7億7100万円)(J1)
6.川崎F 26億1400万円 (+2億7500万円)(J1)
7.C大阪 23億3400万円 (0)(J1)
8.横浜FM 23億100万円 (+1億8300万円)(J1)
9.G大阪 21億9300万円 (▲1900万円)(J1)
10.FC東京 21億3300万円 (+1億2300万円)(J1)
11.大宮 19億1500万円 (+1億2300万円)(J2)
12.広島 18億6400万円 (+2億6200万円)(J1)
13.清水 18億1100万円 (+1億3100万円)(J1)
14.札幌 15億200万円 (+3億1200万円)(J1)
15.千葉 12億7200万円 (+9500万円)(J2)
16.仙台 12億3200万円 (+6700万円)(J1)
17.松本 11億4500万円 (+1億8900万円)(J2)
18.新潟 11億800万円 (▲1億1900万円)(J2)
19.徳島 9億5200万円 (+1億3800万円)(J2)
20.福岡 9億900万円 (▲9100万円)(J2)
21.長崎 8億1400万円 (+3億2000万円)(J1)
22.甲府 7億4700万円 (▲1億3600万円)(J2)
23.横浜FC 7億3400万円 (+2億100万円)(J2)
24.東京V 7億3300万円 (+1億6100万円)(J2)
25.京都 6億9200万円 (▲1億6000万円)(J2)
レアル・マドリード
営業収益 7億5090万ユーロ（約830億円） 税引前利益 4300万ユーロ（約50億円）
NFLダラス・カウボーイズ
営業収益 8億6400万ドル（約950億円） 営業利益 3億6500万ドル（約400億円）
まさかの神戸大赤字かと思ったら儲かってたのか
赤字分を三木谷が補填するだけだから スポンサー収入だけが増える 実質、楽天の赤字補填
38億円のイニエスタが入ったのに 人件費が13億しか増えてないってどういうこと？
38億でも契約から10年払いの分割とかなんじゃね？ 高滑z給与のアスリ＝[トでよくあるｂ竄
親会社の楽天はイニエスタの年俸は販管費で損金扱いにしてる
今年はイニエスタやビジャ等の年俸の赤字補填でもっと売上上がるやろうねぇ（笑）
イニエスタの年俸、親会社の楽天は販管費で計上してるし 広告費と同じ損金扱いにしてる サカ豚的いえば脱税だっけ？？
Jリーグはきっちり会計監査を受けて不正はできないが、プロ野球の会計はブラックボックスで赤字は全て親会社の損金になると聞いた
プロ野球は選手の親の借金や暴力団に払う金を肩代わりしてもそれが親会社の節税になるらしいね
ブラックボックスというかプロ野球球団だけは特別に赤字を親会社の広告費として補填できるようになってる
親会社もそれで合算してトータルの法人税を下げられる ほとんどの球団は実質赤字
Jリーグは普通の会社同様、正しく経理されているかチェックを受け、純粋に広告費として認められたものだけが親会社の損金扱いになる
プロ野球はその赤字が丸々親会社の損金になる
まぁそもそも言えば税リーグの黒字赤字はそこまで意味が無い
広島市「税リーグは行政に費用負担させて黒字にしているだけだ」
・2015 年JリーグＪ１の18 チーム中16 チームは自治体がスタジアムを建設し，建設に係る借入金は自治体が返済している。
・スタジアム使用料は，借入金の多寡にかかわらず、各球団の経営に影響がないように設定している。（入場料収入の５～10%程度）
プロ野球球団の赤字分の補てんは親会社の税金を安くしてあげましょう、という国の了解を得た。
サッカーのスタジアムについては自治体が用意しましょうという地域の了解を得た。
税金上の優遇とは民衆の支持を得ている証拠。
全体のパイを増やすことが大事だから12%増は嬉しいね
トップ20（1ユーロ125円計算）
*1位 6,675億円 イングランド
*2位 3,624億円 スペイン
*3位 3,499億円 ドイツ
*4位 2,704億円 イタリア
*5位 2,049億円 フランス
*6位 1,016億円 ロシア
*7位 914億円 トルコ
*8位 631億円 オランダ
*9位 539億円 ポルトガル
10位 479億円 ベルギー
11位 290億円 スイス
12位 261億円 スコットランド
13位 224億円 デンマーク
14位 224億円 オーストリア
15位 190億円 ポーランド
16位 190億円 ノルウェー
17位 181億円 スウェーデン
18位 148億円 カザフスタン
19位 148億円 ギリシャ
20位 135億円 イスラエル
J1が800億円くらい
それを監視してるのが議会で、議会がOK出すから予算が下りる
サッカーの試合が見れる施設が欲しいか、いらないかを 議会で民主的に議論して決まるから予算が下りる。
プロ野球チームは成り立ちが企業の広告塔。
Ｊリーグは広告塔としての存在を否定してるから企業名をつけさせないんだろ？
あくまでも地域のアイコン的なクラブ組織ってのを前提にしてるから自治体の支援を受けてるし、
クラブの持ち主たる出資者への配当を主たる目的としてないから、
なるべく平均の純利益を0に近くして剰余金は将来の組織の安定化やら選手獲得の元手にして
配当にこだわってないだけやん。 成り立ちが違いすぎるから話が合う訳ねーよ。
まず、スポーツ振興に関して税制面での優遇措置があります。
Jリーグのクラブチームは、支援企業の子会社という形で運営しているところがたくさんあります。
私たちの場合は、会計的に言うと51％の株を持っている三菱自動車が親会社ということになります。
以前は親会社から「損失補填」を受けるというスタイルで運営されていました。
藤井
ということは、財務的な苦労というのはあまりないのですか？
松本
「損失補填」を受けている間はあまりありません。
支援する企業も、採算が厳しいことを覚悟の上で、利益追求よりも「サッカーというプロスポーツ文化を創り、
日本に新しいスポーツビジネスを根付かせていくんだ」という想いで支援してくださっています。
私たちも92年の発足当時から2004年までは、三菱自動車から広告宣伝費という名目で補填していただき、
プラスマイナスゼロの運営を行っていました
各球団には「リーグ全体の収入」からMLB本部の取り分を差し引いた額が均等で分配されるに過ぎないからだ。
その重要な観客動員数があの程度でエンゼルスの経営はやっていけるのか、という声を聞くことがある。もっともな疑問ではあるが、実際のところ、エンゼルスの財務状況はMLBの中でも決して悪くはない。
経済専門誌『フォーブス』の試算によれば、エンゼルスの現在資産価値は19億ドル(約2090億円)でリーグ8位だ。
今年予想される総収益は3億4800万ドル（約383億円）で、1900万ドル（約21億円）の営業利益を見込んでいる。
ちなみに同じく『フォーブス』の試算によれば、球団資産価値のトップ3はニューヨーク・ヤンキース、ロサンゼルス・ドジャース、ボストン・レッドソックスといった人気チームが続き、
ワースト1位はマイアミ・マーリンズだ。マーリンズの資産価値はヤンキースの約5分の1にしかならない。
エンゼルスの経営もずっと順調であったわけではない。2012-13年の営業利益は赤字を計上し、その時点の資産価値も現在の半分以下だった。黒字に転じたのは2014年からで、それ以降は右肩上がりで成長を続けている。
2014年以来1度もプレイオフに進出できていないチーム成績からすると大健闘と呼んでいい。
その間、観客動員数自体にはさほど大きな変化はなかった。むしろ大きく変わったのはチケット価格だ。2013年に前年度19.71ドル（約2100円）だった平均価格を一気に27.54ドル（約3000円）へと
約40％近い大幅な値上げを行っている（2018年は30.26ドル、約3300円）。当時の報道にはエンゼルス経営陣は
高級化路線に走ったと批判するものが多かったが、それでも観客数は大きく減らなかったわけだから、当然客単価が上がった分だけ収益は向上した。
単なる値上げに留まらず、固定収入をもたらすシーズンチケットの割合を増やし、同じ席であっても対戦相手や時期から需要を予測して価格を変動させ、さらにはスイートルームなどの超高額契約の売込みにも余念がない。
普段は20～40ドル（2200円～4400円）のボックス席をその日に限り5～10ドル（550円～1100円）で販売すると、公式フェイスブックなどでファンに呼び掛けるなど、試合当日になっても球団側として必死の営業努力は続いた。
エンゼルスに限った話ではなく、このような営業努力はメジャーの他球団も行っている。野球観戦は昔も今も家族連れの娯楽であり続けているものの、安いチケットを大量に売る方式は完全に過去のものとなっていると言えるだろう。
プレミアリーグの放映権料の分配は、イギリス国内での生中継の回数やシーズン終了時の順位に左右されるものの、今シーズンは各クラブにおよそ8251万ポンド（約115億円）が等分配された。
放映権料の総額は24億5600万8346ポンド（約3413億円）となった。
そのうち、最も多くの分配金を得たのは、国内での生中継が29回と最も多かった2位リヴァプールで、その総額はおよそ1億5242万ポンド（約212億円）となった。
クラブ名（最終順位/生中継の回数）：分配金総額
マンチェスター・C（1位/26回）：1億5098万6355ポンド（約210億円）
リヴァプール（2位/29回）：1億5242万5146ポンド（約212億円）
チェルシー（3位/25回）：1億4603万216ポンド（約203億円）
トッテナム （4位/26回）：1億4523万801ポンド（約202億円）
アーセナル（5位/25回）：1億4219万3180ポンド（約198億円）
マンチェスター・U（6位/27回）：1億4251万2868ポンド（約198億円）
ウルヴァーハンプトン・ワンダラーズ（7位/15回）：1億2716万5114ポンド（約177億円）
エヴァートン（8位/18回）：1億2860万3905ポンド（約179億円）
レスター（9位/15回）：1億2332万8078ポンド（約171億円）
ウェストハム（10位/16回）：1億2252万8663ポンド（約170億円）
ワトフォード（11位/10回）：1億1389万5527ポンド（約158億円）
クリスタル・パレス（12位/12回）：1億1421万5215ポンド（約159億円）
ニューカッスル（13位/19回）：1億2013万418ポンド（約167億円）
ボーンマス（14位/10回）：1億813万9973ポンド（約150億円）
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大手を中心に沿道の地上げ合戦がスタートした。価格は跳ね上がり、かねてよりの金融大緩和の追い風も受けて暴騰を続けた。
目の前に札束をチラつかされた新橋オーナーたちの多くが、店をたたんでデベロッパーに土地を明け渡し始めたのだ。
エリア内の古い店舗が続々看板をたたみ始めている
新橋の零細店舗の多くは不動産を所有せず、大家から建物を借りているケースが多い。建物オーナーも最近の地価高騰と地上げを目論んで高値を提示するデベロッパーの流し目に負けて不動産を売り渡す事例が相次いでいる。
私のお気に入りだったリーズナブルで美味しい家族経営の寿司屋は昨年末に閉店。店主によれば建物を売ったので「出て行ってくれ」だったそうだ。その寿司屋のすぐ対面にあった、3000円も飲んだら酔いつぶれてしまうほど安い居酒屋も4月末で閉店した。
エリア内の古い店舗が続々看板をたたみ始めているのだ。おそらく周辺土地を買い増したデベロッパーが巨大なオフィスビルを建て、その地下に申し訳程度にチェーン店を誘致することだろう。六本木や大手町、日本橋の巨大ビルの地下のどこかで見たような看板の店だ。
こ洒落ているけどなんとなくお高くとまって「おいしいでしょ」と迫ってくるような、新橋らしからぬ店が現れることだろう。
そうそう食べログにいくつ星があるか、なんて言い合いながらお店にやってくるお客さんの顔も変わっていくのだろう。ああ、なんだかつまらない街に変貌していきそうな新橋
ワタミが無個性に感じられ、他の居酒屋に埋没してしまうわけです。それと全く同じことが、鳥貴族で起きている可能性があります」
かつて鳥貴族は「3商圏1000店舗」を中期経営目標に掲げていたが、これは現在、取り下げられている。千葉氏も「居酒屋1業態による直線的な成長で600店舗の壁を越えるアプローチは不可能な時代になったと見るべきでしょう」と言う。
となると、鳥貴族の“再建”に必要なのは、「店舗網の縮小」と「新しい業態の開発」だろう。それもトンカツやハンバーグという完全に新しい分野に挑戦するよりは、鶏肉に軸足を置いたほうが経営の効率化が期待できる。例えば、唐揚げや鳥鍋というイメージだ。
決算末日2018年02月28日
https://kessan.laboneko.jp/settlements/13625
純利益2億3203万7000円
利益剰余金12億5755万4000円
http://kanpo-kanpo.blog.jp/archives/29549561.html
2019年06月21日
居酒屋「魚金」決算公告（第25期）
第25期 決算公告
当期純利益：2億5909万円
利益剰余金：15億3010万円
代表取締役 井波 洋
第115期 決算公告
売上高 226億7,100万円
売上総利益 16億9,700万円
営業利益 4億2,100万円
経常利益 5億6,200万円
当期純利益 5億400万円
利益剰余金 125億2,300万円
中古車輸出台数が伸びていたため、商機と判断して、2012年にビシケクに日本語と露語対応のコールセンターを設立。
しかし、キルギスでは2015年4月に右ハンドル車の輸入規制が導入され、日本からキルギスへの中古車輸出は全面ストップとなった。そのため同社は、2016年以降原油価格の回復を背景に景気が上向くロシア向けの輸出を強化した
。今ではコールセンターはロシアからの発注が主となっているという。キルギスではロシア語が通じることが旧ソ連圏でのビジネスを行う上での利点となっている。
リーグ総年俸
49億4001万ドル NFL
39億5769万ドル MLB
34億1146万ドル NBA
21億3681万ドル プレミアリーグ
19億8479万ドル NHL
13億7567万ドル リーガエスパニョーラ
10億9192万ドル セリエA
*9億4085万ドル ブンデスリーガ
*7億1629万ドル リーグアン
*5億1423万ドル 中国スーパーリーグ
*3億1856万ドル NPB
*2億5592万ドル MLS
*1億8316万ドル AFL（豪州オージーボール）
*1億6445万ドル J1
世界プロスポーツリーグの平均年俸 2017/2018
NBA（アメリカのバスケ）715万ドル 約7.9億円
MLB（アメリカの野球）447万ドル 約4.9億円
EPL（イングランドのサッカー）344万ドル 約3.8億円
NHL（アメリカのアイスホッケー）311万ドル 約3.4億円
NFL（アメリカのフットボール）270万ドル 約3.0億円
La Liga（スペインのサッカー）218万ドル 約2.4億円
Serie A（イタリアのサッカー）172万ドル 約1.9億円
Bundesliga（ドイツのサッカー）163万ドル 約1.8億円
Ligue 1（フランスのサッカー）123万ドル 約1.4億円
CSL（中国のサッカー）102万ドル 約1.1億円
MLB
年俸3000万ドル以上 6人
年俸2000万ドル以上 40人
年俸1000万ドル以上 124人
NBA
年俸3000万ドル以上 14人
年俸2000万ドル以上 42人
年俸1000万ドル以上 99人
年収3000万ドル以上 3人
年収2000万ドル以上 4人
年収1000万ドル以上 10人+
※スポンサー収入等副収入含める
アメフト選手の年収ランキング（1ドル110円計算）
1位 98.5億円 ラッセル・ウィルソン
2位 98.2億円 アーロン・ロジャース
3位 61.1億円 ベン・ロスリスバーガー
4位 60.5億円 カリル・マック
5位 51.6億円 デマーカス・ローレンス
ラグビー選手の年収ランキング（1ポンド140円計算）
1位 1.6億円 イスラエル・フォラウ
2位 1.5億円 ダン・カーター
2位 1.5億円 マット・ギタウ
4位 1.4億円 チャールズ・ピウタウ
5位 1.0億円 アーロン・クルーデン
それによりますと、事業収入は、前の年度より129億円増えて7332億円でした。
このうち受信料収入は、受信料制度への理解促進や公平負担の徹底に全局体制で取り組んだことなどにより、前の年度より209億円多い7122億円と過去最高になりました。
事業支出は、「命と暮らしを守る」緊急報道の体制の強化や、国際放送の発信強化、また、ＢＳ４Ｋ・８Ｋの本放送開始などのため、
前の年度よりも87億円多い7060億円となりました。
収入から支出を差し引いた事業収支差金は271億円で、このうち231億円を財政安定のための財源として繰り越すことにしています。
プロゴルファーになり、試合に出場できるようになった選手たちがまず驚くのは、試合に出場するためにかかる経費の多さだ。チームスポーツであれば、試合会場までの遠征費は基本的にチームが負担するが、
プロゴルファーはすべて個人負担。北海道から沖縄まで、自分たちで飛行機や新幹線のチケットを手配して移動する。
ツアーキャディにサポートを依頼する場合は、キャディの遠征費も選手が負担する。ただ、実際にはツアーキャディとの契約は1試合10万円で、遠征費や宿泊代もすべて込みというのが一般的のようだ。そして選手が優勝すると賞金の10パーセント、
トップ5だと賞金の5パーセント、トップ10だと賞金の3パーセントというインセンティブ契約を結んでいるケースが多い。
宿泊代はもちろん選手も必要。4日間競技の場合、試合前日がプロアマ、その前日が練習日なので、練習日から最終日まで6泊することになる。仮に1泊1万円だとしたら、宿泊代だけで6万円かかる。予選落ちしたら4泊で済むが、その代わり獲得賞金がゼロなので赤字が確定する。
この経費を節約するため、選手たちはできるだけ安いホテルを探す。試合会場周辺のビジネスホテルに行くと、「あんなにたくさんの賞金を稼いでいる選手が、こんなに安いホテルに泊まっているんだ」と驚くことがある。もっとも、その理由の一つは、野球やサッカーと違って
ゴルフトーナメントは都市部だけで開催されるわけではないので、ホテルの選択肢がそもそも限られるということもある。
練習ラウンドにもお金を払っていたりすることだ。練習日に選手たちがゴルフ場のフロントで、
プレー代やレストラン代や宅配便代などを精算している姿を見ると、「なかなか大変な商売だな」と思わずにいられない
プロゴルファーに経費の話を聞くと、1試合に出場するのに、いろいろ含めて20～30万円の経費がかかるという。これが女子ツアーで年間39試合、男子ツアーで年間24試合あるので、
女子選手が全試合に出場したら780～1170万円の経費がかかることになる。
一方で、プロゴルファーは個人アスリートなので、活躍してスポンサーがつくと、収入が一気に跳ね上がる。契約金だけで数億円、数千万円という契約は、
ひと握りのトッププロに限られるが、数百万円、数十万円単位のスポンサーを何社か持っているプロゴルファーは増えている。
また、スポンサー契約の形態もさまざまで、ある選手のスポンサー企業に話を聞くと、優勝で300万円、2位で200万円、
3位で100万円の特別ボーナスを出す契約になっているという。こういった形で収入を上積みできるのは個人アスリートの特権だ。
今回発表された第１四半期決算短信を読んで気付いた点など。
自己資本比率は72.2％→53.9％へと低下。
1株当たり四半期純利益 10.18円→10.13円と横ばい。
総資産は82億円から204億円と膨張。
短期借入金がゼロから43億円増加。
営業利益は、前期は６２億の売上に対して３億弱あったが、今期は、１１２億のの売上に対して３．５億しかなく営業利益率は急低下している。
これは、「当第１四半期連結会計期間より、従来、「販売費及び一般管理費」として表示していた国際貨物輸送、通関業務及び配送に係る部門費を「営業原価」として表示する方法に変更」しているのだ。
「販売費及び一般管理費」は６．５億強から、１７億弱へ急増している。
のれんについては、最後に注記あり。
発生したのれんの金額、発生原因、償却方法及び償却期間
① 発生したのれんの金額
3,309,880千円
なお、のれんの金額は、当第１四半期連結会計期間末において取得原価の配分が完了していないため、暫定的に計算された金額です。
② 発生原因
取得原価が被取得企業に係る時価純資産を上回ることにより発生しています。
③ 償却方法及び償却期間
償却方法及び償却期間については、取得原価の配分の結果を踏まえて決定する予定です。
日新の海外子会社等の算定がまだ済んでいないのだろうか。
監査の結果、損失が隠れていたなんてことにならないかと思った。
償却方法及び償却期間についてもまだ決まっていないと。
償却金額を不確定要素も含め大きめにみているのかな？
またできるだけ長めにしたいのかな？
資本剰余金が50億円あまり増加しているが、のれんも33億円増加している。
時価純資産は17億円しかなかったのだろうか。
かなり高いプレミアムを付けて買収したようにみえる。
日立物流へ２月に44.9億の配当まで出しているが、当社の短期借入金が43億円余り増えているのとは符合している。
当社の短期借入金が日立物流への配当金に回ったのだろう。
日立物流へ２月に44.9億返している。日立物流からすると日新運輸を譲渡し、約９億円で当社の発行済株式総数の20.07％（4,800,000株）を保有することになっている
。本日の終値が1061で時価総額254億円弱だが、20％は５０億円強の価値となる。日立物流の視点からは、約９億円かけて子会社を上場させ５０億円の有価証券を得た、
といえるのかも。当社のPBRは高いが、日新運輸のPBRも同等に評価されたといえそう。
日立物流は日新運輸によって現金45億円と50億円の株式と役員席を得た。おいしい
短期借入金、どうやって返すのかな？
公募増資せず、自己株式と借入金で100億円強の買収をしたようなもの。
業績について弱気なコメントも記載。 書き入れ時に消費税アップ、貿易戦争の影響、不透明と。
あらかじめ予防線を張っている印象も。
ようやく全貌が見えてきたが、前のめりになって高い買い物をした印象。
「え！ 1300万円の中面全面広告、たったの10分の1で受注したんですか……!?」
最近、ある全国紙の広告営業部門で交わされた、新聞の「紙面広告ダンピング」についての会話だ。
日本新聞協会によると、2018年の新聞発行部数（10月時点まで）は3990万1576部と17年から約220万部も減少。14年連続の減少で4000万部を割り込んだ。1世帯当たりに換算すると0.7部しかとっていないことになる。
読者層の高齢化も深刻で、新聞を主な情報源としてきた60代以上が購読者の大部分を占めるため、50代以下の現役世代となると、いまや購読していない世帯の方が多数派になるとみられる。
前述した「広告ダンピング」の背景には、この発行部数・購読者数の減少がある。昨年度の新聞広告費は4784億円と、年間1兆円を超えていた2005年と比べて半分以下に。
一方インターネット広告費は1兆7589億円に達し、もはやメディアの構造転換は決定的となった。
かねて、新聞社側が販売店に本来必要な部数よりも多めに売りつける「押し紙」が問題視されてきたが、近年では少しでも発行部数を嵩増ししようと、ファミレスやホテルなどに無料か無料同然の価格で営業をかけるパターンも増えている。
新聞の紙面広告で、スポンサーに要求できる価格の根拠は、いうまでもなく発行部数である。部数を水増しするための「涙ぐましい努力」に励んでいるにもかかわらず、それでもダンピングしないと、いまや新聞は広告クライアントが付かない状態なのだ。
「読者の減少には勝てないということです。読者が減れば必然的に発行部数が減る。発行部数が減れば広告価値が下がって、必然的に発注主も減る。負のスパイラルですね。
全国紙は今や、各社とも不動産収入やグループ会社のテレビ局の収益など、新聞事業以外の収入が経営を支えている状況です。もっとも、事業多角化については各種各様で、『発行部数最多』を誇る読売新聞は、残った紙の読者を囲い込む戦略をとっています。
日本ABC協会の調べによると、18年11月時点で読売新聞が朝日と毎日の合計部数を抜きました。近年、読売は地方紙のシェアも奪いに行っており、
業界内のガリバーとして君臨する気です。新入社員向けの挨拶でも、幹部が『ウチは紙でいく！』と宣言していたそうですから、当面この方針を踏襲することでしょう。
一方で朝日は、主な新聞購読者である40代以上をターゲットにした『Meeting Terrace』という『出会い提供ビジネス』を開始し、一部から批判を受けるなど若干迷走気味。毎日新聞は他の新聞と印刷受託契約を結ぶなど、背に腹は替えられないという切実さが窺えます」
２．CtoB 企業に個人を売る（例：サラリーマン）
３．BtoC 企業が個人に売る（例：省略）
４．BtoB 企業が企業に売る（例：省略）
５．BtoG 企業が政府に売る（例：土建業界、SI業界
天才、孫正義ならではのマジックなのか？ 一般人にはなかなかわかりづらいこのカラクリを、経済ジャーナリストの森岡英樹氏から聞いた。
「公認会計士がやる企業の経営成績や財務状況を明らかにする会計と、納税するための税務申告は目的も違って、内容も異なります。
それをうまく使い分けて節税する会社は少なくないですが、ソフトバンクというのはそういうところにすごく長けた企業体であるのは事実です」
具体的には、どのようなことが行われたのだろうか。
「16年にソフトバンクグループは、イギリスの半導体設計大手のアーム・ホールディングスを約3兆3000億円で買収しました。
このアーム社の株の一部を18年3月期に、ソフトバンクグループはグループ内のソフトバンク・ビジョン・ファンド（SVF）に現物出資のかたちで譲渡しました。
アーム株が所得価格よりも時価評価額が低くなったということで、税務上は1兆4000億円に上る欠損金が発生したとされたわけです。
ひらたく言えば、プレミアムで高めに買って、それをグループ内に移管した時に安くなったということで、欠損金が生じたということにしているわけです。
あくまでも会計上の欠損で、実際に欠損は出ていません。外部に売ったのであれば損になりますけど、グループ内の移管で、子会社だから連結になってますから。
だけど巨額の欠損金が残るので、追徴課税は発生しませんでした。欠損金は10年間繰り延べられます。
海外では繰り延べは無期なので、日本のほうが税制としては厳しいわけですけど」
国税局は、欠損金は税法に則った処理だと認めた。税務会計はオープンになっていないのでわからないが、今年もまた法人税を支払っていない可能性もあるわけだ。
「国税のOBも言っていましたが、税務会計上は赤字だけど、財務会計上は過去最高益で、役員の報酬はべらぼうに高くなるわけですよ。
孫さん本人の報酬は2億2900万円で、あれだけの規模の企業体の会長としては少ないけど、ソフトバンク株を2億株以上持っているから、年間約102億円もの配当を受けています。
所得税は最高税率45％ですが、配当でもらうとキャピタルゲイン課税で20％ですんでしまう。
ソフトバンクグループ、ソフトバンク、ヤフーは親、子、孫みたいな関係になっています。親子上場でもあまりよくないと言われているのに、3つとも上場している。
だけどこれで、自社株のTOB（株式公開買付け）をかけることによって節税ができるんです。親子間の配当は非課税ということもあります」
米国会計基準（GAAP）の純利益は、第4四半期が同67%減の100万ドル（約1.1億円）、通年では前年比39%減の1億2000万ドル（約132億円）だった。
2016年度の売上の内訳は、ホテル部門が6%減の11億9000万ドル（約1309億円）と落ち込む一方、ホテル以外（アトラクション、レストラン、バケーションレンタル）が27%増の2億9000万ドル（約319億円）。売上の8割を占めるホテル部門では、
2014年から導入した宿泊施設の直接予約機能「インスタント・ブッキング」によって、他旅行予約サイトからのクリック数・ディスプレイ広告収入などが頭打ちになったものの、インスタント・ブッキング取扱いは、まだこれを相殺する規模には至っていない
親会社の決算を見る場合のポイントは現預金、純資産、利益の3つだ。
現預金を多く保有していれば、子会社の資金需要に対応できることを意味する。
また、純資産や利益が大きければ子会社が大きな赤字を出してもそれに耐えうる体力がある。
この場合の利益とは、営業利益でも経常利益のどちらでもいい。営業利益は本業で稼いだ利益を表す。
経常利益は営業利益に資産運用による利益など、本業以外で稼いだ利益を加えたものだ。
LINE Payの親会社であるLINEの決算を見ると、18年12月期（連結）で売上収益（売上高）が2071億円で営業利益は161億円。
これは子会社LINE Payの業績も織り込んだ数字だ。
セグメント別損益を見ると、戦略事業の営業利益は349億円のマイナスだが、コア事業では265億円のプラスになっている。
LINE Payは戦略事業に含まれる。コア事業とは広告やゲームなどの事業だ。
LINEはコア事業でしっかり稼いでいるので、戦略事業のマイナスは大きな問題になる金額ではないというわけだ。
コア事業で安定収益を確保しながら戦略事業で新しい分野を開拓していく。そのためにはある程度の先行投資が必要になる
決済サービスのようなITビジネスで安定収益を確保するためには、いかに多くの会員を集めるかが勝負になる。そのためには、
サービス開始時点で莫大なマーケティング費用やｃａｍｐａｉｇｎ費用が必要になる
2005/12期の売上高は14億8200万円でしたが、2018/12期には76億3900万円にまで増加。
営業利益率は2005/12期の19.7％から、2018/12期には30.8％にまで上昇しています。
売上高-営業益-経常益-最終益-
連 2015.12
5,632 2,094 2,040 1,308
連 2016.12
6,154 1,956 1,947 1,205
連 2017.12
6,709 1,765 1,751 384
連 2018.12
7,639 2,353 2,335 1,552
連 予 2019.12
8,439 2,419 2,410 1,623
お客様の手間やコストを削減する」というビジネスモデルを会社説明会で聞いて、大きな魅力を感じ、インフォマートなら、大きな活躍のチャンスがあるはずだと考えて入社を決意しました。
新人研修を終えて、私が最初に配属されたのは「BtoBプラットフォーム商談」の営業を担当する事業部門。私が入社した5年前は、商行為の電子化に対する理解が
今ほどは進んでいなかった時期。お客様に当社のサービスを利用するメリットを理解してもらうために、かなりの努力が必要でした。
入社2年目に入ってからは、新規サービスの拡販を担当する事業部門に異動。当時サービスインしたばかりだった、「BtoBプラットフォーム請求書」の営業に携わりました。このプラットフォームは、郵送で行われていた
請求書のやりとりを電子化するというもの。実は請求書の発行には、郵送料や人件費などを合わせると一通あたり200円近いコストがかかっており、企業にとっては大きな負担になっているのです。
このコストを大幅に削減できるサービスなのですが、売り手と買い手の両者がインフォマートのサービスを導入していないと使うことができません。
そのため私たちは、導入を検討している企業に代わって取引先にも導入をお願いしたり、導入先企業の社員にサービス活用のメリットを理解してもらうために説明会を開催したりして、普及に努めてきました。
http://qlear.jp/logcorporation_detail_id_57820052020010010.html
株式会社エスビーティー の決算公告
流動資産 19,490百万円
流動負債 16,578百万円
株主資本 2,681百万円
利益剰余金 2,671百万円
sbt
株式会社エスビーティ
第26期決算公告
純利益1,095
利益余剰金3,630
第25期決算公告
純利益91
利益余剰金2,762
対する固定負債は、社債や長期借入金などの長期的に支払えばいい債務です。いずれにせよ、負債とされるものの範囲は、その言葉から一般にイメージされるような「借金」よりもはるかに広く、非常に複雑になっています
したがって流動資産が流動負債を上回っている、つまり流動比率が100％以上であるということは、短期的な支払能力が支払義務をまかなって余りあるということを意味し、
支払余力があると推測することができます。
逆に流動負債が流動資産が上回っている場合は、１年以内に現金化できる資産よりも１年以内に返済すべき負債のほうが多いため資金がショートする可能性があり、
支払能力に問題があると推測することができます。
流動比率が100％を下回っていても資金調達の目途が立っている場合や、消費者相手のスーパーのように現金商売で日銭の入る業種の場合は支払能力において問題はありません。
このように流動比率は非常に使い勝手はいいものの企業の支払能力をみる指標としては必ずしも万能ではありません。
売上高 ／ 経常利益
76億円 23億円（2018年12月期実績）
67億円 17億円（2017年12月期実績）
61億円 19億円（2016年12月期実績）
56億円 20億円（2015年12月期実績）
49億円 19億円（2014年12月期実績）
43億円 11億円（2013年12月期実績）
港区高輪に存在する、カルト宗教の施設です。この治療施設には密かに蛇神が祀られている
部屋があるそうです。
https://tokyo.moa-natural.jp/
世界救世教・東方之光・MOA
の内部では毒物や薬物による信者の暗殺が行われている。
お茶に細菌を混入させることにより、施設内で体調不良を訴えることなく、
一週間以内に発病させ、病院で死ぬ。なんの証拠も残らない。
オウムと同じように多数の優秀な医師が教団施設には勤務している。
港区にある高輪療院には常時医師が5-6名在中していて、保険適用の
アドバイスを行っている。
健康科学センターもあり、研究者や学者もいるが、暴力団山口組との癒着もあり、
生物兵器の培養が行われている可能性もある。
炭疽菌などをお茶に混入させて死亡させているとすれば、
オウム真理教と同じ警戒レベルの、生物兵器テロ組織とも考えられる。
http://www.mhs.or.jp/
現在、教団内では暴力団による宗教を派閥で乗っ取る方向で進められていて、
東方之光による、教団の独裁が計画実行されている。
中古品の輸入は車に限らず大企業にはできない要素が大きいという背景もあります。ビィフォアードさんは「現地のニーズを予断なく見てそれに答える」という商売の基本をしっかりやってらっしゃるのが強みです。
なお、たいていのアフリカの国では、8年や10年といった中古自動車輸入の年限があり、古い車は輸入できない（ことになっています）。
また、港から自走で運ぶこと自体は普通で、むしろ中古車をキャリアカーで運んでいるのはほとんどみません。自走であるがゆえおこりやすい故障などトラブルがコストに反映される。ビィフォアードさんのユニークネスは
、こちらから届けることを徹底している点と、キャラバンを組んでリスクを減少させている点かと思います。
また、中古品の輸入（輸出）は、どこのアフリカの政府も歓迎はしていません。国内製造業の進展を妨げるからです。
ビィフォアードのビジネス規模はまだまだ伸びると思います。
一方で日本メーカーのアフリカにおける新車販売は、どこも現時点では政府入札など向けが中心で、所得の向上や（一人あたりGDP 3000USD超えしている国もでてきている)や中古車規制が始まることにより一般の人の新車への買い替えが起こるタイミングで、現代やKIA、
中国メーカーに勝てるかという危機を迎えています。
個人的には豊田通商がケニアで行っている、中古車の状態を認定するサービスにも注目しています。「信頼」はアフリカにおいて、商売になるかはともかくニーズが高いです
、随時更新を繰り返してきた。中古車輸出の繁忙期とされる４月以降、改めて目標必達に向けて、社内システムの活用をメールや口頭などで各部署で周知していく方針だ。
社内システムでは、社内規定に基づいた代金収受の締め切りを販売部門の各スタッフごとに確認できる。受注から代金収受の期間は、仕向け地によって異なるが、短い所で５日、長い所でも１０日と、社内で定めている。その期限を超した場合、社員に通知がいく仕組みとなる。
ＳＢＴでは海外バイヤー向けの輸出販売サイトで車両の受注を受け、車両代金を受け取って輸送の手続きに入る。これまでは受注から代金収受の期間が遅れがちになっていたという。
同社は１５年９月期中に常時月間２万台以上の輸出を目標に置く。現在は月ごとにばらつきがあるものの、１カ月に約１万５千台を出港している。「２万台以上の輸出には社内の基盤固めが必要になる」（中古車輸出担当者）と、
社内の体制を整えて、台数増加につなげていく考えだ。
共通であるのなら、コストは下がるはず。
つまり、投資等の累積効果によって、第１事業(国内市場)が１０かかっても、
第２事業(北米市場)は５で済むというわけである。
ただし、第１事業より第２事業の方が範囲が広く、ビジネス展開の難易度が
高い場合、その効果がなかなか現れない。カスタマイズのコストが
それなりにかかるからだ。しかし、時が経過すれば、売り上げが伸びても、
コストは下がる。
ところが、メルカリの現実はそうはなっていない。
ということは、北米市場にフィットさせるために国内のビジネスモデルを
相当改良しているものの、北米市場ではなかなか上手くいっていないと
考えるのが自然である。つまり、北米市場は今現在苦戦している。
しかし、無理やりでも成長しているように見せかけるため、
広告費や販促費を大量投入するから、赤字幅はさらに拡大する
(1)貸借対照表は会社がどこから営業活動に必要な資金を調達し、
何に使っているかを示しています。(2)損益計算書は会社が1年間でどのくらい儲けたかを表しています。(3)キャッシュフロー計算書では
どのような原因でお金が増えたか減ったかを示しています。
このように、3つの決算書の役割はそれぞれ異なっています。しかし、3つの決算書は「損益計算書がよくなると貸借対照表もよくなります。
キャッシュフロー計算書がよくなれば、さらに貸借対照表がよくなります…」という関係になっています。
つまり、キャッシュフロー計算書が登場したことで、1つの決算書がよくなることで、他の決算書も改善されるというサイクルができました。
3つの決算書に記載される数値は互いに連動し、3つの決算書を全体的にみることで、会社が儲かっているかどうか、正しく判断できます。
ここで会社の経営状態を判断するためにはそれぞれの決算書で指標となる比率を1つずつ、つまり3つの比率をチェックすればよいのです。
そしてこれらの指標は5つの項目で努力すれば全て改善されます。この単純な関係が決算書を身近に引き寄せたといえます。
また、今までの貸借対照表や損益計算書の数値だけでは、専門的な知識を持ったプロでないと会社の経営状態を正しく判断することは難しいものでした。
しかし、キャッシュフロー計算書が登場し、会社にどのくらいの現金や借金があるのかが
一目瞭然となったことで、一般の人にもいい会社なのか悪い会社なのか、わかりやすくなりました
貸借対照表は、年度末の財産の状況を知るための書類
キャッシュフロー計算書は、一年間のすべてのキャッシュの出入りの状況を知るための書類です。
一年間の合計額である点では、損益計算書と同じです。
ただ、キャッシュフロー計算書が損益計算書と異なる点の1つは、営業キャッシュフロー、投資キャッシュフロー、
財務キャッシュフローの３つの区分に分かれている点です。
損益計算書は、本業での収入と支出についての書類ですが、キャッシュフロー計算書は、お金の動きすべてを説明した書類ということです
財務三表から何がわかるのでしょうか。たとえば、
・仕事をして得たお金を貯金して、マンションを買ったこと。
・貯金だけでは足りずに、住宅ローンを組んだこと。
・借りた住宅ローンをこれから返していかなければならないこと。
などがわかります。
これが上場会社のように広く株主から出資を募っている会社の場合は、
利益を事業に再投下せず内部留保ばかりするというのは、利益が配当されることを期待して出資してくれた株主に対する一種の裏切りです。
したがって、自己資本比率にしてもROEにしても、全ての企業に一律に良い悪いと杓子定規に財務分析指標をあてはめて評価しようとするのは間違いです。
ROAを見れば、企業が総資産をいかにうまく使って利益を生み出しているかが分かります。ROAが高いほど、効率的に利益を生み出せている会社であると言えますが、ROAが高いから問題がないとは限りません。
ROA分析は、安全性分析と一緒に
たとえば、自己資本がほとんどなく、多額の負債を使って利益を生み出していても、効率よく利益を生み出していればROAは高くなります。実際に、借金に苦しみながらもROAが高い会社はたくさんあります。
ROAが高いか低いかだけではなく、流動比率、当座比率、固定比率、負債比率などの指標を使って、安全性を分析することが重要です。
ROAの目安は？
一般的に、ROAが5%が超えていると優良企業であると判断されます。ただし、業種によって基準が変わってくるため、ROAを分析する際は同業種の水準と比較することが大切です。
ROAを高める２つの方法
ROAを高めるためには「売上高利益率を上げる（収益性を高める）」か「資産回転率を上げる（効率性を上げる）」かの2つの方法が考えられます。
【流動比率】
流動比率（％）＝流動資産÷流動負債×100
流動資産はざっくり言うと1年以内に会社に現金として入る資産、流動負債は反対に1年以内に会社から現金で支払う負債です。
基本的なコンセプトは、流動資産＞流動負債であれば短期間（この場合は1年）の会社の支払能力は問題ないだろう、と言うことです。
【当座比率】
当座比率（％）＝当座資産÷流動負債×100
当座資産＝流動資産‐たな卸資産
と表されるのが一般的です。たな卸資産が当座資産から除外されるのは、たな卸資産に投じたおカネが現金化されるまで長期に及び、現金化されない可能性もあることを考慮しているからです。流動資産はざっくり
「1年以内に現金化される資産」と言いましたが、厳密には営業活動に投じたおカネが、仕入、在庫、販売を
経て現金で回収されるまでのサイクルにある売上債権、たな卸資産、仕入債務は、例えそのサイクルが1年を超えても
流動資産、流動負債とされます（これを正常営業循環基準と言います）。また、仕入れた商品が思ったように販売できず滞留在庫となったり、不良在庫として廃棄するリスクもあります。
当座比率は、このような現金化されないリスクを含んだたな卸資産を除外してもなお、当座資産が流動負債を上回っているかをチェックする財務指標という訳です。同様に、売上債権も滞留、不良債権は現金化されないリスクがありますので、
当座資産（流動資産にも）には回収不能リスクを反映した貸倒引当金を含める必要があります。
得られる公衆送信権料収益が段階的に引き上げられることが決まっており、先行投資として金融機関から借り入れる。返済のめどは22年。
公衆送信権料収益は19年度から約25億円増加。20年度は借入金と合わせた約38億円のうち、20億円を集客や視聴者を増やすための施策に充てる。選手育成や大規模災害への対策費などにも活用する。
東京 銀座一丁目駅 4,320万円
大阪 OsakaMetroなんば駅 2,440万円
愛知 地下鉄名古屋駅 1,750万円
神奈川 横浜駅 1,450万円
福岡 天神駅 770万円
兵庫 JR三ノ宮駅 655万円
京都 地下鉄四条駅 650万円
北海道 地下鉄さっぽろ駅 354万円
宮城 仙台駅 354万円
１位 ニューヨーク（５番街）
２位 香港（銅鑼湾 = コーズウェイベイ）
３位 ロンドン（ニュー・ボンド・ストリート）
４位 ミラノ（モンテナポレオーネ通り）
５位 パリ（シャンゼリゼ通り）
６位 東京（銀座）
７位 シドニー（ピット・ストリート・モール）
８位 ソウル（明洞）
９位 チューリッヒ（バーンホフシュトラッセ）
１０位 ウィーン（コールマルクト）
京都府 51件（72棟）
奈良県 64件（71棟）
大阪府 5件（8棟）
滋賀県 22件（23棟）
和歌山 ７件（７棟）
兵庫県 11件（14棟）
東京 2件（2棟）
神奈川 1件（１棟）
埼玉 １件（１棟）
千葉 0
現預金の減少だ。6月末に31億0960万円あった残高は、9月末に21億9000万円まで減った。
3カ月で10億円が流出しており、このまま手を打たなければ来年3月までに手元資金はほぼ枯渇しかねない。
もちろん、固定資産の売却や、取引銀行から資金繰り支援の融資を受けることができれば話は別だ。
だが、先の審査担当役員は「これだけ長い営業赤字だと、
融資基準に引っ掛かり、借り入れができる可能性は極めて低い」と断言する。
借り入れが困難だとすれば、残る手だてはエクイティファイナンスだ。
実際、大塚家具は2月に米系投資ファンドと、
ハイラインズ日中アライアンスファンドなどを引受先とする第三者割当増資で、38億円の調達を計画した。
しかし、ハイラインズが率いるファンドは中国当局の認可を得られないとの理由で、直前になって資金の払い込みをキャンセル。
実際に調達できたのは26億円にとどまるという失策を演じた。
足元の経営状況は当時と比べても一段と厳しくなっており、さらなる資金の出し手が現れるのは難しい状況だ。
ある大手証券の幹部は「普通のファンドではもはや応じられないだろう」と分析する。
理由は株価の低迷と、それに伴う大塚家具株の時価総額と株式売買代金の減少だ。
大塚家具株の1日の平均的な売買代金は数千万円から多くても1億円程度。
「この時価総額では小型株として見ても小さ過ぎ、
また流動性が乏しいので何か起こっても速やかに市場で売却ができない」と前出の証券会社幹部は続ける。
資金調達をする方法（エクイティファイナンス）の2つがあります。
公募（時価発行増資）
株主割当増資
第三者割当増資
転換社債型新株予約権付社債
エクイティファイナンスのメリット
エクイティファイナンスは、原則的に返済期限がない資金調達方法となります。そのため、金融機関から借入れをするときのように利息の支払いをする必要がなく、必要な資金が無駄なく確保できます。
それだけでなく、株主を増加させることにより資本が増えることから、財務体質を強化する効果もあります。
エクイティファイナンスのデメリット
株主にとっては新株として発行株式が増えた分、一株の価値が薄まります。そのため、株主割当以外のエクイティファイナンスの場合、既存株主に対して合理的な説明を行って、理解を得る必要があります。また、新株の多くを第三者が握った場合には、
経営に口出しをされ、会社の支配権や配当方針に影響が出る可能性もあります。
小売業年間商品販売額 2兆0007億円
新宿、大久保、代々木
小売業年間商品販売額 1兆4556億円
渋谷、原宿、恵比寿
小売業年間商品販売額 9853億円
池袋、高田馬場
小売業年間商品販売額 7489億円
上野、秋葉原、浅草
小売業年間商品販売額 7616億円
品川、五反田
小売業年間商品販売額 3555億円
梅田、北新地
小売業年間商品販売額 1兆2053億円
難波、心斎橋
小売業年間商品販売額 1兆2046億円
天王寺、阿倍野、新世界
小売業年間商品販売額 3394億円
京橋、天満橋
小売業年間商品販売額 2297億円
栄、名駅、大須
小売業年間商品販売額 1兆671億円
天神、博多、中洲
小売業年間商品販売額 8063億円
小売業年間商品販売額 7450億円
関内、元町
小売業年間商品販売額 ２４９３億円
四条河原町、京都
小売業年間商品販売額 6585億円
三ノ宮、新開地
小売業年間商品販売額 5653億円
大通り、札幌、すすきの
小売業年間商品販売額 6133億円
国分町、仙台
小売業年間商品販売額 4205億円
紙屋町・八丁堀
小売業年間商品販売額 4723億円
大宮、さいたま新都心
小売業年間商品販売額 3411億円
http://kanpo-kanpo.blog.jp/
https://kessan.fun/
https://catr.jp/
https://twitter.com/kessan_db
https://twitter.com/5chan_nel (5ch newer account)
三井不動産の2017年３月期のROAは2.4％と極めて低い数値となっています
ROAが高いほど収益性が高く経営効率が高い企業です。
しかし、ROAが高いということを逆手にとって考えると「大きな資本が不要なビジネス（少ない資本で利益が出るビジネス）」と言い換えることができます。
これは悪い表現をすると「参入障壁が低いビジネス」であることが少なくありません。インターネットビジネスがまさにその典型です。ネットビジネスは大きな資本を必要としないため、
利益率が高くROAやROEといった指標も高くなりがちです。
しかし、そのような美味しいビジネスには競合他社が続々と参入し、また小さな資本でビジネスに参入できるため、参入障壁が低いです。
また、大きな資本を必要としないということは、将来的に大きな資本を入れて成長できる投資先がなくなってしまう可能性があり、
規模が大きくなるにつれてROAが下がってしまう可能性も十分考えられます。
バフェットがこの部分で言いたいのは「多くの資本を必要とせず、ただ利益率が高いだけの企業はたくさん存在する。そういう企業はいずれ高成長を続けることが難しくなり、配当や自社株買いによって株主に利益を返すことになる。
利益率が高く、かつ大量の資本を利用できる企業はほんのひとにぎりだけ」ということです。
バフェット的には、株主へのリターンとして良いものを順に並べると「高成長を続けること ＞ 自社株買いをすること ＞ 配当金を出すこと」であり、自社株買いや配当金によって株主に報いるのは本望ではありません。
あまりにも高い総資産利益率は、競争優位性の脆弱さを表わしている場合がある
アナリストの多くは、総資産利益率が高いほど良いと主張する。しかし、ウォーレンが発見したとおり、あまりにも高い総資産利益率は、競争優位性の脆弱さを表わしている場合もある。
例えば〈コカ・コーラ〉に対抗すべく430億ドルを集めるのは不可能だが、〈ムーディーズ〉に対抗すべく17億ドルを集めるのは、可能の範疇に入ってくる。
こうした点から〈ムーディーズ〉の根源的経済性は〈コカ・コーラ〉を凌駕（りょうが）している一方、〈ムーディーズ〉の競争優位性は〈コカ・コーラ〉よりもはるかに脆弱であると言える。
ただ、ROEを見て頂くと米国は12%であるにも関わらず日本は8%しかありません。これが指し示すことはなんなんでしょうか？
答えは簡単で、米国は借入を積極的に行うことによってレバレッジを効かせてROEを高めており、日本はあまり借入をおこなっていないということを示しています。
日本人らしい保守的な経営ですね
バフェットが何故このROAにも注目しないといけないかというと、ROEを高くみせるための政策を企業がうつことにより、あたかもROEだけみたら
順調に成長しているように見せかけることができる為です
消費者独占型企業は新たな設備投資や研究開発を行う必要がなく、基本的には借入金を行う必要性が少ないのです。
ですので、このようにROEが高いけどROAが低い企業は消費者独占型の企業ではないと、判断することが出来るのです。
価格競争型企業の特徴
それでは上で述べたバフェットが決して投資しない価格競争型の企業の特徴について、もう少し詳しく見ていきましょう。
価格競争型の企業では企業間の競争が激しく、ビジネスの成否が商品やサービスの価格のみに依存している産業に多く見られるとしています。例えば以下のような業界です。
・紙・パルプ
・林業・製材
・石油・天然ガス
・鉄鋼製品
・航空会社
・穀物生産
まあ確かに、値段以外見ないですよね。航空会社なんて、本当値段重視だと思います。一部のお金持ちを除いては。
バフェットは自動車業界もこの分野に加えていましたが、私も含め一部の自動車好きには受け入れがたかったので敢えて↑のリストからは除きました笑
これらの企業では価格競争に巻き込まれる為、利益は不安定で事業を拡大したり、新たな分野に進出する資金もままならず成長が見込めないと述べています。
更にもう一つの特徴として、価格競争型の企業は競争力維持の為に設備更新を頻繁におこなっており、多額の長期負債を抱えているとしています。
例としてGMは1990~2000年の累積利益300億ドルに対して2000年には1360億ドルの長期債務、ユナイテッド航空は1990~2000年の累積利益40億ドルに対して
2000年には50億ドルの長期債務を抱えていました。
これほどの債務を抱えていれば、新たな革新を引き起こす為の資金が捻出できませんね
仕入れた商品にどれほどの利益を乗っけて商品を売り上げているかを示す売上総利益率は高ければ高いほどその会社が高付加価値の商品を販売しているといえます。
代表的な会社がappleです。
http://fsreading.net/analysis/006.shtml
売上高総利益率は高ければ高いほどその会社の市場における競争力の高さを示しますが、少ない利幅の商品を大量販売することで利益の絶対額を増やすという戦略もとりうることから粗利率は一概に高ければ高いほどよいというわけでもありません。
会社の最終目標はあくまで税引後当期純利益の最大化であり、売上高総利益率（会社側からみた値入率）はその会社が採用している競争戦略に過ぎません。
なお、売上利益率は業界や業種によって大きくことなるため比較の際には同業他社平均と比較する必要があります。
粗利益で３％って、、、
なぜそうまでしてロシア向け中古車輸出をやめないのだろうと本気で思います
薄利多売ビジネスは我々零細加盟店では
できませんね。ただ、彼らもそれなりに厳しいようで、それだけ回すためには大きな資金が必要
です、で、銀行などから融資を受けているので、粗利よりもともかく売上、右肩上がりの売上が
ないと融資を受けられなくなるので、それなりに必死です。
原価率』ではなく、粗利（売上総利益）を見る『額の経営』をしなさい」というものだった。
その意味するところは、同じ粗利でも仕入れ値によって原価率が違うということ。例えば、同じ500円を稼ぐにしても、
250円で仕入れたものであれば750円で売ることになるので、
原価率は250円÷750円＝約33％となる。ところが、1000円で仕入れたものを1500円で売ると、原価率は約67％に跳ね上がる。
料理で使うオマールエビは通常、カナダ産のものになるという。しかし、「俺の」に来て坂本から「原価を掛けろ」と言われた布川は、念願だったフランス・ブルターニュ産のオマールエビを
店で提供することができた。アワビも普通は冷凍ものしか使えないが、生きているアワビを使えたという
山川氏は売上を気にしたことがない。山川氏が常に意識しているのは、
自動車1台あたりの粗利×台数、つまり売上総粗利益だ。経費については、人件費と家賃だけを気にすればよいというのが山川氏の考えである。
とにかく利益を出し続けていれば、銀行は必要な時にきちんとお金を貸してくれる。取引業者も儲かるので、
良い案件を真っ先に紹介してくれるようになる。さらに、取引業者を簡単に切るようなことをせず、
目先の利益を追うようなことをしなければ、信用を勝ち得ることもできる。これはビジネスで最も大切なことだ。
また、ビィ・フォアードでは儲けをため込まないように心がけている。お金は何かと交換して初めて価値を持つものだ。だからこそ、粗利が目標金額を超えたら、
あまったお金をシステム投資や広告宣伝費に投じるようにしている。たとえば、クリスマスきゃんぺーんとして、25台の車をお客さんにぷれぜんとをしたこともある。
2019年の飲食店事業者の倒産は11月までに668件発生し、既に前年（653件）を上回った。過去最多となっているのは2017年の707件であるが、2019年はこのままのペースで推移すると通年の倒産件数は728件前後となり、過去最多を更新する可能性が高い。
「酒場・ビヤホール」と「西洋料理店」が過去最多を更新
業態別（11業態）にみると、居酒屋やビヤホールのほか、焼き鳥店、おでん店、もつ焼き店などをメインとする「酒場・ビヤホール」（143件、構成比21.4％）、レストラン、フランス・イタリア料理店などの
「西洋料理店」（110件、同16.5％）が11月時点で過去最多を更新し、業界全体の倒産件数を底上げしている。「中華・東洋料理店」や「喫茶店」は過去最多に迫る勢い。
11月までの件数でみると、「酒場・ビヤホール」、「西洋料理店」、ラーメン店、カレー店、焼肉店、餃子店などを含む「中華・東洋料理店」（96件、構成比14.4％）の3業態で全体（668件）の52.2％を占めている。
「酒場・ビヤホール」は2009年以降、11年連続で最も倒産件数の多い業態となっているほか、
「西洋料理店」は2017年（86件、前年比41.0％増）、2018年（92件、同7.0％増）、2019年（110件、同19.6％増）と3年連続増加し、ここ数年で件数が2倍近くに急増している。
一方で、てんぷら店、うなぎ店、とんかつ店、沖縄料理店などの「日本料理店」（46件、構成比6.9％）は、他業態に比べ件数は少なく、「すし店」（18件、同2.7％）や
「そば・うどん店」（15件、同2.2％）、「料亭」（7件、同1.0％）も同様の結果となった。和食はその他の業態に比べ新規参入が少なく、消費者の嗜好やトレンドに左右されにくいことなどが要因とみられる。
負債総額5000万円未満が8割超、50億円以上は2013年以降ゼロ
負債額別にみると、2019年（1月～11月）は「5000万円未満」の小規模倒産が構成比84.4％（564件）、
5000万円を超える倒産は同15.6％（104件）となった。「5000万円未満」の倒産は2015年から5年連続で8割超の構成比となっている。
飲食業界はブームやトレンドの移り変わりが激しく、成長半ばにして事業継続が困難となる事業者が多いことが要因とみられる。
同社の間違いによる損失は、先に挙げた例ほど莫大な金額ではないかもしれないが、利益率が低い航空業界では大きな判断ミスだった。
アメリカン航空は1981年、燃料や人員確保のための資金繰りが悪化し、現金が底をついていた。ロバート・クランドール社長は、コストを大幅に削減して同社を根本から作り直そうと試みた。
当時の金利は高かったため、同社は手っ取り早く現金を手に入れる別の方法を思いついた。それは生涯ファーストクラス乗り放題のチケットを25万ドル（当時の為替レートで約5500万円）で販売することだ。
「Aエアパス（AAirpass）」として知られるこのチケットは現在、インフレ調整を加えると57万ドル（約6200万円）の価値がある。1994年の販売終了までに、28人がAエアパスを購入した。
アメリカン航空はすぐに、このチケットの問題点に気が付いた。レストランでの飲み食べ放題などでは通常、一人が飲食できる量に限りがあるため、
サービス乱用は起きにくい。しかし、ファーストクラス乗り放題チケットを購入した顧客は、ここぞとばかりに利用を繰り返した。
資金繰りが危機に陥った場合、ソフトバンクＧだけではなく、金融機関の信用を揺るがしかねない規模だ。
立教大学ビジネススクール教授で投資銀行での経験を持つ田中道昭氏は
「これまで邦銀にとって、世界のトップレベルの金融機関と親しくしてきたソフトバンクと取り引きすることは名誉なことだった」が、
「ウィーワーク問題を契機にリスク要因が顕在化し、懸念を示す向きも出てきている」と指摘した。
低金利環境で収益源を求める金融機関にとっては、ソフトバンクＧは重要顧客で、簡単に縁を切れない事情もある。
融資や企業の合併・買収（Ｍ＆Ａ）への助言に加え、起債や新規上場でも収益を上げられる。
孫氏がみずほＦＧの前身である第一勧業銀行から融資を引き出したのは24歳の時。その後40年にわたり、大胆だが信頼できる顧客と位置付けられてきた。
調査会社フリーマンによれば、ソフトバンクＧが15年以降、世界の金融機関に支払った手数料は19億ドル（約2100億円）を超え、ほとんどが日本勢へのものだ。
孫氏がオーナーを務めるプロ野球球団の福岡ソフトバンクホークスが日本一を決めた10月、汐留本社には三井住友ＦＧのＳＭＢＣ日興証券の清水喜彦社長など
国内外の金融機関から贈られた祝花が並んだ。
多額の借入金によりソフトバンクＧの信用格付けは低く抑えられており、銀行はより高い金利を求めることができるとブルームバーグ・インテリジェンスの
田村晋一アナリストは指摘する。スタンダード・アンド・プアーズ（Ｓ＆Ｐ）ではＢＢ＋と投資適格より１段階低く、７段階高いＡＡ－のトヨタ自動車とは対照的だ。
ソフトバンクＧには約４兆3000億円の現金があり、社債による資金調達にも積極的だ。
また保有するアリババ・グループ・ホールディング株の価値は15兆円規模に上り、資金調達の裏付けとなっている。
ただ国内主要行との関係が冷え込めば、10兆円強のビジョン・ファンド２を立ち上げている孫氏にとっては広範囲で影響が出る可能性がある
「利子の付く借金である有利子負債が多いと売り上げがいくら上がっても経営リスクが高い。また、ソフトバンクの自己資本比率は自己資本6兆5688億円÷総資産29兆4127億円で約22％とやや低い水準です」
と公認会計士の川口宏之さん。
一方、川口さんはソフトバンクはあらゆる数字を洗い出す必要があると言う。たとえば自己資本比率は、保有するアリババ株の含み益を入れると約73％になる
（図1参照）。そのカラクリをいまから解説したい
アリババの保有分だけでも約15兆。それにヤフーの保有分1兆円などを合わせると、16兆円は超えます（18年2月21日現在）。これらの株を売却すれば16兆円のキャッシュは用意することができます。
さらに、そのほか公開されていない未上場株もキャッシュ化できます」（米島さん）
こうして一つひとつを解き明かしていくと、安定した経営の実態が見えてくる。一見ギャンブルにも見える孫会長の巨額投資だが、極めて合理的な判断のもとに行われているのだ。
https://blogos.com/article/330295/
・ｾﾌﾞﾝｲﾚﾌﾞﾝ（加盟店の話が有名）
・楽天（加盟店から儲けてる）
つまり、すべて儲け話商法なんだよね。
そもそも人がいない、貯金がない、将来への希望がない。
国内は儲からないのはみんな知ってるから、
商売をやりたがっている奴らを囲って、そこから金を取っている。
いま成功してるのはこういう人たちだよ。
ﾀｺ足食いなんで,すよ。 ゆでがえるとも言われていますが、 いずれ死んでしまうﾓﾃﾞﾙです。
現在日本企業が保有する現金は200兆円を大きく超えている。つまり、百歩譲って「過剰に現金を持っているのだから給料や設備投資に使え」という話はまだ意味も通るが、
「内部留保を給料や設備投資に使え」は、そんなことをしても現金が減るだけで内部留保は1円も減りません、ということになる。
給料アップの要請は労働者として何ら問題のない行為だが、その際に内部留保を使えと余計なワードを使うから議論が混乱してしまう。
給料アップの要請に根拠を持たせるために出てきた話が内部留保だと思われるが、根拠にもなっていないことは明らかだ。
サービス残業をやめさせろとか、名ばかり管理職・名ばかり店長に残業代を払えとか、そういった主張のほうがよっぽど根拠がある。
結局企業がやることは課税を避けるために配当や自己株買いだろう。
これによって起きることは企業経営の不安定化だ。株主還元が増えることは決してマイナスではなく、それどころか経済全体でプラスの効果も見込めるかもしれないが、課税を避けるために配当を払うことは歪んだインセンティブを生む。
先に挙げた不動産業界のように、業績悪化のバッファー（緩衝剤）となる手元現金は減り、倒産リスクが上がるかもしれない。また、マイクロソフトのように成長期には配当を出さず再投資に回して資金を外部流出させない、
といった資本政策が採りにくくなる。内部留保を手厚く持つほど税金が増えてしまうのであれば、配当を払わなければ投資家に損をさせてしまうからだ。
本当に内部留保課税を行うのであれば、配当の非課税化くらいはやらなければ資金調達で混乱をきたすと思うが、おそらくそういった対策はまず行われない。
内部留保課税や内部留保で給与アップといった話は必ずといっていいほど「大儲けしている企業を懲らしめて庶民を守る」といった文脈で語られるからだ
企業は配当として払い出さなかった利益も株主の所有に帰すべきである。
＊７つのない
①冷蔵庫を置かない（売り切る）
②大口発注を基本的に受けない（個人の日々の需要に特化）
③広告を打たない（一等地の店舗がショーウィンドー、口コミ重視）
④本社に店舗スタッフの採用権がない。店長が採用。社員試験制度、移動は立候補。
⑤本社がまとめて発注しない。各店舗の裁量。
⑥売上のノルマがない。店舗の独自目標。店舗売上が毎日発表。
⑦職務分掌がない。一番上に顧客、下に社長の逆三角形があるのみ。
そういったいい車を仕入れられるのなら、輸出でも勝算ありです。
結局中古車は仕入れで全てが決まります。当然ですね。中古車に限らず中古ビジネスってのはそういうもんです
上記の「信頼の置ける海外のバイヤーを見つける;」には、まず英語が話せないとダメですね。
またBtoB取引なので、回転資金がないと難しいでしょう。
車を見ずに即金で払ってくれる、なんとも心やさしいバイヤーがいれば話は別ですが、そんなお人好しが果たしているのかどうか。
（かのビィフォワードでさえ、売掛金の未収で何千万円もの損失、裁判までしています）
それにこういった信頼のおける業者は、すでに基幹取引先をいくつも持っているので、その隙間に入り込むのは大変です。
こういった話は先に目をつけて、資金を投入したもの勝ちです。
ビィフォワードはその点、先見の名があったってことです。
それとECサイトを作って直接販売なんてのも遅すぎます。
上記のトレードカービューがいます。親会社は天下のソフトバンク。広告、宣伝資金面で勝てるわけがありません
「利益剰余金」として計上されます。内部留保である利益剰余金と、現預金の金額に直接の関係はありません。
企業は1年間で稼いだ純利益から配当などを払います。残りを内部留保として社内に残します。内部留保は利益剰余金として資本金などと合わせて株主のお金である純資産を構成し、
企業のお金の出元を示す貸借対照表の右側に表示されます。一方、現預金は企業の資産内容を示す貸借対照表の左側に表示されます。
企業の資産のうちどれだけを現預金として保有するかは経営戦略のひとつで、内部留保とは無関係です。
例えば、A社は利益剰余金および純資産が1億円とします。銀行から1億円を借りると、A社の総資産は合計2億円となります。経営陣が2億円のうちいくらを現預金とするかはA社の経営戦略次第です。
株主から見た日本企業の問題点は過剰な内部留保にあります。一般に内部留保が多いと、銀行の信用度が増します。日本企業は金融危機の教訓から、信用度を重視して内部留保を多めに積んできました。
一方、株主からは「内部留保が過大」と映るため、増配要求につながります。
企業業績の改善は鮮明だ。この7年間（2012年度～18年度）で企業の経常利益は約1・7倍になり、内部留保は約159兆円増え、企業の現金・預金も約55兆円増えた。
両者は有価物という点では同じですが、その中身が異なります。簡単に言うと、CF計算書における「現金及び現金同等物」の方が名前の通り、より現金に近い概念です。
先述のとおり、B/Sは1年基準で流動/固定に区分されますので、1年後に満期が到来する預金も「現金及び預金」に含まれます。
これに対して、CF計算書における「現金及び現金同等物」はより短期間に現金化が可能であるものだけが含まれます。一般的には、預金であれば決算日後3か月以内に満期が到来する預金のみが集計されます。また、B/Sでは有価証券に
区分される資産であっても3か月以内に現金化が可能な短期の運用資産の場合は「現金及び現金同等物」に含めます。
一見すると名前が似通っていて混同しやすいので、財務諸表の注記にはB/Sの「現金及び預金」とCF計算書の「現金及び現金同等物」の違いについて説明が付されています。
そのときに「いくらあるか」だけではなく、「じゅうぶんにあるか」をあわせて確認しましょう。これが１つめのポイントです。
では、なにをもって「じゅうぶん」だと言えるのか？
ひとつの目安として、「平均月商（年間売上高 ÷ 12ヶ月）の１ヶ月分以上あるか」が挙げられます。
入金と出金のタイミングから、多くの場合、平均月商の１ヶ月分くらいの現金預金がないと資金繰りに苦労することになるからです。
また、売上不振や急な損失の発生など。それら不測の事態には、平均月商１ヶ月分のおカネではもちません。
そう考えると、現金預金は少なくとも「平均月商の３ヶ月分くらい」というのが、目指すべき「じゅうぶん」の目安だと言えます
であるにもかかわらず。手元におカネを置いておくのはもったいない、余っているおカネがあるのなら借入金をどんどん返済しよう、という会社があります。
ところが、それは大企業のやり方であって、中小企業のやり方ではありません。
どんな方法であれ、おカネを持つ（＝資金調達する）とコストがかかりますから、そのコストを抑えるために「手元の現金預金はできるだけ圧縮する」という考え方はたしかにあります。
しかしそれは、「いつでも資金調達できる」ことが前提です。
手元の現金預金を圧縮したばかりに、不測の事態にはお金が足りずにもちませんでした… では元も子もないからですね。
この点、大企業には増資やら社債やら、豊富な資金調達手段を備えています。いつでも資金調達できます。
中小企業はどうでしょう。ほとんどの中小企業にとっての資金調達手段は「銀行融資」に限られるのが現状です。
その銀行融資も、基本、会社の業績がよいときに限られますから、いつでも資金調達をできるわけではありません。
であるのなら。中小企業が「手元の現金預金はできるだけ圧縮する」という考え方は問題です。
言うまでもなく、わずかな現金預金では、不測の事態に会社を守ることはできないからです。
したがって、中小企業はむしろ借りてでもおカネを持っておく。ひいては、「借りられるとき（業績がよいとき）に借りておく」ことも考えておきましょう。
そのうえで、まずは平均月商の３ヶ月分の現金預金です。
毎年、決算書には多額の現金預金があったとしても、実はギリギリでやりくりをしている月もある。ということが、年間推移からうかがい知ることができます。
推移にはムラがある、ギリギリのところがあると認識できれば、そうならないように事前に銀行融資を受けておく。などの算段をすることもできます。
ただし。現金預金の年間推移を知ろうとするのであれば、本来は「資金繰り表」で確認をすべきです。
ところが、多くの中小企業では、資金繰り表がつくられていません。
資金繰り表の重要性を理解していないから、という理由もあれば、資金繰り表のつくりかたがわからないから、という理由もあるようです。
これについて、「そんなの利益が増えたからおカネが増えたんだろう」とか、「赤字だったからおカネも減ったんだろう」と思われるかもしれません。
たしかに、それもあるでしょう。けれども、そればかりでもありません。
たとえば、めちゃくちゃにたくさんの商品を売り上げることができたが、そのあと代金を回収できなかった… という場合。
商品を売り上げている（商品を引き渡している）ので、その分の利益が決算書（損益計算書）に掲載されます。
いっぽうで、売上代金の回収ができないので、おカネは増えません。むしろ、商品仕入の代金を支払っている分、おカネは減っています。
というように、利益が増えたからといって、必ずしもおカネが増えるかというとそうでもない。
逆もまたしかりで、利益が減ったからといって、必ずしもおカネが減っているわけでもない。
ならば、どうしておカネが増えたんだ？あるいは、減ったんだ？ というのは現金預金の残高や推移を見ているだけはわからないのです。
貸借対照表、損益計算書に続き、第３の決算書とも言われる「キャッシュフロー計算書」です。
と言っても、「そんなもの見たこともない」という会社もあることでしょう。
なぜなら、キャッシュフロー計算書は決算書の一部でありながら、中小企業にはその作成義務がないからです。
ゆえに、ほとんどの中小企業では、キャッシュフロー計算書がつくられていません。
多くの経営者が疑問に感じている「不思議」です。儲かったのならお金も増えるはず、というのは自然な感覚なのに。
その「不思議」の理由は、利益とお金の間にできるズレにあります
利益とお金の動きが一致しない取引」として、その動きのズレをカンタン資金繰り表で調整していきます。３大要因とは次のとおりです。
1掛け取引 （売掛金と買掛金）
2固定資産 （購入と減価償却）
3借入金 （借入と返済）
それならば、おカネが増えたかどうかは、貸借対照表からでもわかるのではないか？ その通りです。でもわかるのは、増えたか減ったかということだけ。
その「理由」まではわからない。
キャッシュフロー計算書をなおざりにできないワケがここにあります
（1）利益＜現金
 商品が売れて利益が出ても、掛けで売ったのでその売掛金（掛けで売ったときの未収金）が回収されるまでは現金が入らず、利益よりも現金のほうが一時的に小さくなる。
（2）利益＞現金
 手形で仕入れた商品を現金で売ると、手形が落ちるまでは現金が出ていかないので、利益よりも現金のほうが一時的に大きくなる。
（3）利益の減少≠現金の減少
 たとえ利益が上がらなくても、売上を上げ続けるために事前に商品を仕入れたり、製品を作ったりするためにお金を使う。家賃は前払いが一般的。
人を採用したり、試験研究や商品開発のためにお金を使うのも先行投資になる。新しい事業に進出するために会社を買収するというのも同じで、お金は減っていくが当面の利益は減らない。
（4）利益の増加≠現金の増加
 たとえ利益が上がらなくても、銀行から運転資金を借り入れたり、増資（出資を受け入れて資本金を増やす）をしたりして現金が増えることもある。
（5）耐用年数にわたる利益の減少≠初年度だけの現金の減少
 設備投資（機械を買う、工場を建てるなど）をすると、お金を使った年に全額費用にするのではなく、その機械や工場が
何年使えるかという耐用年数を想定して、その年数にかけて費用を割り振っていく。売上を上げるために
何年も使える資産（固定資産）は、各年度の売上に対応して費用化しないと偏るため。これを減価償却（げんかしょうきゃく）と呼び、各年度に割り振られた費用を減価償却費という。
 資産の価値は毎年減っていくが、どんなふうに減価していくのかを想定して計算する。減価償却の詳しい方法は省略して、その考え方だけをお伝えしよう。
 いま耐用年数10年の機械を100万円で買ったとすると、買った年は減価償却費10万円（100万円を10年で割った金額）だけが計上される。つまり利益は10万円だけ減るが、現金は100万円全部が減る。
それ以降の9年間は、減価償却費10万円が毎年計上されるが、現金は減らない
1つは給料をたくさん払って赤字にすることがあげられる。赤字になると純資産の部にある利益準備金が減るからだ。
設備投資も買った時点では現金が設備へと形を変えるだけだが、設備もまた毎年少しずつ費用として計上されて赤字になれば利益準備金を減らすことになる。
さて、これらは認められるかどうか。給料が増えれば社員は喜び、設備投資が増えれば取引先の
機械メーカーも大喜びだと思うが、現金が余ってるから、内部留保があるから、
という理由でこんなことをやれば経営者は株主にクビにされるだけだ。場合によっては株主に訴えられる可能性すらある。
株主に文句を言われない形で内部留保を減らすにはどうしたらいいのか。これは配当を出せばいい。現金が減り、内部留保も減るからだ。
実際、不要な現金をため込むことは企業経営的には褒められたことではなく、株主の圧力に押されて資金を一気に配当することもある。
特別配当とも呼ばれるが、マイクロソフトは2004年から4年間で8兆円という、史上空前の配当（配当と自己株買いを含む株主還元）を行った。
政府が企業の内部留保を減らしたいのであれば、現在20％となっている配当への税率を非課税にすればいい。金持ち優遇と批判を受けるだろうが、
株価も上がって年金資産の運用にもプラスとなり誰も困る人はいない政策になるだろう。
連結貸借対照表の概要です
流動資産は73億2,700万円。現金及び預金が1億9,100万円、受取手形及び売掛金が3億8,500万円、立替金が2億4,200万円となっています。
立替金は通関の受注が増えれば増えるほど、けっこう増えてきます。私どもは、与信制度で、かなり厳しく立替金の枠を設けて、
これをできるだけ増やさないようにしていますが、どうしてもやらなければいけない部分は避けられません。
それで、（通関受注が）増えれば増えるほど、それに比例して、若干、この立替金が増えていく傾向にあります。これは通関業の特徴と言いますか、その他の企業も同様で、
当社だけ行わないわけにはいかず、（立替金が）引っぱられていく要因となっています。
資産合計が76億5,400万円です。
流動負債は16億3,100万円。（内訳として）買掛金が2億1,800万円、未払法人税等が6,700万円。
固定負債が4億1,300万円。（内訳として）退職給付に係る債務が2,700万円です。
負債合計が20億4,400万円。
純資産合計が56億1,000万円、うち利益剰余金が5億700万円。増減として、（前期比で）5億700万円増えたということです。
負債純資産合計が76億5,400万円、自己資本比率が72.9パーセントです。
ttps://logmi.jp/280827
堅強なバランスシート：
2018年12月期末において、純資産8,606百万円（前期末は7,974百万円）に対して、現預金は
5,744百万円（同5,101百万円）と、同社のキャッシュ比率は66.7％（同64.0%）と高く、有利子負債は無い。こうし
たバランスシートの健全性は、今後の新規投資やM&A実施などの際に有利に働くうえ、外部環境の悪化への耐久性の
高さを示すだろう
シェアは業界トップではあるものの、
20%に留まっており、無数のプレーヤーが存在することを意味する。その中には中小・零細企業も多いことから参入障壁
は低いと考えられる。
ttps://sharedresearch.jp/ja/9384
ネットキャッシュ倍率が
小さいほど蓄えた現・預金が有効に経営活用されていないキャッシュリッチ企業として株価が割安と評価される場合があり、M&Aなど企業買収の候補にもなりやすい。
ネットキャッシュ倍率が小さい企業は買収防衛策の一つとして株価（時価総額）を上げる必要に迫られ、ROE(自己資本利益率）の改善を目指す傾向がある。
その結果、増配や自社株買いなどの株主還元を行う可能性が高いとして、株式市場での注目点になることがある。
M＆Aなど企業買収のターゲットになりやすい。
レオパレスの2019年3月末時点の現金および現金同等物は、前年より約150億円減少したものの830億1900万円。有利子負債は480億4500万円であるから、ネットキャッシュは349億7400万円ある。
＜ネットキャッシュ倍率の計算式＞
・ネットキャッシュ＝830億1900万円―480億4500万円＝349億7400万円
・ネットキャッシュ倍率＝489億7640万円 ÷ 349億7400万円＝1.4倍
レノの買い占めが明らかになった5月初旬の株価は約200円。200円時点での時価総額は489億7640万円であるから、ネットキャッシュ倍率は1.4倍だ。
ネットキャッシュ倍率が1倍割れということは、理論上、その企業の全株式を買えば、買収額より高い現・預金を得ることができるということになる。株価が200円時点のレオパレスのネットキャッシュ倍率1.4倍というのは、
1倍に近い水準なので、割安感が強いと考えられるのだ。
資金繰り(家庭の家計簿と同じ)とは、日々の入金と出金を管理して、資金不足がいつ、どのくらい、どうして起きるのかを事前に把握するものである。通常数ヶ月から半年先までを管理するが、乏しい資金で回さなくてはならない企業なら、
週や日単位でも行う必要がある。なお、資金が潤沢な企業では支払のやり繰りという点では問題ないので、むしろ資金運用管理が重要になる。
キャッシュフローとは狭い意味では文字通りのカネの流れのことであるが、広い意味では企業価値の評価として、企業が一年間でどれだけ現金を増やしたか・減らしたかを見る概念である。
資金繰りもキャッシュフロー計算書も利益ではなく現金に着目している点では同じだが、前者は経営者のために不可欠であり、後者は投資家保護に使われる。
前年度の財務諸表と比較した結果、売上高成長率が10%でした。成長しているようにみえますが、
もし市場全体の平均成長率が20%であれば、業界の中で見れば伸びていないということになります。
一方、ストックの指標は、フローのように一定期間の経済活動を集計するのではなく「ある時点」での資産状況を示すものだ。毎月の収入がフロー、ある時点での預金残高はストックとなる。
企業の決算では、資産や負債の状況を示すバランスシート（貸借対照表）にストックが示されている。そこには、預金残高や保有している不動産の価格などが記載されているが、それらは「決算日」という「ある一時点」での合計なのである。
ストックには、フローにおけるGDPのような国全体の状況を示す指標は存在しない。株式などは集計できても、個人や企業、さらには政府が保有している多様な資産の
すべてを把握するのは極めて困難な上に、株価や不動産価格などは絶えず変動していることから、それらを合計するのは事実上不可能なのだ。
そこで、国レベルでのストックは、分野別に発表されているものから総合的に判断せざるを得ない。株式市場全体の動きを示す「日経平均株価」
や「東証株価指数」、「公示地価」や「路線価」などの不動産価格を示す指数、さらには外国為替相場も、ストックの状況を示す指標の一つと考えられる。
国全体のストックは、こうした様々なストックの指数から、読み取ることになる。
経済状況を読み取る上で重要な2つの要素であるフローとストックだが、相互に密接な関連がある。売り上げというフローが増えれば、
預金など企業のストックは増加する。一方で、保有している株式の価格が急落して損失が発生すると、
これを埋め合わせるために、経常利益というフローが減少し、場合によっては赤字になるという具合だ。企業の業績の悪化は、
売り上げの減少や人件費上昇などのフローの問題によっても、株価や地価の下落というストックの問題によっても引き起こされる。
国レベルの「不況」も同様だ。かつて、不況の多くは、消費の低迷による売り上げ減少や生産活動の低下などが原因の「フロー型」だった。しかし、近年では「ストック型」が増えている。
「バブル崩壊」に伴う不況は、株式などのストックの暴落が、収入などのフローに波及したもの。サブプライムローン問題が引き起こした金融危機も「ストック型」だった
年度や半期の「現金」及び「現金同等物（要求払い預金や僅少リスクの短期投資）」の増減実績を示しています。
営業でのキャッシュ獲得力や設備投資・資金調達などの状況が分析でき、
現代の戦略的なキャッシュフロー経営に役立っています。
資金繰表は（中小）企業の経営者が自らの資金計画のために作成するもので、
３～６ヶ月の短いスパンで当面の資金ショートを起こさないよう収支過不足を把握する
事前の予定表として役立てられます。わりと古い時代からあるようです。
資金運用表はキャッシュフロー計算書と似ており、組み替えも容易ですが、
資金の範囲を「運転資本」及び「固定資本」と捉えている点で
キャッシュフロー計算書より対象が広くなっています。
https://a.r10.to/hIB4u6
1998年03月 魚金ほんよこ店（新橋）オープ 2000年01月 魚金4号店（新橋）オープン
2002年03月 魚金池袋店オープン2003年05月 魚金五反田店オープン
2005年03月 魚金新店（新橋）オープン2007年01月 魚金浜松町店オープン
2007年07月 魚金ゆりかもめ店（新橋）オープン2008年02月 びすとろUOKIN（新橋）オープン
2008年07月 魚金烏森店（新橋）オープン2008年08月 イタリアンバルUOKIN（新橋）オープン
2008年11月 魚金3号店（新橋）オープン2009年04月 煮炊魚金（五反田）オープン
2009年05月 活力魚金（新橋）オープン2009年06月 イタリアンバルUOKIN池袋店オープン
2009年07月 鱈腹魚金（新橋）オープン2009年10月 びすとろUOKIN五反田店オープン
2010年10月 魚金田町店オープン（烏森店より移転）2011年02月 UOKIN PICCOLO（新橋）オープン（ほんよこ店改築）
2011年07月 びすとろUOKIN HANARE（新橋）オープン 2011年11月 吉祥寺魚金オープン
2011年12月 路地裏魚金（新橋）オープン 2012年03月 目黒川魚金（五反田）オープン
決算末日2018年02月28日
https://kessan.laboneko.jp/settlements/13625
純利益2億3203万7000円
利益剰余金12億5755万4000円
http://kanpo-kanpo.blog.jp/archives/29549561.html
2019年06月21日
居酒屋「魚金」決算公告（第25期）
第25期 決算公告
当期純利益：2億5909万円
利益剰余金：15億3010万円
http://kanpo-kanpo.blog.jp/archives/32561293.html
第26期 決算公告
当期純利益：1億2,271万円
利益剰余金：16億4,269万円
韓国で、コスダック（KOSDAQ）市場に進出している大型エンタメは3社で、JYP、SM、YGエンターテインメントがそれだ。ビッグヒットの昨年の売上高と本業の儲けを示す営業利益はそれぞれ5879億ウォン、975億ウォン。
大手エンタメ3社が上げた営業利益の合計は858億ウォンだから、1社だけで大手3社を凌ぐ儲けっぷり。ちなみに、ビッグヒットの2018年度の実績は売上高3014億ウォン、
営業利益799億ウォンで、1年で95％、17％分、それぞれ業績を伸ばしたことになる
中小レベルの芸能企画会社としてスタートしたビッグヒットは、13年にデビューしたBTSが世界的な成功を収め、売上が急激に成長したおかげで、エンタメ業界トップの座に君臨することができている。
専門家の間では、ビッグヒットの企業価値は最低2兆ウォン、中には6兆ウォンと見積もる者もいる。
15日の終値基準でSM（7433億ウォン）、JYP（1兆329億ウォン）、YG（6936億ウォン）の時価総額と比較すると、その高い評価が理解できるはずだ。
もっとも、「ビッグヒットの場合、所属アーティストのうちBTSに対する依存度があまりに高い。BTSメンバーの兵役問題が不可避であることは、事務所の業績悪化リスクとして作用する」といった意見もある。実際、ビッグヒットの売り上げのBTS依存度は約90％に達する。
時間軸と空間軸
2020年06月01日
仮想通貨デビュー当初、私は値動きばっかり追って１分足ばかり見ていました。しかし関先生から１分足は勢いを見るときのみ使用すると言っていました。それから、もっと長い足を見るようになり、後から、後から分かる様になりました。無知は怖いです。本当にありがとうございました。
自分が登るべきは、どの山か。登る山を決めずに歩くのは、さまように等しい。登るべき山は自分で決めたかった。偶然で事業を決めたりしたくなかった
底値で買収、高値で転売
９人中のトップは７５億㌦（番付４位）のルーベン兄弟だ。イランのユダヤ人迫害を逃れた両親のもと、亡命先のインドのムンバイで生まれ、英国に移住したのだ。鉱物資源取引で資金を貯（たくわ）えた兄弟にとり、飛躍のチャンスは
社会主義体制崩壊後のロシアの混乱であった。狙いを定めたのは、資金不足で経営に行き詰まったロシアの巨大アルミメーカーの買収だった。
兄弟は資本主義システムが産声を上げ始めたばかりのロシアに最初に飛び込んだ英国人企業家であり、同時に最大の資金を投じた外国人投資家でもあった。兄弟の行動からはユダヤビジネスに特徴的なリスク志向の強さが見て取れるのだ。兄弟はこの買収で儲（もう）けた稼ぎを元手に、英国内の不動産投資に打って出るのだ。
続く５５億㌦（番付９位）のローレンス・グラフは英国生まれだが、両親共に東欧出身者の移民家庭で育ち、１５歳から働き始めた苦労人だ。ダイヤという伝統的ユダヤビジネスで成功。高級品に特化し、ニューヨーク、東京等３０店舗を擁し、未加工ダイヤのカット・研磨職人だけで５００人を抱えている。
ブランド企業を底値で買収。不採算部門をリストラし、蘇（よみがえ）らせた後、高値で転売する手法だ。
「英国企業の修繕屋」という肯定的評価を下す評論家もいる。主な買収先は婦人服小売りのアルカディアだ。世の注目を浴びることを望まぬ者が多いユダヤ系企業家の中では珍しく派手好きで知られる。
２０億㌦（番付３０位）のザケィ兄弟は、イスラエル出身の移民から成り上がった不動産王で、１９８０年代、不動産投資のトップランド社を設立。１８億㌦（番付３３位）のスティーブン・ルービンの得意技も企業買収だ。リーボック社買収に成功。米運動靴市場の３４％を握っている。
以上の事実から、買収こそユダヤビジネスの特色だということが分かった。企業を一から育ててブランドを築くまでには、大変な労力と時間がかかる。利にさといユダヤ人は、そんなまどろっこしいことはやらない。優れた製品を生み出す力がありながら、
経営陣が失策を重ね、株価が下がった企業に狙いを定め、買収攻勢を仕掛け、ブランドを手に入れるのだ。
2017年基準
1.米国：12兆8011億ドル
2.中国：4兆5614億ドル
3.日本：3兆8009億ドル
4.ドイツ：1兆8359億ドル
5.英国：1兆7671億ドル
6.フランス：1兆5501億ドル
7.インド：1兆4756億ドル
8.ブラジル：1兆2217億ドル
9.イタリア：1兆2003億ドル
10.カナダ：9547億ドル
11.メキシコ：7320億ドル
12.スペイン：7151億ドル
13.オーストラリア：7030億ドル
14.ロシア：6953億ドル
15.大韓民国：6905億ドル
配当性向とは企業が1年間に得た利益のうち、配当に回す割合であり、高いほど株主に優しい企業となる。また従業員の平均年収や平均年齢も記載した。
会社によっては経営者の親族や資産管理会社が大株主になっている例も少なくなく、家庭単位でみるとさらに大きい配当金を得ているケースがありそうだ
J1首位の浦和は、経営戦略分野で1位を獲得。2位の川崎フロンターレとわずか1ポイント差で2年ぶり4度目の優勝となった。浦和は入場料収入で川崎に倍近くの金額差をつけるほど、スタジアムに足を運ぶ熱心なファンが多い点が特徴。コロナ禍により各チームの集客が厳しいなか、
スタジアム外でもサポーターに後押ししてもらえる仕組みを、いかに作るかが喫緊の課題となっている。
J2首位の長崎は、マーケティング分野、財務状況分野で4位、経営戦略分野で1位タイとなったものの、経営効率分野では12位と課題を残した。20年はジャパネットたかたの創業者でもある高田明社長が退任し、
後任に高田氏の長女である高田春奈氏を就任させている。Jリーグ唯一の女性社長のもと、経営効率分野をいかにして改善していくのか。今後の動向に注目が集まっている。
J3で首位となった北九州は、マーケティング分野、経営戦略分野、財務状況分野で1位、経営効率分野で2位と全分野で好成績を収め、18年に続いて2連覇を果たした。19年のシーズンは、リーグ順位でも首位を獲得。
デロイト・トーマツは「取り組んできた組織再編とマインドチェンジというビジネスマネジメントの施策の効果が具体化し、フィールドマネジメント面にもそれが波及した」と分析している。
今でも家賃収入で遊んで暮らしている上に、酔うと資産隠しに成功した事を自慢している。
家族親族に資産があればそれで食べていける。
家族親族を一社員として事前にたくさん給料払っておくとか、奥さん名義の別会社とかよくある手口。
上位１％の富裕層の合計純資産額34兆2000億ドル（約3620兆円）に対し、下位50％（約１億6500万人）の資産額は合計２兆800億ドルにとどまり、全米の家計資産の1.9％にすぎない。
一方、ブルームバーグ・ビリオネア指数によれば、金持ち上位50人の合計資産は今年初めに比べ3390億ドル増え、約２兆ドルに達した。
株式保有の有無も富の格差の重要な要因だ。下位90％の株式市場へのエクスポージャーは約20年にわたり縮小し、
ＦＲＢのデータによれば、今では米国民の上位１％が株式の50％強、次の９％が３分の１余りを保有する。これは上位10％が88％強の株式を持つことを意味する。
しかも殆どの外人は万年赤字か僅かな黒字で税金を払ってないし。
「今回の３００万円は俺のダッカ支店に振り込んで」って輸出先に言えば簡単に利益操作できる。
日本人はこの技が使えない。
そして今年は日本にいた全ての外人輸出屋がコロナで２００万円もらったし、これ税金だ
外国人がオーナーの会社は帳簿上COSTで輸出。
BALANCE MONEYは輸出先の国で身内が管理。
日本人でも海外に支店を持っている会社もあるが、つまらないものに投資して丸損。
又は、集金に行っても払ってくれない。
バブル崩壊の直接的原因はこれなんだけど
融資ストップ→新規物件が買えない→売れないので不動産価格下落
これで「日本の土地は有限だから絶対値下がりしない」という不動産神話が崩壊→土地を担保に株式投資してた資金もストップ→株式相場大暴落→「財テク」と
称して不動産や株を買ってた企業が債務超過で破綻→失業率上昇、給与カット→自殺者急増
誰も借金しなくなり経済縮小、少子高齢化が追い討ちをかけ、回復しないまま今に至る
で、不動産融資総量規制やら金利引き上げやらで不動産価格の上昇を止めた当時の日銀総裁、故三重野総裁は「平成の鬼平」ってマスコミから大絶賛されてたのよ。当時のサラリーマンなんか「これで俺たちにも持ち家が買える」って。誰も経済原理なんて分かってなかった。そのサラリーマンも、それから企業倒産やリストラの猛烈な嵐で自分が自殺する羽目になるとも知らずに喜んでたんだから、つくづく皮肉なものだわ。
あの時もっと緩やかな規制にしていたら。
製造業は固定為替相場制が圧倒的に優位だからね
韓国の様にアメリカからなんと言われようが自国通貨売り介入してると、特に半導体の様な為替で決まる所は極めて優位
日本の場合、円高の時期が来る度に半導体企業は潰れていった
やっぱり電通が抜き過ぎてる
世界最大の売り上げを持つ広告代理店と電通はされているんだけど海外での影響力・認知度はゼロ
国内の売り上げだけで世界最大
海外の企業や代理店が日本で広告やCMを流そうとしても電通や博報堂通してくれなきゃCM流せないと言われてビックリすると言うねw
新聞・テレビ・広告代理店が完全に談合してて中抜き構造が強固に守られてるのは海外からも批判されてる
日本の広告業界は世界的に見て金を抜き過ぎておかしいとね
結局大手代理店がなんで叩かれるかと言ったら
制作会社が自分達で作っても代理店通さないと絶対流せない仕組みになってるから
そして大手代理店は極一部の美味しい仕事だけ、グループ内の制作会社使って、それ以外の8-9割のものは自分達で作らず、中抜きだけして下請けに流してるだけと言うね
受注だけ代理店が受けて、それ以降の現場の打ち合わせも制作も全部下請けに丸投げ
で金を握ってる相手との連絡だけ代理店が抑えると言う
大阪府警が今夏以降、東京の販売会社などを
医薬品医療機器法（薬機法）違反容疑で摘発した。事件ではネットに掲載された体験記事が、実は広告代理店による広告だったと判明。
代理店は行政指導を逃れるためか、ダミー会社名義で広告を配信したことも明らかになり、ネット広告のモラルが問われている
記事はネットに配信された広告で、配信元として２つの会社名が記載されていた。しかし、一方は法人登記もない架空会社で、もう一方は登記はあるものの活動実体のない休眠会社だったのだ。
行政が広告表現の指導をしようとしても捜査権限がないため、会社の実態をつかめない。だが、府警は地道な捜査で裏にいた広告代理店２社を暴き出した。今年７月、販売会社と代理店のＳ社とＫ社、
下請け１社の担当者ら６人を同法違反容疑で逮捕。９月末には法人としての４社も書類送検した。
事件の構図はこうだ。販売会社がＳ社とＫ社に広告制作を発注し、Ｓ社はさらに下請け会社に依頼。完成した広告は販売会社が確認した上で、
両社がダミー会社名義で配信していた。広告には販売会社のサイトに誘導するリンクが貼り付けてあり、
広告料はリンクのクリック数や契約数に応じた「成功報酬」。３月までの４～５カ月間で、Ｓ社とＫ社はそれぞれ２千万円前後の報酬を受け取っていたという。
一方、ネット広告は今や社会にとって不可欠な存在だ。中小事業者も少ないコストで宣伝を打てるメリットがあり、電通によると、昨年は初めてテレビ広告を上回り、
広告費が２兆円に到達。ただ、同時に悪質な広告も増え、ルールを守る事業者が割を食っているという危機感が業界内でも広がっている。
三菱が特別である例としては1970年代に財界に中国ブームが訪れた時、当時の三菱重工業社長、牧田與一郎が「エサを見て無定見に尻尾を振るのは卑族の商法だ」と抵抗し、
そんなことをしているとバスに乗り遅れると言われると、「心配するな、オレの会社ではジェット機をつくっている。バスに乗り遅れて困った時はうちの飛行機で送ってやるさ」と豪語した。
事実、後から中国に接近した三菱が大逆転を果たすのだが、中国側もやはり三菱を特別視していたのである。よく、「鉄は国家なり」と言われる。しかし、むしろ良くも悪くも「三菱は国家なり」なのだ
なんだか中華系の通販サイトみたいなラインナップになってしまっております。
中華系商品がなくても転売屋の商品が多く検索しづらくなっています。中華系商品なら直接 aliexpress（中国最大手の阿里巴巴集団が運営している通販サイト）
から直接購入したほうが安いし、補償もあまり変わらないのでこちらから買った方がいいような気がします
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Amazon直販のみ (マーケットプレイスを除外して) 表示させることができます。
なお、アイコンをクリックすることで、ON(カラー)/OFF(白黒、マーケットプレイスを含む検索）で検索結果を切り替える事が出来ます。
1位：シェイク・マンスール氏（マンチェスター・シティ）
233億ポンド（約3兆2100億円）
2位：ロマン・アブラモビッチ氏（チェルシー）
85億ポンド（約1兆1700億円）
3位：スタン・クロエンケ氏（アーセナル）
68億ポンド（約9370億円）
4位：シャヒド・カーン氏（フルアム）
58億ポンド（約7990億円）
5位：ナセフ・サウィリス氏（フルアム）
55億ポンド（約7580億円）
結論から言うと、３ヶ月で破綻する可能性はないが、秋冬にコロナの第二波が来れば２１年３月までに破綻する。
２０年３月期決算では売掛け債権回転日数が２６.３日、棚卸し資産回転日数が１２４.８日、買掛債権回転日数が５１.０日だったから、運転資金回転日数は１００.１日で、
必要運転資金は４３２億円と年商の２７.４％に及ぶ。期末のキャッシュフローは配当金の支払いや借入金の返済でカツカツで、５７億２６００万円しかなかった。
そこにコロナ休業による売上の激減が生じた。４月の既存店売上は６２.４％減だったから、５月も２６日から営業を再開してもほぼ同率の減少になると見れば、４、５月に失った売上はほぼ１６０億円。その間の固定費負担を最小限に抑えたと見て８０億円、
計２４０億円のキャッシュが失われたはずで、５７億２６００万円のキャッシュフローは即、蒸発して１８０億円以上の借り入れが必要になったと推察される。
株主資本３８６億３４００万円の６割以上が２ヶ月で吹っ飛び、借入金は４６億円から２３０億円に膨らんだはずだが、超過債務にはまだ距離があるから『余命３ヶ月』とはならない。業績が低迷していたわけでなく一過性の厄災だったから、１８０億円の借り入れが難しいとも思えない。
ただし、緊急事態宣言が解除されても即、通常ペースの売上に戻るわけではなく、７掛け８掛けから徐々に回復していくことになるから、６月〜来３月の売上も９掛けに届かないと見る。となれば営業赤字は避けられないから、
綱渡りの経営が続く。コロナの第二波が来なければ、徐々に回復して来期は通常ペースに戻るだろうが、もし第二波が来れば力尽きる可能性も残る
所要運転資金＝売上債権＋棚卸資産－仕入債務
・棚卸資産は在庫の金額です。
・売上債権とは未回収の代金のことです。
・仕入債務とは、まだ支払いをしていない仕入の代金です。
この２社を追い抜くのはまず無理な話です。
輸出に希望的観測がもてる業者は、
１、英語が話せる
２、海外のバイヤーを掴んでいる
３、ある程度の回転資金がある
この３つを兼ね備えているところでしょう。
海外でエンドユーザーに売るのは、今は難しいでしょう。上記の２社が力を持っているからです。
但し、トレードカービューは、ECサイトなので、そこに自社の商品を出品すればエンドユーザーとの取引が可能です。
しかし、入会に１００万円ほどの資金が要ります。
また、トレードカービュー内での価格競争に入りますので、日本のオークションで仕入れて、このECサイトで売ろうとしても利ざやを稼げません。
運良く、知り合いからタダ同然で仕入れてきた車を売れば話は変わってきますが、オークションでは相当安く仕入れないと無理ですね。
対策法は一つあります。
「信頼の置ける海外のバイヤーを見つけること。で、その人に売ってもらう」
これしかないです。但し、簡単なようで、それが一番難しい。
日本車の信頼は絶対です。
なので、安くて人気車種なら、海外のバイヤーも喉から手が出るほど欲しがります。
そういったいい車を仕入れられるのなら、輸出でも勝算ありです。
結局中古車は仕入れで全てが決まります。当然ですね。中古車に限らず中古ビジネスってのはそういうもんです
またBtoB取引なので、回転資金がないと難しいでしょう。
車を見ずに即金で払ってくれる、なんとも心やさしいバイヤーがいれば話は別ですが、そんなお人好しが果たしているのかどうか。
（かのビィフォワードでさえ、売掛金の未収で何千万円もの損失、裁判までしています）
それにこういった信頼のおける業者は、すでに基幹取引先をいくつも持っているので、その隙間に入り込むのは大変です。
こういった話は先に目をつけて、資金を投入したもの勝ちです。
ビィフォワードはその点、先見の名があったってことです。
それとECサイトを作って直接販売なんてのも遅すぎます。
上記のトレードカービューがいます。親会社は天下のソフトバンク。広告、宣伝資金面で勝てるわけがありません。
ただ、柳の下にはドジョウが２、３匹はいるものです。１匹だけではありません。
方法を変えれば、勝てる確率は上がってきます。
メルカリが最近新規上場しましたが、あの会社が立ち上がった時に、天下のヤフオクに勝てると誰が思ったでしょうか。
所詮、メルカリはヤフオクの即決取引のアプリ版です。
チャンスを掴めるかどうか。それはあなたの時代を読む目と、行動力です。
メルカリの山田会長は、そこが優れていたってことです。
（もちろん彼は連続起業家ですから、人脈が一般人よりかなりあります。普通の人より資金が集まりやすいのです。そこはお忘れなく）
３００万ぐらいんがおすすめ。
ところが税法上はすでに減価償却済みなので「今年の売り上げから一括で引ける」のだ。
新車の国産車を買う。→６年掛けて売り上げから引いていく。
６年落ちのベンツを買う→今年の売り上げからしか引けない。（今年だけ儲かったような会社の場合有利）
新車のほうがいいじゃん？今年だけ儲かったなら来年悪かったら売却すりゃいいじゃん？
の意見もあろう。
３００万の国産車は１年落ちの下取りは半分程度。買取をさんざん回っていってもせいぜい２００万。
しかし経費計上できたのは５０万しかない。
ベンツなら３００万を１年乗ってもそう落ちない。２００万としてもすでに経費計上は３００万出来ている。そう、売り上げを３００万圧縮できたってわけ。
「まず、南部氏はパソナグループの株を約40％も実質的に保有しているのがポイントです。同グループは、
2020年5月期の売上が3250億円という大企業。これほどの規模の上場企業の場合、
創業家の持ち株は数％が普通です。40％も実質保有していれば、会社の中では怖いもの知らず。好き放題にできるわけです」
パソナの経営戦略は、コミュニケーション力という。
「パソナの会社案内や沿革を見ると、ある特徴が見えてきます。それは毎月のように『シニア層の雇用』や『就職先のない大学生の契約採用』など、新たな事業を発表したり、
子会社を立ち上げている点です。つまり南部氏は大変なアイデアマン。こうした発想力を武器に会社の知名度を上げているのです」（同）
知名度の高さは、株価にも良い影響を与えている。
数字上は赤字スレスレになっていますね。まるで西武鉄道グループの不動産会社だったコクド（旧国土計画）を思い出します。
売上が1兆円をこえていたのに、赤字決算にして法人税を払ってなかったのです
純利益が少ないのは、販売管理費が多いからだと山田氏はいう。これは事業における販売業務や管理業務で発生した経費を指す
これが何に使われているのか。内訳は公表されていないので確認しようがありませんが、
淡路島移転や、『仁風林』での政治家や各界著名人の接待費に使っているのでしょうか
販売管理費を使いすぎるとし、経営を改善すれば営業利益率が1・6％から5・9％に向上すると指摘があったのですが、
パソナは受け入れなかった。放漫経営には誰も歯止めをかけられないわけですよ
その内4.7億円が金融債務で一般債務は9000万円程。（金融債務とは銀行借入だったりリース会社への負債で、一般債務とは取引先などへの負債）一般債務の9000万円の内7000万円は関連会社への債務なので、。本当に迷惑をかける形になったのは2000万円程。
まぁ少ないとは言え、迷惑をかけたことには変わりないのですが
債務者が自己破産をしたときに、債権者には残った財産が分配されます。財産の分配には優先順位があり、その順番は法律によって決められています。
このとき一般債権者より先に分配される種類の債権がいくつかあるため、優先される債権が多いときに一般債権者はほとんど債務を回収できません。
一般債権者より先に財産を回収できる債権は、国税や地方税、国民年金や国民健康保険料、共益費用、雇用者への給料、葬式費用、日用品に関する費用で
PR・マーケティング・製作会社のリレーション
https://otocoto.jp/interview/ikenobe158/
＠：・。、
韓国人のできます
中国人のできました
日本人のできません
日本人 「まだ未定のものを軽率に出来るとは言いません」
韓国人 「自分が出来ないと思われるとプライドが許さないので、とりあえず出来ませんとは言いません」
中国人 「とりあえず結果がでれば金になるので、出来ましたと言っておく。出来なくて困るのは客のほうで自分じゃない。」
◎エムスリーに死角なし。
政府主導のシステム構築などやめて、エムスリーに任せよ
─────────────────────────
日経新聞は
「医師9割、エムスリーに集う」と題する記事を掲載。各地で緊急事態宣言が発令される中、
国内の医師の9割が登録するエムスリーの存在感が高まっていると紹介。
新型コロナの感染拡大で訪問が難しくなった製薬各社が医師への営業手法として活用しているもので、
LINEや中国アリババとも提携するなど医療情報のプラットフォーマーとして台頭。
業績自体は非の打ち所がありません。売上、利益、純利益いずれも非常に順調で、
市場の期待に応えた見事な成績だと思います。
正直、ここまで順調な推移を見せる例は珍しい。エムスリーはとにかく動きが速く、
システム開発力もあるので、実現できることが多岐にわたります。今後も大いに期待したいところ。
私に言わせれば、今政府が新型コロナ対策などでにっちもさっちもいかなくなっているような
仕組みづくりも、エムスリーに任せればあっという間に出来上がると思います。
政府はマイナンバーベースでシステムを構築しようとしていますが、出来るはずがありません。
保健所、病院、政府にできないことを、全てエムスリーに任せてゼロから作ってもらう方が良いと私は思います。
代表取締役 持田昌典
第16期 決算公告
営業収益：1066億3700万円
純営業収益：946億800万円
営業利益：430億5400万円
経常利益：415億4600万円
当期純利益：268億5800万円
イノベーター理論における5つのグループは、新しい商品やサービスの受け入れが早いものから順に以下の通り。
イノベーター（Innovators）：革新者
アーリーアダプター（Early Adopters）：初期採用層
アーリーマジョリティ（Early Majority）：前期追随層
レイトマジョリティ（Late Majority）：後期追随層
ラガード（Laggards）：遅滞層
*1位 724人 アメリカ
*2位 626人 中国
*3位 140人 インド
*4位 136人 ドイツ
*5位 117人 ロシア
*6位 *71人 香港
*7位 *65人 ブラジル
*8位 *64人 カナダ
*9位 *56人 イギリス
10位 *51人 イタリア
11位 *49人 日本
12位 *47人 台湾
13位 *44人 オーストラリア
14位 *43人 韓国
15位 *42人 フランス
16位 *41人 スウェーデン
17位 *40人 スイス
18位 *31人 タイ
19位 *30人 スペイン
20位 *27人 シンガポール
20位 *27人 トルコ.
中国最大の飲料会社「農夫山泉」の創業者である。
39位の張一鳴氏は、動画共有サービス「TikTok」を運営するByteDance（バイトダンス）の創業者。 その他、ECプラットフォーム「拼多多」、
物流会社「順豊エクスプレス」、家電メーカー「美的集団」などの創業者がランクインした。
世界的な株価高騰により2755人の億万長者が誕生し、過去最多となった
新しい顔ぶれとしては、医療従事者向けサービス「M3(エムスリー)」の谷村格氏、法律ポータルサイト「弁護士ドットコム」の元榮太一郎氏、
企業向けクラウドサービスを展開する「ラクス」の中村崇則氏、クラウド会計ソフト「freee」の佐々木大輔
業務提携や代理店商売に重点を置く方向に行ってるので利益率は悪くなって、昔のように高利益率に戻るのは不可能でしょう。
仕事のできない人が売り上げを伸ばして実績を作ろうとするが、実をいうと肝心な利益が激減してるという古い日本企業にありがちな売り上げ至上主義。以前のインフォマートにはこういうことなかったけど、長尾がこの悪しき風習を三井から持って来た。結果、会社で最も社歴が長く
創業メンバーの大島取締役営業本部長が去ってしまった。もう社長に諫言できる人がいない。長尾は取締役向け自社株報酬の導入を実施するなど、やりたい放題で歯止めがきかない状態。この状態で配当だけは減らすというのが信じられない。
欧米企業ならば、この手の経営者はすぐに解雇されますよ
新型コロナウイルス禍でも放映権料の上昇で上位５０チームの平均は昨年から９・９％増の３４億ドルと算出した。
２位、３位はともにニューヨークが本拠地の球団で米大リーグのヤンキースが５２億５千万ドル、米プロバスケットボールＮＢＡのニックスが５０億ドルで続いた。
４位はサッカーのバルセロナ（スペイン）で４７億６千万ドルだった。沢村拓一の所属するレッドソックスは３４億７千万ドルで２０位
日本経済新聞は12日、2020会計年度のソフトバンクグループの純利益が4兆9000億円を超えたと報じた
ソフトバンクグループの純益は昨年、世界企業の中で3位に当たる。
1位は米アップル（円換算で6兆1905億円）、2位はサウジアラビア国営精油会社サウジアラビアラムコ（6兆1905億円）だ。
米マイクロソフト（4兆7882億円）、中国工商銀行（4兆7499億円）、ウォーレンバフェットのバックシャーハサウェイ（4兆5399億円）、グーグル（4兆2994億円）などを全てリードしている。
サムスン電子の昨年の純益（26兆4078億ウォン）よりは2倍近く多い。日本基準では歴代最大規模だ。 従来の記録は、2017年にトヨタが記録した2兆5000億円だった。
で世界の株式市場が暴落した19会計年度には、会社史上最大規模の9615億円の純損失となった。
昨年純益が急増したのは、逆に投資企業の企業価値が大きく上がったためだ。配達アプリ「ドアダッシュ」とインターネット商取引会社の「クーパン」が米国証券市場に上場して「大もうけ」した。
中国配車アプリ「ディディー」や東南アジアグラブなど、非上場企業の企業価値も大幅に上昇した。
昨年4-12月期の実現利益が2052億ウォン、評価利益が2兆5455億円に達する。 コロナ19の影響でデジタル化が急速に進展していることを受け、ソフトバンクグループが投資した情報技術（IT）関連企業の成長が目立っているという分析だ。
2017年にスタートしたビジョンファンド1号は計92社に投資し、昨年末までに10社の資金回収（エクシート）を完了した。 昨年発足したビジョンファンド2号もこれまで26社に投資した。
今年も投資した会社の上場が相次いで予定されているため、ソフトバンクグループが記録的な水準の純益を続けるという予想が多い。
2016年12月７４，７億
2017年12月８０，１億
2018年12月 84,2億。。。。。1億5,600万円
2019年12月 87,3億。。。。。1億6,１００万円
2020年12月 78.7億
田舎に工場が多い愛知や本社の多い東京が大きくなる
例えば大阪の郊外は住宅地なのでGDPはゼロ
愛知の郊外は田んぼや工場だからGDPはプラスになるだけ
都心の大阪市GDP＞＞＞名古屋GDPだからな
結局、郊外が住宅地の大阪、郊外が田んぼと工場の愛知の差
固定資産投資というのは、簡単に言うと、土地の上に立つ建物などの「ウワモノ」への投資です。
ウワモノをつくるには、コンクリートが必要になります。コンクリートの原料はセメントです。と言うことは、
セメント生産の動きを見れば、中国のＧＤＰの約半分を占める固定資産投資の実態をおおよそ把握できることになります
米国 14兆5464億
中国 5兆6045億
日本 2兆7569億
ドイツ
イギリス
インド 1兆7295億
フランス
イタリア
ブラジル
カナダ
ロシア 8563億
メキシコ
韓国 7994億
スペイン
オーストラリア
インドネシア
第26期 決算公告
当期純利益：1億2,271万円
利益剰余金：16億4,269万円
https://kanpo-kanpo.blog.jp/archives/35306285.html
居酒屋「魚金」決算公告（第27期）
第27期 決算公告
当期純利益：▲7億4777万円
利益剰余金：8億9491万円
発表日 2020年01月31日
会社名 株式会社エスビーティー
純利益 7億5700万円 (▲30.87%)
利益剰余金 30億0500万円 (▲17.22%)
発表日 2021年01月21日
純利益 3億1200万円 (▲58.78%)
利益剰余金 22億5800万円 (▲24.86%)
https://kanpo.tremolo.work/disclosures/106357
※単位はドル
1位：50億0000万 ヤンキース
2位：34億0000万 ドジャース
3位：33億0000万 レッドソックス
4位：32億0000万 カブス
5位；31億0000万 ジャイアンツ
6位：24億0000万 メッツ
7位：22億0000万 カージナルス
8位：20億0000万 フィリーズ
9位：19億7500万 エンゼルス
10位：19億0000万 ナショナルズ
11位：18億5000万 アストロズ
12位：18億0000万 ブレーブス
13位：17億5000万 レンジャーズ
14位：16億5000万 ホワイトソックス
15位：16億2500万 ブルージェイズ
16位：16億0000万 マリナーズ
29位：10億2500万 ロイヤルズ
30位： 9億8000万 マーリンズ
ではなぜ、今回の大量閉店に至ったのか。張勇氏は2021年6月の決算会見で、「2020年6月時点で、コロナ禍は9月に収束すると考え、規模拡大のチャンスととらえた。それがアジアではいまだに収束する気配がない。今思えば当時の判断が楽観的すぎた」と判断の誤りを認めていた。
決算資料などによると、海底撈はコロナ禍でテナント料が下落したのを「投資の絶好機」とみて、逆張り戦略で2020年に544店舗、21年上半期に299店舗を新たにオープンした。つまりこの1年半で店舗数を一気に倍増させたのだ。
だが、中国では感染はさほど拡大していないものの、「ゼロコロナ戦略」の影響で、クラスターが発生すれば即営業に支障が出る状況が今も続いている。また、急激な規模拡大でスタッフの育成も追いつかず、経営効率やサービスの質も低下したという
海底撈の11月10日時点の時価総額は約1125億香港ドル（約1兆6447億円）で、今年2月のピーク時から4分の1まで落ち込んでいる
個人資産もいわば没収されます。手続き中の収入は？
井戸 もちろん個人資産はすべて差し出しました
メルマガからの収入と、Twenty Nineからの報酬、それとさっきお話ししたお店から、わずかにいただいたりしていました。
住むところがなくて困ったとか、仕事を探さなくてはという切羽詰まった状況にはならずにすんでいます。
---金融機関との交渉は？
井戸 すでにリスケは実施していましたし、銀行の勧めで再建支援をする東京都の支援協会の元で再建計画を作ったりもしましたが、
どうも上手くいかない。そんな中で金融機関の一つが借り換えに応じてくれないと言ってきたんです。もういいかな、と
---負債総額は？
井戸 5億8000万円ほどです。
--そのくらい、なんとかならなかったんですか？
井戸 破産を決断したのは41歳。ちょうど厄年に入った歳でした
フェラーリの戦略は少し違うようだ。長期にわたるブランディングで自分たちの価値を高め、
文化を根付かせるための戦略をとっているのが特徴的で、これらの数字はその表れのひとつともいえる。
例えばクルマ好きにはおなじみの「跳ね馬のエンブレム」。この使用を許可するライセンス＆マーチャンダイジングビジネスは、
フェラーリの重要な収入源ともなっている。クルマ単体に頼らず、「ブランド」自体を売る、
そして価値を上げる戦略である（実際クルマを手に入れられなくても手軽に「あこがれ」が購入できる等
「イタリア人以外で初めてフェラーリをデザインした」日本人・奥山清行氏の存在も、フェラーリと日本の特別な関係性、物語性を高めていることは確かである。
このように、日本ではすでにその文化、価値は理解されているという前提で販売戦略が組まれている。
一方の中国では、物語と文化が浸透しておらず、その途上にあるという認識がフェラーリ側にもあることが、
過去の発言からもうかがえる。喉から手が出るほど欲しく、魅力的な中国市場で、フェラーリが「あえて売らず」、さらにプレミア性を高めるしたたかな戦略をとっているのだ。
ファッションに関心のない方でも、フランスのエルメスやルイ・ヴィトン、イタリアのフェンディやプラダなどの名前は知っているのではないでしょうか。数百万円もするにもかかわらず、生産が追いつかず数年待ちというバッグもあります。
バッグはバッグ、物を入れて運ぶという機能に変わりはないのに、日本製のしっかり作られた革のバッグの何倍もの価格で売れるのは、それだけの価値があると認める人が存在するということです。
スペックや価格を競うのではなく、その商品やサービスが持つ本質的な価値によって選ばれて、それにふさわしい金額を支払ってもらう。私の考えるブランドづくりのひとつのお手本がここにあります。
世界の人がその価値を認めるから、作り手にも十分な報酬が支払われる。その結果、職人が誇りを持って仕事に打ち込める環境が整い、さらに良いものが作られる。地域を代表するブランドとそこで働く職人は地元の人の誇りとなり、それにあこがれる若者や子どもたちが出てくる。こうした好循環がブランドとしての強さを確固たるものにしています。
では、日本製のバッグの品質や職人の技術が劣っているのかといえば、そんなことはありません。日本製の上質なバッグは、品質もデザイン面でも、世界のトップブランドにひけをとりません。でも、数百万円でそれを買おうという人はいない。技術や品質で勝ったとしても、ビジネスで負けているのが現状です。
工芸品の職人を希望する若者は少なくありません。しかし、その報酬の額を聞くと二の足を踏んでしまう。修業の名目の下に、将来設計が描けないほどの額しかもらえないケースが珍しくないから当然です。
。・リクルート
・エムスリー
・Zホールディングス
・楽天グループ
・ZOZO
・MonotaRO
・サイバーエージェント
・メルカリ
・カカクコム
・GMOインターネット
・DeNA
・ミクシィ
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